重庆知名酒商采访录

　　作为西南地区的一个重要阵地，重庆酒水市场的重要性显而易见。由于临近四川省，川酒势力在这里很强势，巅峰时期泸州老窖在这里收获10亿元，郎酒则收获8亿元，茅台、五粮液也有不小的市场份额，与之对应的，重庆也产生了许多名酒大商。此外，重庆作为直辖市和一座山城，拥有38个区县，地形的差别也导致其酒水销售渠道业态与天府之城成都有着巨大的差别。与之对应的，重庆酒商的思维也表现得更加活跃。本次小编走访重庆多名主流酒商，将其中值得业内借鉴的地方整理出来，试图展现酒业渝商的力量。

　　三人工贸冯麒麟：坚守商超专柜

　　冯麒麟并不是重庆酒商中资历最老的那批人，他的公司营收规模也并不是最大的，但凭借远东百货超市酒水专柜供应商的高信誉度以及非常齐全的名酒品种，还是被重庆酒圈人所称道。

　　在小编走访过的区域大商里，排在前几位的商贸公司大致有两种：一种是原国有企业糖酒公司职工辞职，凭借手头资源优势建立起专业酒水商贸公司；另一种则纯粹靠个人努力，脚蹬三轮车最终成为当地翘楚。冯麒麟也不例外，他属于半个前者。

　　1991年，冯麒麟毕业后被分配到重庆卷烟厂。上世纪90年代初的国家经济并不是很景气，但国有大中型企业资源很多，没有充分发挥作用，所以国家鼓励它们发展其他产业。从1992年到1997年的五年间，冯麒麟在重庆卷烟厂干过养鸡、现代办公用品、服装等不同行业。然而由于缺乏经验和优势资源，国企在这些行业的投资大部分都是亏损的。冯麒麟意识到创业应该扬长避短，于是以烟厂名义在火车站开了一家烟草专卖店。“我们能够在新品还没上市前就拿到货，做一个新品发布会，这些都是别人做不到的。”冯麒麟说。但国有企业体制上存存弊病，内部也矛盾重重，为了能干点自己的实事，冯麒麟最终决定辞职。

　　最初冯麒麟还是选择做了卷烟零售，不过受到烟草专卖体制的限制，根本没有发展空间。俗话说：“烟酒茶不分家”，当时酒业专卖体制刚刚取消。冯麒麟小甘小打小闹，将目光投到了酒水上面。当时冯麒麟刚起步，但已有许多同行年销售额达到了几千万。“那些同行主要做批发市场，为了避免竞争，我选择了当时的新兴渠道——商超。”上世纪90年代的重庆商超系统正处在起步阶段，现布覆盖重庆35个区域的重庆百货在当时也只有解放碑一家店。冯麒麟开始在一些民企和外资的卖场、超市做酒水专柜。商超专柜面对的是广大的市民消费群体，且偏重中高端消费，因此他主做多种中高端名酒品牌。做酒水的前几年，他一直在积淀，寻找更好的机会。真正让他崭露头角的是和远东百货的合作。远东百货总部在台湾，其在重庆的分店是重庆地区最高档的商超之一，因此当时有七、八家酒水商贸公司在和远东百货谈合作。谈到最后，远东百货最终确定由三人工贸全而经营商场中的酒水专柜。由此，人们提到重庆最高档的商超会想到远东百货，而提到远东百货的酒水专柜又会想到冯麒麟，这样一种标签式的定位让冯麒麟被业内人士广为知晓。

　　接下来其与福建建发集团的合作并成为建发在重庆地区最大的客户，2008年经销国窖、郎酒，2013年收购当地一家五粮液旗舰店，这些都在按部就班地进行。

　　发展到今天，酒业消费形态也发生了很大变化。在消费政策、经济形势和电商的多重冲击下，商超渠道的许多经销商已难以实现盈利，并逐渐退出。但冯麒麟还在坚守，“商超专柜是我们公司的根基，商超的许多作用是无法替代的。电商迟早会规范化，那时我们也能得到相应的发展。”冯麒麟一边坚守商超渠道，另一方面也把占据公司60%销售额的团购业务从单位团购转向个人团购。而在产品架构方面，依然坚持“名酒品牌最为齐全”的公司定位，同时针对自己的高端酒客户人群，又引进一款对人体健康有益的高端水“真硒水”。

　　2015年，冯麒麟又踏上了新的征程。

　　国誉酒业郑潘博洋：

　　从粗放式管理到精细化管理

　　重庆国誉酒业有限公司是重庆地区屈指可数的专业酒水公司之一，白2004年成立以来，一直从事酒水代理，其代理品牌有茅台、五粮液、古越龙山、国内外知名名酒，目前拥有5家酒水连锁超市。而郑潘博洋正是国誉酒业的少掌门，他是地道的90后。

　　尽管年轻，但郑潘博洋对酒业和公司未来发展的方向有着明确清晰的认知。同所有改革进取的大商一样，接手公司后的郑潘博洋也在循序渐进地对公司进行创新转型。“以前公司的业务量基本上都是集中在团购渠道，很大程度上是围绕公司老总的个人关系销售，这在行情好的时候会有起色，但要想获得长久发展，则必须依靠现代化的公司管理制度。”郑潘博洋决定在管理上狠下功夫。由于前几年国誉酒业发展较快，公司的业务团队较为粗放，职责分工并不明确。郑潘博洋首先对团队进行梳理，精减掉10个人，对每个人的职责进行了精细化的分工。其次，对公司的产品线进行增减，去掉一些不动销、占用公司资金的产品，引进具有潜力的新产品。“每个门店都应该有自我造血功能，而不能是一盘散沙。只有现在我们把内功练好，才能承接未来更大的机会。”郑潘博洋把现在的工作比喻为“修管道送水”，虽然转型中有阵痛，但相比一直“挑水”的公司来说，无疑有更广阔的发展空间。

　　除精细化管理外，郑潘博洋的经商理念中还有两点：放权和服务商。国誉已经拥有5家门店，未来还有可能继续扩张，如何管控好不断壮大的企业，是郑潘博洋接下来需要思考的事情。“单靠一个人是做不成大事的，当公司发展到一定阶段，就必须倚靠公司的骨十员工，我将赋予他们更多的权利。”郑潘博洋认为，骨干员工最在乎的并不是工资多少，而是拥有一份属于自己的事业。放宽他们对门店的管理权，催生骨干员工的主人翁意识，那么公司的凝聚力就会增强，国誉酒业这艘船舰才会更加平稳的驶向未来。

　　“服务商”的理念则是郑潘博洋从实践中得来的经验。“团购萎缩，我们就应该把路过的每一个客人当成VIP客户来对待，你会发现，他们的购买力非常强。”郑潘博洋要求门店员工增强自己的服务意识，对上门的每一个客户要恭敬礼貌，并耐心对待。如果送货给吃饭用酒的客户，要介绍一下产品并打开给客户倒上。“有一次我们客户的朋友吃饭时想要喝苏打水，我们的员工自己掏钱为他买了一瓶。只有员工发自内心的服务好客户，才能赢得客户的心。酒类经销商经历了从坐商到行商的阶段，现在则应该向服务商转变”。

　　郑潘博洋今年才仅仅25岁，他的未来还具有很多可能性，在他掌舵下的国誉酒业同样如此。

　　闽奥商贸陈宣祥：

　　回归“拙朴”，保持清醒的头脑

　　拜访陈宣祥的时候，恰好有另外两家企业的业务代表过来和他谈合作，两家企业都想借助他的超市渠道实现产品的畅销。陈宣祥的重庆闽奥商贸有限公司主做永辉超市系统，是永辉酒水供应商里销售额名列前三甲的经销商公司，根基稳健，经验丰富，这也是众多上游厂家选择与其合作的原因所在。

　　移动互联渗透各个行业的当下，O2O被认为是最具未来发展潜力的商业模式。因此连锁社区便利店成为人们热议的话题。“其他地区的连锁社区便利店可能会有很大的发展前景，但在重庆，社区便利店没有未来可言。”陈宣祥并不同意当下流行的看法。早在几年前，很多人都预言小型便利店超市将会成为人们购物的主流场所，但目前来看并没有。“这主要归因于重庆人区域意识很强，而商超业态又极为发达。”陈宣祥分析到。在重庆，区与区之间多数都是以大桥或河流分开的，具有天然的疏离感。重庆不像其他城市只有一个地标，每个区的市民都有白己心中的地标，本区的消费者一般不会去其他区购物。社区便利店品牌要想成功，则必须有足够多的店面，让市民意识到其影响力。在其他城市，因为市民的购物范围很广，可能100家店足矣显露出曝光度，但在重庆除非集中在一个区域，否则100家店很难见效。而另一方面，重庆的商超数量众多集中度高也导致连锁社区便利店无优势可言。“如加州地区相当于是3个社区大小，在这里集结了12家大型商超，重庆市商超的密集程度可想而知。”陈宣祥说：“拿永辉超市来说，现在以每年30%的速度扩张，一条金开大道有6家门店，有些店的直线距离不超过600米。这些商超购物环境好，产品丰富，价格优惠，距离也不算远，消费者没有必要去连锁便利店买东西。”

　　除对重庆商超业态有深刻理解外，陈宣祥还谈到大型商超对酒水品牌的新政策。据了解，永辉超市总部正在出台一项新政策，在酒水方面将砍掉近60%的品牌，只保留茅台、五粮液、剑南春、泸州老窖、郎酒五个全国性名酒品牌和当地区域强势品牌，未来在和酒水供应商合作方面也将采取“抓大弃小”的策略，整个西南地区的永辉超市系统的酒水供应将只由少数几家经销商负责。“仔细思考，我认为福州总部的决定是很正确的。集中资源与大商合作，会降低超市的沟通成本。最重要的是，目前酒水行业形势不好，此项规定将有效规避供应商将经营风险转嫁到商超身上。”陈宣祥说：“对于代理小品牌和杂品牌的商贸公司来说，很可能因为资金链断裂等各种因素倒闭，那么超市就会留下一大堆货物无人负责促销，就会变成累赘。”

　　正因为对商超系统的深刻的洞察力，陈宣祥存选择产品时会依靠自己的判断而不是随大流。在科技、信息日益发达的今天，陈宣祥有时会刻意提醒自己保持原有的“拙朴”。“太追求便利，就会丧失思考能力。”陈宣祥说：“让我们栽跟头的往往不是复杂的事物，而是简单的事物。因为复杂的事物我们会去思考，而简单的却不会。”

　　怡飞酒业韩清：

　　重组并购，优势互补

　　除闽奥商贸外，重庆另外一家在商超系统有着举足轻重作用的酒水供应商便是重庆怡飞酒类营销有限公司。2013年6月，在深圳怡亚通深度供应链股份有限公司的牵头下，重庆的三家酒水商瑞华、得飞、雁天合并成一家公司，成为重庆当地年销售额近3亿元的巨无霸。在此次重组并购中，三家企业各占15%的股份，恰亚通以55%的股份占据控股地位。重组后的怡飞商贸由原来雁天商贸公司的总经理韩清操盘。

　　谈起当初三家合并的事情，韩清记忆犹新。“当时怡亚通派人来谈重组并购的相关事宜，有三点理由让我下定决心进行合作。”韩清说。第一，2012年酒业进入调整期后，经销商经营遇到困难，韩清的公司发展遇到瓶颈。已经走过不惑之年的韩清开始考虑如何才能给公司员工更大的发展空间？如何可以在未来伞身而退？无疑入股成立大公司是很好的方式。第二，商超渠道的运作成本逐渐水涨船高，其政策也在倾向与大商合怍，舍弃小商。合并能够带来充足的现金流，并且合并后的公司将拥有更加齐全的产品线，与商超的谈判加大筹码。第三，怡亚通带来的不仅仪是资本，还有自建的线下超市连锁渠道和电商平台。这些都为下一步公司向上游企业开发自有产品打下基础。

　　重组合并后的怡飞公司没有裁掉任何一名员工，只是在原有人员基础上进行了梳理重新配置，韩清也兑现了当初的承诺。目前怡飞公司近800名员工，葡萄酒和白酒都很强势，渠道则以商超为主，占据其总体销量的85%，覆盖重庆新世纪、重庆百货、家乐福、永辉、沃尔玛等大型商场。重庆这三家本土经销商与怡亚通的合作真正实现了强强联合、在资源、渠道等方面能够更好地实现互补，同时也化竞争为合作，节省了大量资源。“原来消费者一走进超市，各家促销员都说自己的产品好。现在则全都为怡飞公司的产品做推广。”

　　商超渠道的强势并没有让韩清迷失方向。随着渠道越来越碎片化日益严重，如果专注一个渠道很难有较大发展空间。“接下来我们将发力其他渠道，存未来商超的销售额比重将占到公司整体销售额的40%左右。”韩清说。另一方面，怡飞还在产品品类上进行突破，饮料、啤酒也会陆续加入到公司的产品线。不过，韩清也表示，在引入饮料、啤酒时，不会盲目选择。依托怡飞公司强大的渠道网络优势，公司将着重考虑单品能够取得巨大销量的产品，如凉茶类里的加多宝等。“多品类发展将极大地提高我们渠道的使用效率，也会降低运营风险。”韩清说。

　　天子窖童必建：

　　让消费者重新审视中国白酒

　　和共他商贝公司不同，天子窖酒类销售储藏有限责任公司严格意义上米说是厂家的角色，它拥有自己的生产车问和储藏基地。不过，日前天子窖并没有寻找代理商，只是纳入消费音参与。

　　天子窖的营销模式是颇具创新性的。谈到年份酒和纯粮食酒，很多消费者持不信任态度，这是出于多年来厂家只是打出年份酒概念，而并未真正做到的原因。“很少有厂家不卖今年生产出来的酒，放到5年之后再来卖，因为这样很可能造成资金链断裂。”童必建说，“所以我们采取了另外一种方式，让消费者投资，不占用企业的资金。”按照奄必建的理念，客户既是投资人，也是消费者，他们在天子窖购买的窖藏酒由天子窖统一进行储存保管，储存期限届满则由消费者取走自己消费或转卖给其他人。

　　那么接下来一个关键问题就出现了：如何让消费者相信天子窖的酒就是真正的年份酒和纯粮食酒呢？童必建的方法是承诺。2012年，天子窖做出承诺：凡是在天子窖买到的纯粮食酒不是真正的粮食酒，公司会赔偿消费者100万。2014年，天子窖又针对年份酒做出承诺：凡是买到的酒没有达到年份标准，哪怕少一天，公司都会赔偿100万。“我们的理念是让中国的消费者重新审视中国白酒。”童必建说，“其实只要让消费者放心，很多人还是愿意多花些饯喝好酒的。”为了增加可信度，彻底打消消费者心中的疑虑，天子窖还引入保险公司作为第三方承担质量保险，天子窖对保险公司负责，保险公司则负责消费者。此外，天子窖采用窖藏酒封装三部曲，让其每坛窖藏酒在封装时，均由酒的主人在酒坛上亲自签名并烙下当天的年月日，确保封坛时间的真实性和酒年份的有据可查。

　　目前天子窖在重庆将1万平方米左右的防空洞改造成储藏基地，在贵州则拥有10万平方米左右的溶洞储藏基地？天子窖还在市区设立储酒所式的形象店——天子窖储存所，目前重庆有5家门店，贵州有1家。储酒所一方面为展示产品提供平台，另一方面为客户购买或提取窖藏酒提供便利。“未来我们将开设更多的储酒所，把我们的储酒所打造成‘白酒银行’。”童必建说，“我们专门设计了一款软件用来录入消费者的投资储藏信息，消费者要查询自己的储酒信息或提取货物，需要出示存单并输入密码。当我们的门店足够多时，消费者可以在任意一家储酒所实现储酒、取酒的功能，就像银行的交易一样。”另外，天子窖还可以提供送货上门的服务，将一坛年份酒搬到婚礼或宴席上开封，这种仪式感无疑非常强大。

　　天子窖拥有清香和酱香生产基地，未来还会涉足浓香型白酒，以及黄酒、葡萄酒品类，当发展到一定阶段，将会引入经销体系，以及连锁加盟等。不过，在这些宏伟蓝图下，童必建不敢忘记一个理念：一定耍保证是真实的年份酒。“这是我们企业的根基，如果这里出现问题，那么我们一切都会结束。”

　　博众峰华罗平：

　　搭建专业的酒水销售大平台

　　当酒业从2012年年底进入调整期后，不少经销商都提到在酒业的寒冬期要“抱团取暖”，但把这一想法落地实施的则不常见。罗平就属于这少部分人。

　　与怡飞三大商超渠道公司合并不同的是，罗平等三名发起人整合了19家区县市场的优秀酒类商贸公司，成立“重庆博众峰华贸易有限公司”。新成立的公司共有18个股东，公司注册资金1000万。其中三家发起人占据45%的股份，加上公司内的某些骨干员工的股份则共占60%的股份，其他股东各占2%的股份。在未来新公司将增资扩股增加15至20个股东，发起人也将稀释自己的股权。“我们的股东都是酒行业的，不考虑其他行业的。另外，我们在选择新股东时，资金是否充足倒不是我们首要考虑的，我们首先考虑的是他的渠道网络是否达标。”罗平说，“我们的目标是搭建一个专业的酒水销售大平台，未来每个县都会有我们的一个股东。”

　　以罗平为代表的三家公司牵头所成立的新公司，最大的优势在于渠道的完善性。以股东形式参与进来，无疑会让新加入的经销商具有更大的主观能动性，每个区县的股东也保证了产品能够在笫一时间在全重庆的完成铺货，从而吸引更多优质的上游资源。“凭借我们整合后的综合实力，我们在和上游企业谈判时将更占据主动权。”罗平解释到，“目前华夏长城、牛栏山等酒企已经和我们的新公司建立了合作。”在选择产品上，新公司成立了专门的产品委员会，又委员会成员共同决定，避免运营风险。“原则上我们只考虑酒类的大品牌。此外，在公司日渐壮大后，还将引入国内的某些知名啤酒品牌。”在啤酒运营上，罗平坚持主做易拉罐装啤酒。“易拉罐装上升趋势明显，而我们也避免了和区域强势啤酒品牌的直面竞争”。

　　对于罗平来说，牵头十几个股东共同入股成立新公司，其最终日标是先整合品牌产品与优势渠道，其次将传统贸易与互联网线上线下结合，打造物联网概念，最终实现资本升值。“我们毕竟在酒行业行走十几年，我们不会离开这个行业，继续做下去就要做得更好，做得更大。”罗平对未来充满信心。

　　总结六位当地主流酒商当前所做的调整，小编有两点深刻感触。第一，品牌集中度提升成为趋势。无论是永辉超市的调整，还是重庆各大主流酒商的选择，知名品牌的重要性越来越突出，这也倒逼上游企业的品牌集中度逐渐提升。目前全国排名前三名中国白酒企业营收占整个自酒的25%，这一数据同样印证了这一趋势。第二，未来的酒业将属于更为专业的酒类经销商。国誉把每个客户看做VIP客户，从团购商转型成为服务商；闽奥商贸专注商超渠道，对重庆商超系统有极为深刻细致的了解；罗平联合19家酒水商贸公司，将触角深入到重庆每个区县等，这些都是鲜明的案例。酒水的投机时代已然过去，大浪淘沙，留下的必然是深深扎根市场与行业的人。

　　“是挑战，同样是机会。”在酒业调整期，重庆酒商的中坚力量向我们完美诠释了这一道理。我们有理由相信，酒业的未来将更加理性，更加可持续，也更加辉煌。