国产葡萄酒商面临新变革

　　中国葡萄酒市场的发展，离不开葡萄酒企业的推动，而葡萄酒商又是企业发展不可或缺的核心载体。因此，酒商与酒企相辅相成，既相互促进，又在一定程度上相互制约，在不断地更新与完善中，形成了多种不同类型的合作关系与合作模式，不同阶段的市场格局也悄然形成着。当前，在新时期环境下，消费人群与消费方式都在发生着重大的变化，这也促使酒商与企业们进行相应的调整，从而更好地满足新的消费需求。在这一过程中，中国的葡萄酒商企亦将愈发成熟。

　　中国葡萄酒商的“合作生存”模式

　　上世纪90年代，葡萄酒开始进入中国消费者的视野，从盲目追捧到理性选择，形成了如张裕、中粮长城、威龙、王朝等一批有代表性的品牌和企业，并形成了与这些企业相对应的厂商合作方式，中国葡萄酒商则在不同的合作类型中，构建起了自身的生存模式。

　　NO.1：大商代理制

　　大商代理制即是将全国市场划分为几个大的重点区域，在不同区域中选定1～2家经销商，由其负责该区域内厂家产品的全渠道销售。该模式始于中粮长城。中粮长城由三家公司并购而来，三家生产企业分别位于河北昌黎、河北沙城和山东烟台，业内俗称为“华夏长城”、“沙城长城”和“烟台长城”。“长城”是中国市场上最早被消费者所熟知的品牌之一，在实际的销售推广中，每家企业都有着相对稳固的大商合作伙伴，如福建吉马为华夏长城华东区总代理，广州龙程为沙城金装长城华南区总代理，北京海福鑫为沙城星级长城华北区总代理等等。在中粮曾做过的“长城优秀经销商表彰颁奖”活动中，福建吉马、深圳大水、广州龙程、北京海福鑫、北京紫禁红、北京朝批、浙江商源、河北桥西、成都武侯等都赫然在列，这些酒商都曾是长城旗下某一特定品系的大区域总代理，虽然有几家（如成都武侯、紫禁红、海福鑫等）现在已有所变化，但在早期的发展中，为长城葡萄酒的全国市场布局发挥了重要作用。

　　简评：大商代理制在一定程度上是中国葡萄酒企业从区域走向全国的必由之路，早期的中国市场，通讯不如现在发达，也没有互联网的快速传播效应，要想布局全国，必须依靠大区域的酒商，而酒商亦能够在各自所属区域中，掌控市场，主导市场走向。因此，具有较强的区域市场精耕能力的大商便是市场中的佼佼者。一方面，与厂家深度合作，获得最具优势的产品出厂价格与支持政策；另一方面，可以协调区域内消费终端，布局产品陈列与市场投放，进而更好地促进销售。大商为企业解决的是资金垫付、销售任务、区域精耕等问题，然在新的消费趋势下，大商自身也面临着诸多新挑战，当传统的销售模式已不能很好地适应市场需求时，大商自身，大商与名企之间，又该何去何从？这是“大商代理”模式的一个考验。

　　NO.2：分销代理制

　　分销代理是最为常见的一种酒商与企业合作方式。在分销代理制中，管理最为严谨的则是张裕的“三级分销体系”。张裕作为现阶段中国葡萄酒产业内的领军企业，其合作模式具有很强的带动性。一方面，张裕企业自身拥有庞大的销售队伍，能够很好地管控各个级别分销体系的商家；另一方面，张裕的品牌知名度与影响力形成之后，分销更能有效地覆盖市场，提高产品在市场陈列的占有率。因此，张裕在很长一段时间内，都是实施的“三级分销体系”。从酒商角度而言，选择成为“三级分销体系”中的一员，利弊皆有之。有益之处在于可以借助张裕产品的品牌力快速实现动销，减少自身推广品牌的成本，在某种程度上也可提升自身企业品牌的认知度和影响力；潜藏的风险则在于缺乏掌控力，主动权在企业那里，市场有可能会在日趋成熟后被分割，任务量也有可能被不断添加。不过，对于处在上升期的发展型经销商而言，与品牌企业合作，是个较为便捷的选择。

　　简评：分销代理可以说是任何一个酒商的起步阶段，不同的是，有些酒商是从某个单一品牌的分销代理开始，而有些酒商则是从多个品牌的分销代理开始。分销代理的层级不同，代表了酒商的不同类型和不同发展阶段。通常的路径是从多品牌的n级分销到某个品牌的二三级分销，再到区域总代理等。在这个过程中，选择品牌尤其重要。一个有远见的酒商，不会单一看某一个因素，而是要综合考察品牌知名度、品牌上升和发展潜力、企业诚信度、企业团队管理，以及该企业发展阶段与经销商自身发展阶段的相匹配度等综合因素。唯其如此，方能为酒商的长远生存发展打下良好基础。

　　NO.3：联合分公司制

　　深度合作是酒商与酒企都期待的一种合作方式，但如何实现深度合作？联合开设区域分公司，便是其中一种。在国产葡萄酒企业中，威龙曾采用此种方式。浙江是威龙的核心市场之一，其在浙江设立有直接的分公司，而据了解，其在浙江的总代理亦是此分公司的合作方之一。从企业角度而言，在某个区域市场，如能找到一家当地强势的酒商作为合作单位，可考虑与其联合设立一家以生产企业名称为基础元素的分公司，一方面可以增强下游分销商的信任度；另一方面也有利于与区域强势酒商的深度捆绑。对酒商而言，选择与企业合作设立分公司，一定程度上也是对自身的保障，不至于总是“给别人养孩子”，市场布局的好坏直接与分公司收益相挂钩。酒商也可联合区域内的多家合作伙伴，形成共同体，再与企业合作，从而更有利于实施产品的市场推广与销售。

　　简评：联合设立分公司这种方式，其实在早期的市场发展中并不多见，但近几年，市场环境的变化，一方面是商家开始谋求更多的掌控权；另一方面是企业急欲布局终端、下沉市场，于是，联合分公司便成为了双方的选择之一。事实上，对于酒商而言，能够与企业联合设立分公司，势必要求自身拥有极强的市场布局和区域分销能力，且还需要与合作企业保持一对一的关系，即有可能需要舍去一些以往合作较好的品牌产品，专心运作联合分公司的产品。这更适合于已经具备了较好的发展基础的酒商。那些尚处在发展过程中的酒商，如若也想借鉴此种合作方式生存，不妨寻找多个类似的小伙伴先自己众筹一家联合公司。

　  中国葡萄酒商的未来路径

　　从张裕、长城等企业的发展脉络，看中国葡萄酒商的合作生存模式，从大商制到联合制，酒商的市场权限和市场范围在逐渐被削弱，但酒商的价值却在提升。企业与酒商之间“既互相促进又互相制约”的特质更加明显地在体现。未来，中国葡萄酒市场的体量将进一步扩大，而中国葡萄酒消费也将日渐成熟，中国葡萄酒商的发展出路又在哪里？面对酒商的转变，中国葡萄酒企业又该如何？

　　路径一：整合

　　如果说之前的中国葡萄酒市场更像是“野蛮生长”的话，那么，现如今的市场则正在步入“缓慢成熟”的阶段。盲目的超高速增长显然已经是过去时，新的政商环境在令高端消费受阻的同时，也激发了大众消费的潜力。无论是酒商，还是酒企，整合似乎都迫在眉睫。于是，以资本市场为目标的商企整合方式开始受到关注。

　　有消息显示，怡亚通在6月份完成了对上海知名酒水经销商龙川酒业的并购，获得龙川酒业60%的股权。实际上，这只是怡亚通“380计划”的一部分，而龙川酒业则是怡亚通在上海布局的第10家酒商企业。这既是怡亚通布局终端市场的举措，也是酒商借助资本支持在调整期市场环境下的突破路径之一。此外，国产葡萄酒企业如中粮君顶，亦在实施新的厂商合作模式布局，拟在各重点区域市场，选择有限数量的深度合作伙伴，每个区域的合作伙伴可与君顶结成战略合作，并根据市场销量情况，授予一定的资本权限，从而解决酒商的后顾之忧，并与酒商深度捆绑合作。

　　未来，酒商要想在市场上有所作为，将不会再是“单打独斗”的拼搏，更重要的，是能够整合资源、整合资本，具有多领域合作的整合思维。

　　路径二:“联采

　　“联采”即联合采购，也可以说是顺应当下“众筹”趋势的一种酒业线下合作模式。具体而言，一方面可以是在同一区域内运作不同渠道的多家酒商，选取适合的品牌产品，进而在该区域内同步展开运作，迅速实现品牌的高效覆盖。比如上海地区的几家酒商便联合出资成立了一家公司，并选择了乌毡帽、威龙等品牌产品来进行联合采购，以合力来运作市场；另一方面也可以是不同区域的多家同类型酒商，选择适合该类型酒商运作的品牌产品，在不同的地区实现点状布局，既互不影响又能够多点联动，进而有效达到联合采购的目标；第三，还可以共同组织境外采购，随着进口葡萄酒消费氛围的提升，越来越多的酒商不满足于国内分销代理的层级，而想要从国外直接采购一手货源，但单个酒商直接从国外采购的成本较高，且单笔合同的采购量也较高，会使得酒商占用较大的资金。所以，联合采购将有利于酒商分摊成本，分享收益。因此，这也是未来中国葡萄酒商可借鉴的一个发展路径。

　　路径三：混搭

　　所谓“混搭”是说酒商在运作葡萄酒的基础上，可以适当进行相关产品链的延伸，比如进口啤酒、水、酒具、进口食品等。首先，葡萄酒是讲究搭配的产品，无论是与美食搭配，还是与酒具搭配，每一个细节之处都体现着葡萄酒与众不同的调性。因此，酒商销售葡萄酒，不仅仅是在售卖产品，更重要的，是在传递一种文化，一种生活格调。所以，与葡萄酒相关的搭配，能够增加购买者对葡萄酒的认知，既从侧面彰显出葡萄酒本身的价值而带动销售，又有机会通过直接销售这些辅助产品而获得收益。像不同风格的奶酪、橄榄油、肉制品、坚果类等，都是可以与葡萄酒相搭配的链条延伸产品。一位与笔者熟识的经销商曾告诉笔者，开设进口食品专卖店，极大地调动了进店顾客的购买热情，进而很好地带动了葡萄酒产品的销售。当然，在互联网如此发达的当下，葡萄酒销售的混搭还可以融入互联网思维，在传统模式基础上，借助微店等线上推广方式，也不失为一种尝试。总体而言，对部分开设有实体专营店的酒商来讲，多品系、多元化的“混搭”方式是具有未来发展的可期待性的。

　　现阶段，中国葡萄酒商正在“因时而变”，而这一次的改变，并不仅仅是某个环节的调整与完善，而是在第三次工业变革的影响下，从内而外的“格式化”转变，是全新的视野，全新的合作方式，以及全新的营销与布局。