川黔与苏皖白酒进入战略对决阶段

　　进入到“十二五”末，中国白酒产业版图正在发生极其微妙的变化，这种变化可能意味着川黔与苏皖板块白酒企业集体性进入到战略对决阶段。

川黔与苏皖板块进入战略对决阶段

　　首先，川黔与苏皖白酒进入战略博弈新阶段，其中，川黔相对下行风险巨大，苏皖则表现出稳健与较好增长态势。目前看，川黔板块除贵州茅台、剑南春表现出相对稳定之外，其他企业均存在市场下行风险。相对来说，苏皖板块核心白酒企业则呈现出稳健与增长的态势，江苏洋河从2014年第四季度呈现出强劲反弹；安徽古井结构调整期逆市增长，2014年更呈现出营收与利润双增长蜀面；江苏今世缘、安徽口子窖、安徽迎驾贡等区域性龙头企业均表现出稳健扩张的态势；这种此消彼长的态势正在使中国白酒产业版图从“川黔时代”迈入“苏皖时代”。

　　其次，逆市开启资本市场，苏皖再获战略性资源，川黔与苏皖之间的竞争真正进入到战略竞争阶段。2014年6月，江苏今世缘逆市开启资本市场，成为中国白酒第15家上市公司，江苏白酒在短短五年时间出现两家白酒上市公司；不仅如此，2014年度江苏今世缘实现净利润将近7亿元人民币，上市公司赢利能力位于前五，让业界刮目相看；今年4月23日，安徽迎驾贡酒成功通过证监会IPO，5月20日，安徽口子窖顺利通过证监会IPO，徽酒军团拥有四家白酒上市公司，苏皖两地白酒上市公司上升为6家，在上市公司资源上，苏皖两地首次超过川黔两地。获得资本平台支持的苏皖两地白酒企业将根本性改变中国白酒产业版图，无论是产业基础，还是市场扩张步伐都将呈现出前所未有的新局，其对于川黔白酒的战略性冲击也可能更大。

　　第三，川黔产能优势以及其营造的产区优势正在被逐渐打破，而中国白酒品牌与市场优势正在向苏皖两地倾斜。一直以来，川黔以产能、品牌与市场三大优势引导中国白酒行业，但随着行业进入到深层次结构调整期，川黔竞争优势正在逐步丧失，而以市场化导向为特征的苏皖两地酒企正迎来重要战略机遇期。从产能资源看，浓香型白酒，川酒牢牢占据中国13的产能资源；酱香型白酒，贵州牢牢占据中国酱酒70%的产能优势；但随着江苏洋河最大单体酿造基地建成，古井贡与口子窖自有产能极大提升，苏皖两地白酒企业在产能上已经足以应对市场竞争需要；相反，在消费不振、市场疲软背景下，川黔的产能优势反而成为其战略转型的包袱。从品牌资源上看，川黔两地拥有八大中国名酒品牌（茅台、泸州老窖、五粮液、剑南春、全兴、董酒、郎酒、沱牌），传统中国老八大名酒有五个深处川黔两地；苏皖拥有三大中国名酒，全国八大名酒企业只有两个，品牌基础上，苏皖两地还是远远落后于川黔。但苏皖两地白酒企业以消费者需求为导向，通过新品牌战略构建，巧妙地化解了传统老名酒的竞争优势，创造了白酒品牌战略上的胜利。特别是随着品牌消费者主权意识的觉醒，传统的中国名酒与新兴消费者之间的关系正在发生微妙变化，以消费者为主导的苏皖白酒企业，在市场影响力上实际已经超越了很多中国名酒企业，如老八大名酒董酒与全兴无论是营收，还是利润，与口子窖、迎驾贡、今世缘均不可同日而语，迷信中国名酒资源优势，不进行消费者层面价值创新，传统名酒优势完全有可能成为企业进步的桎梏。从市场战略上看，在量价齐升的黄金十年，川黔白酒企业挟产能与品牌优势，以狂飙突进的全国化进程书写着市场层面辉煌，但随着白酒进入深层次结构调整期，稳扎稳打的苏皖白酒以品牌稳健与渠道细腻化解了川黔白酒的市场竞争优势，实现了以静制动，以稳促变，以消费者市场战略化解川黔白酒的商业模式竞争优势，产生了良好的战略效果。

川黔和苏皖板块战略对决路径选择

　　当前，川黔与苏皖两个核心白酒板块之间的竞争，核心板块核心企业之间的竞争，板块之间内部主流企业之间的竞争都到了一个非常关键的节点，战略清晰、路径正确可以帮助白酒企业“逆势超越”；战略模糊、路径选择错误可能使白酒企业“不进则退”。对于川黔与苏皖两地核心白酒企业来说都有输不起的压力，正是在这样的背景下，我们对两大板块核心白酒企业进行系统梳理，目的就是要在相对比较混沌的白酒转型中寻找战略方向，助推中国白酒通过战略转型实现逆势跨越。

　　首先，从战略定位看，川黔两地核心白酒企业重视大战略定位与行业地位性定位，因此，川黔两地白酒企业具有较好品牌势能；苏皖两地核心白酒企业则更加重视基于企业资源特点的内在定位，因此，苏皖两地白酒核心企业战略定位更加“锐利”。

　　其实，从企业战略定位上看，我们还是可以很明显地感知到两大白酒板块核心企业的战略定位方向。如贵州茅台定位自己为“国酒茅台”，将自己行业地位上升到无与伦比的境地，也借由高端行业定位实现企业自身战略定位；宜宾五粮液则将自己定位为“中国酒王”，五粮液战略定位也是基于行业高度定位，奠定了五粮液立足中国，放眼全球的战略视野；泸州老窖将自己定位为“浓香鼻祖”，其酿造技艺、酿造规模、产业链等都围绕着自身战略定位展开；剑南春则将自己定位为“大唐国酒”、“茅五剑”、“中国白酒价值典范”等，彰显出剑南春中国白酒行业独特的战略地位，奠定了剑南春在中国白酒产业中的地位。

　　纵观苏皖两地核心白酒企业，我们就很难看到如此高大上的战略定位，江苏洋河有一点点往这个方向走，将自己定位成为“绵柔领袖”，而在战略方向上则将自己定位为有别于传统白酒企业的新兴消费品领袖的意味；古井贡酒比较重视自身的中国老八大名酒战略地位，在此基础上凸显出“徽酒王者”的战略定位，说明了古井比较务实的态度；更多的苏皖两地企业将战略定位放在内部宣导与战略行动上，因此，苏皖两地白酒核心企业在战略上更加务实，在战术上更加重视执行。

　　在行业高速发展时期，川黔两地核心企业大战略定位可谓占尽天时、地利、人和。从“天时”看，川黔两地白酒企业的巨大产能优势与丰富的品牌资源使得其在商业模式上占据绝对优势，产能与品牌的势能释放使得川黔两地白酒营收规模与市场利润迅速达到一个高度，如四川郎酒从3亿元到120亿元的规模释放；如泸州老窖从10亿元到百亿规模扩张等。川黔两地核心白酒企业高速成长主要得益于过去10年中国经济飞速发展与中国市场消费模式极度畸形，这种独特的经济发展模式与消费特征未来很难再现，因此，川黔两地白酒企业必须在战略上进行定位转型，适应环境变化需要。从“地利”上看，过去的黄金十年是川黔两地产区认同度获得高度认可，并在全国市场产生巨大影响力的黄金阶段，无论是贵州茅台，还是五粮液，无论是剑南春，还是泸州老窖、郎酒，其对于技术与产区的宣传可谓不遗余力，创造了难得一见的川黔产区现象，一定意义上助推了川黔大战略定位的商业化步伐。从“人和”角度看，黄金十年川黔两地地方政府都将白酒产业发展置于空前的战略高度，分别提出了贵州产区与中国白酒金三角产区概念，极大地推动了川黔两地白酒产业高速发展，特别是将白酒发展战略上升到省级高度，使得两大白酒核心企业获得了巨大政策性支持。

　　当前，川黔与苏皖两个核心白酒板块之间的竞争，核心板块核心企业之间的竞争，板块之间内部主流企业之间的竞争都到了一个非常关键的节点，战略清晰、路径正确可以帮助白酒企业“逆势超越”；战略模糊、路径选择错误可能使白酒企业“不进则退”。

　　相对来说，苏皖两地白酒企业在黄金十年虽然也获得了一定政策性支持，但是，由于苏皖两地产业重心较多，白酒在政策面受到的重视程度远远不及川黔两地，苏皖两地核心白酒企业更多选择了一条艰难的市场竞争道路，因此，苏皖两地白酒核心企业尽管在市场面风生水起，但政策面的支撑略显不足。但恰恰是这种按照市场规律办事的指导思想，使得苏皖两地白酒核心企业在战略定位上更加务实，思想上更加理解消费市场属性。随着行业结构调整期来临，川黔与苏皖两地核心白酒企业在战略定位上的优劣出现了极其微妙的变化。以市场化为导向的苏皖两个核心白酒企业开始显示出战略上的优势，而高度依赖政策引导的川黔两地核心白酒企业的战略定位则面临着深层次调整局面。

　　面对即将到来的“十三五”，中国市场化改革显示出不可逆转的趋势，川黔与苏皖战略定位对于企业未来发展影响将极其深远，川黔核心白酒企业尤其需要制定出更加精准的战略定位，以市场化手段完成企业战略定位；苏皖两地白酒企业要注意规避战略驱动带来的内耗性竞争，以更加精准的战略定位引导企业走向更高的竞争舞台。

　　其次，从战略目标来看，川黔两地白酒企业需要挤压目标泡沫，以更加务实的姿态制定科学合理的战略目标；苏皖两地白酒企业应该制定更加具有针对性的战略目标，创造定位与目标之间的良性互动。

　　黄金10年，中国白酒行业陷入了集体狂躁症，至少有20家白酒企业制定了宏大的百亿战略目标，甚至于连一些区域性中小企业也在行业景气指数推动下喊出了“五年一百亿”等宏伟目标。实际上，在大战略定位指引下，川黔板块白酒企业百亿战略显得尤其迫切，包括董酒、沱牌等规模较小的白酒企业也制定了比较庞大的百亿发展战略目标，而实际情况却是中国白酒主营业务收入达到百亿规模企业到目前为止也只有贵州茅台、宜宾五粮液以及江苏洋河、泸州老窖，尽管2012-2013年度四川郎酒、山西汾酒曾经进入到百亿阵营，但随着行业结构深层次调整的到来，它们也跌落百亿名单，充分说明川黔与苏皖两地白酒主流企业需要在精准战略定位指引下确立更加精确的战略目标，以战略目标为抓手，制定科学合理的战略实施路径。其一，随着中国白酒结构调整进入深水区，白酒产业集中将进一步加强，制定科学合理的战略目标，有助于川黔与苏皖两地核心白酒企业集中资源完成惊险一跃。目前来看，川黔板块的郎酒、剑南春具备百亿战略潜力，关键是需要合适的战略定位，以战略定位引导企业战略目标实现；而苏皖板块可能只有古井贡酒在可以预见的时间里实现百亿规模。清晰的战略目标对激励企业发展具有重要的推动作用。其二，借助资本推动，白酒企业具备在资本推动下通过并购、重组实现百亿战略目标。实际上，助推江苏洋河快速进入百亿阵营的最重要动力就是并购，通过对双沟酒业的战略重组，江苏洋河与汀苏双沟之间实现了强强联手，真正完成了产业集中与优势互补；川黔与苏皖两地核心白酒企业完全可以在更高平台上思考自身战略目标，特别是已经获得资本加持的徽酒板块，重组与并购是解决内耗非常有用的方法，也是实现战略目标非常有用的手段。其三，以产业链思维实现战略目标重构。实际上，随着中国白酒竞争进入白热化，产业链重组对于川黔与苏皖两地白酒企业来说是可以选择的战略方向，也是实现战略目标的有效手段。2015年5月，来白西北的著名白酒企业，中国白酒上市公司青海互助青稞以1.6亿元获得中酒网绝对控股权，首次在产业链上实现战略并购，为中国白酒上市公司重组电商开创了先例，也使得青青稞酒从一个传统白酒企业快速转身为“互联网+”企业，为企业未来战略目标的实现奠定了良好的战略基础。未来，传统白酒上市公司应该运用资本力量，通过对第三方产业链公司的战略性并购，创造完整的产业链公司，形成中国白酒另外一种战略目标的实现方式。

　　目前来看，川黔与苏皖两地白酒核心企业在战略目标制定与战略目标实现路径选择上均存存改善与提升空间，在制定自身战略日标上需要更加宏大的视野与更加高明的战略手段。

　　第三，由于战略定位与战略目标制定上的巨大差异，导致川黔与苏皖两地白酒核心企业在战略路径选择上更是千差万别。由于川黔区域白酒核心企业在战略定位上需要积极调整，其战略路径选择上需要向苏皖靠近；而苏皖区域白酒核心企业则需要在产业链上有更多着墨，以更加宏大的视野完成自身产业链的战略打造。

　　随着中国白酒产业结构调整进入深水区，川黔白酒企业需要在品牌战略、产品结构、渠道模式与消费者动销上着力推动市场化；苏皖核心白酒企业需要在产业链打造、上游资源整合以及商业模式创新上向川黔区域核心企业学习，唯如此，川黔与苏皖区域白酒之间的竞争才能真正在战略上站在一个更高起点，也才能通过系统战略竞争实现中国白酒真正的产业整合。

　　目前来看，川黔与苏皖两地白酒核心企业在战略目标制定与战略目标实现路径选择上均存在改善与提升空间，在制定自身战略目标上需要更加宏大的视野与更加高明的战略手段。