白酒行业全行业高增长的时代已经一去不复返，行业正在筑底，进入中低速发展的新常态。白酒行业正处高度聚集的产业周期，必将带来行业内部的深度重构。白酒行业大约有1万家企业，品牌更多。在充分竞争的环境中，消费者不需要这么多品牌。
从大的产业规律来看，未来只有三种品牌能够取得竞争优势，而其他品牌大部分将消失，剩余少部分的区域低端品牌，或特色品牌。根据迈克·波特的竞争战略理论，具备以下3类优势的企业，将获取竞争优势。第一，成本领先：拥有成本优势或者技术优势的企业。第二，高度差异化：产品具有特色或某些方面的差异化，成为行业的重要补充。第三，集中、专一化：在某一顾客群体、某一价格带、某一区域已经获取稳定的领先优势，并持续地强化这一优势的企业。
基于这一基础的判断，白酒行业按照品牌地位、规模及优势，划分为“帝王”、“大臣”、“诸侯”、“游侠”、“屌丝”五个梯队，它们共同构成了中国白酒行业的大生态，它们是存在于消费者心智中的品牌序列。在五大品牌梯队中，帝王统治规则、大臣制定规则、诸侯遵守规则，而游侠和屌丝适应或颠覆规则。正是这种“共同规则”构建了白酒行业的主流生态。站在未来发展的视角，企业所有的战略和策略，都必须基于品牌地位，制定企业的应对策略，这就是战略位置论，它是统领企业战略的灵魂。在具体战术上，不同品牌地位的企业采取不同的策略，艾·里斯的《营销战》与克劳塞维茨的《战争论》中的经典战术：防御战、进攻战、侧翼战、游击战将会在下面的各个梯队的策略中予以体现。借助本轮行业调整五大梯队拉开了波澜壮阔的梯次重构大战。
第一梯队——“帝王”
“帝王”类品牌，当下无疑是一线品牌茅台、五粮液。它们由于有高端品牌积累，又有产品力，在行业中有足够的话语权，代表整个行业发展方向，是整个行业规则的制定者。
分析茅台、五粮液2011～2013年、2014年1~9月份的公开报告可以发现，茅台、五粮液的预收款已经逐步减少至基本正常。市场反映经销商库存也趋于合理。库存和预收款两项指标决定了茅台和五粮液的销量是真正的净销量，是健康的有效销量。利润指标已回归到大食品行业的平均利润（平均10%左右，一线品牌10%以上）。茅台的价格也趋于稳定，特别是飞天茅台的价格已经稳定在800元以上，建立在价格稳定基础之上的净销量的稳定增长，预示着茅台调整已基本到位。当然量价之间是动态平衡，不排除策略性的价格微调。
对于茅台来说，量价平衡是飞天茅台的首要任务。茅台接下来的核心工作是稳定价格和市场秩序，维持量价平衡，其逻辑应该是先兴后治，核心动作是控货不提价，因为提价有可能带来二名酒在该价位区间的复活。而价格不稳或倒挂会造成渠道无利润而倒逼厂方进一步降价。保持价格稳定的关键环节是保持分销净价的统一和稳定，从而保持整个价值链的稳定和统一。我们对茅台价格的稳定充满信心。茅台价格的稳定预示着整体行业基本面的调整即将到位，对行业有着风向标的作用。
茅台另一项重要工作是做好各系列品牌分工。当上老大不易，一直当老大会更难。茅台面对各路诸侯及大臣们的进攻，先选择防御战。茅台需要不断创新，开创新局面。做好系列酒的核心动作是做好组织发育，以及借助混改东风，激活组织或成立新组织。飞天茅台承载着茅台的绝大部分销量，从结构风险的角度看，飞天茅台压力过大，且由于其价格定位偏高，其增量的空间在缩小。从这两个角度来审视茅台销量，茅台必须重视系列酒的销售，培育茅台新增长点。茅台系列酒的销售基础工作非常薄弱。核心原因是组织和机制不支撑。茅台已经通过和大商、中石化的合作成立第三方销售公司的方式来负责销售赖茅品牌，茅台要进一步强化该种模式，成立更多的销售公司，激活组织，其系列酒的销售才能有更大的增长。
茅台要进一步强化酱香酒的销售氛围，发挥茅台镇的酱香酒集群效应。飞天茅台作为酱香型白酒企业的领头羊，它的高档价位奠定了整个酱香白酒企业的高附加值。茅台很早开发推出了王子酒和迎宾酒，一定程度上发挥了培养酱香消费群体、营造酱酒氛围的作用。在茅台酒的引领下，茅台镇周边诞生了很多的酱香企业，这客观上培育了酱酒消费群体，与茅台酒竞争共赢，实现了共同发展。芝麻香在山东的成功无疑也是集群效应在起作用。而不重视香型集群效应的企业已经出现了增长的障碍，西凤的凤香、汾酒的清香由于没有集群效应，一家单打独斗，而出现了增长瓶颈。但是，作为行业老大，茅台不能简单地将培育消费群体的任务寄托在竞争对手身上，更重要的还是要推广系列酒，或收购更多的酱香型企业，共同做大香型。这也是茅台进一步做大的必由之路。
茅台要做好市场基础工作，做好营销工作重心下沉。未来的市场竞争一定会进一步白热化。在销售层面，比拼到最后，就是看终端推销哪个品牌的积极性更高、消费者更乐意去买哪个品牌、哪个品牌的终端生动化氛围更浓。这要求茅台销售队伍进一步向市场化转型，真正下沉到终端和分销，提高对市场的反应速度。
茅台要重视专卖店的转型工作。茅台专卖店当前出现了利润过低甚至亏损的现象，长期来看无法维系其可持续经营。茅台专卖店未来必须转型，要么转型为高端产品的渠道，具体办法是丰富系列酒、酒具、茶叶、香烟等品种，进一步强化其零售职能。要么转型成为消费体验茅台产品或品牌文化的场所、消费者的服务场所，发挥对消费者专卖、专育的作用。
第二梯队——“大臣”
当上“帝王”不易，保住“帝王”位置更难。茅台需要不断“自我进攻”来“革自己的命”才能永葆第一的位置。五粮液时刻要警醒洋河的挑战，并从“面”上解决战略效率的问题，才能保住老二的位置。而在“帝王”之下的众多二名酒品牌危机越来越大，分化更为严重。面对帝王的打压和强势诸侯的进攻，“大臣”类品牌该如何应对呢？
“大臣”类品牌主要是二名酒品牌，它们成功地穿越了白酒的两个产业调整周期，在过去黄金十年中，紧跟第一梯队的发展，在次高端（300~800元）领域获得高速增长，依靠政务团购实现了高端产品在部分区域的销售和增长。其品牌地位略低于第一梯队，从区域上要比区域品牌的销售范围更广，与强势区域品牌相比，没有强势根据地市场或区域掌控能力较弱，处于上压下挤的夹心层，它们构成了白酒的第二梯队，这就是“大臣”类品牌。
在本轮调整中，“大臣”类品牌基本丧失了在550元以上价位与帝王类品牌竞争的可能。“大臣”类品牌面对两大威胁：一是第一梯队的系列或下延的新次高端品牌，借强大母品牌势能，在价格上更低从而获取竞争优势，使二名酒品牌价格上受到压制。如借助混改的春风，茅台主推的系列酒赖茅，下延产品汉酱都极具竞争力。这逼迫二名酒在价格上进一步下调，直至没有利润。二是强势区域品牌的新次高端价位产品，凭借强大的组织能力、渠道掌控能力，将二名酒品牌拉到必须以更大的渠道推力才能获得竞争优势的境地，而这本身就是“大臣”类品牌的软肋。
大臣类品牌具有名酒的品牌基因，价值感比较强，由于强势区域品牌的崛起及内部激烈竞争，其品牌地位呈现加速分化趋势，未来它们有六个方向：
第一，其中只有一个品牌会进入第一梯队，目前洋河或剑南春都有可能成为之—。
第二，会分化出一个新次高端品牌的领导品牌。与一线品牌相比，拼的是产品力、性价比。剑南春无疑具有更大的优势，成为新次高端品牌的首选，其历史文化基因及茅五剑时代的品牌影响力，品牌根基深厚，剑南春品牌具有“王爷”地位。550元左右有销量（能成为第一梯队之后的主要选择之一）；在300~ 400元之间是其主要销量价位，是所有名酒在这个细分价位的第一首选；在100~200元之间有领先的产品，其系列产品金剑南、银剑南等产品的成功推广，为其提供更强大的基础销量。无疑，剑南春将来极有可能是新次高端第一品牌，第二梯队的“王爷”。当然，剑南春要真正地抓住历史机遇，活化品牌，强化比较优势，加大大众产品推广，优化产品结构，才有可能焕发第二春。
第三，成为二名酒空壳品牌。这可能是现在大臣类品牌的最糟糕的结局，或有价无市，或有市无价。如水井坊、舍得等品牌，它们基本上丧失了在500元以上价位的话语权，在300~400元之间有产品也有部分市场。品牌力、产品力比不上领头羊，由于其历史名酒品牌基因，在很多区域都能销售，没有在细分价位上突破的大单品，由于组织、产品、品牌等因素，不能转型为区域强势品牌，被迫沦为夹心层的二名酒品牌。其品牌地位最不稳固，变化可能最大，甚至沦为更小的区域品牌、更低档的品牌，或被收购。
第四，更多的品牌应该选择成为强势区域品牌。如果成不了全国性品牌，选择做强势区域品牌便是首选。对于这部分品牌来说，不管什么原因，已经处于这个尴尬的夹心层，调整心态，忘掉过往（黄金十年的高价格、高利润、高增长），快速投入到做强势区域品牌的目标中去才更务实和更有希望。
选择优势区域打造自己的根据地市场，已经成为这些品牌摆在当前的首要任务。没有自己的地盘，就没有未来，对比区域市场的经营质量来说，一个1亿元县级市场要远远胜于10个县市场构成1个亿的销量结构。有地盘，就会有余地。汾酒、西凤等品牌应该重视省级根据地的建设，巩固自己在本省内的王者地位，并将市场做深做透，才有可能抵御外来品牌的进攻，在合适的机会下寻求第二根据地市场的建设。
第五，在中高端价位、新次高端价位上，依靠大单品策略，成为广泛区域乃至全国的领袖品牌。品牌强势有两个标志，一是有很好的价格溢价，带来高利润；二是相同价位情况下，销量大或市场占有率高。有两种具体表现：一是小区域，高占有或高溢价。即在一定的销售区域上，获得更高的市场份额或高溢价；二是大单品策略。在某一细分价位上，获得更大的市场份额。“大臣”类品牌聚焦在某一细分价位上发力，在更多的区域实现细分价位的强势品牌，成为价位诸侯，是很务实的选择。
第六，依靠独特品类成为大臣中的强者。洋河的绵柔浓香定位，在全国范围内与川派浓香形成两种风格，相互反衬共存，培育成本较低，快速在全国销售。在洋河的引领下，全国快速兴起了绵柔旋风，至今方兴未艾。洋河的绵柔浓香在全国消费没有壁垒。除了山西、北京等少数省（市）外，全国大部分消费者倾向于饮用浓香、酱香、绵柔型浓香、复合香等。汾酒在全国没有清香的消费氛围，又不符合消费者的口感趋势。汾酒在全国清香市场孤军奋战，面对众多其他香型的争夺力不从心，消费者偶尔饮用很难对清香形成重度消费或依赖。在政务时代依靠关系营销可以实现全国部分销售，进入白酒行业深度调整期，汾酒快速被全国的消费者抛弃，其本质是抛弃了清香，自然也抛弃了汾酒。
洋河的品牌主张“男人的情怀”能让白酒的消费群体——成熟男人拥有强烈的情感共鸣，从而拥有动销力。汾酒的品牌定位是“中国酒魂、清香之尊”，只会让竞争对手感觉到明显的心理压力，对于消费者而言，内容显得空洞，无法与消费者形成价值观的沟通。汾酒如能联合本省品牌共同拓展全国市场，使清香保持良好消费氛围，那么汾酒在全国市场的拓展难度会大为降低二如排名山西清香第二的汾阳王，其优质品质、积极的市场运作能力都不容小视，它们的联合将会产生集群效应，快速拓展全国市场，竞合共生：河北、陕西、河南的清香基础还好，汾酒和汾阳王联手拓展，相信会有不错的业绩。
西凤提出了“大凤香战略”，但是陕西没有其他品牌与其一起运营凤香香型，对西凤来说无疑也是一个极大的挑战。在山东景芝的引领下，扳倒井、趵突泉等品牌一起开发推广芝麻香香型，无疑加速了芝麻香的快速成熟，芝麻香也成为山东白酒的标签，集群效应快速显现。
第三梯队——“诸侯”
“大臣”类品牌要么升级为“帝王”，要么转型为“诸侯”，抑或是走差异化路线，更重要的还是区域领先、某一细分价位领先。而这些策略会很大程度上与诸侯类品牌短兵相接，表现在区域地盘上的火拼、细分价位上的交织：作为一方大员的诸侯，该如何应对呢？
从行业的本质来看，站在未来竞争的角度来审视，区域品牌最具抗风险的竞争能力。该类品牌或多或少有着名酒的历史基因，在行业黄金十年，获得了中高价位培育的成功和产品结构，拥有相当于一个省或一个地区以上的强势市场，组织发育较为完善，利润结构较好，产品夸一定的特色而根植于本土消费者心中。因此其专场运营更有效率，区域市场的抗风险能力较强。进，其可以拓展其他区域市场；退，其有牢固的根据地；上可以进攻“大臣”，下可以打压屌丝或游侠。其有很多强势区域市场可以互相腾挪，周旋余地大；销量与利润之间可以寻找平衡，其销量更具稳定性；对比屌丝，其战略余地更大。由于每个诸侯都有自己的地盘，所以相互之间竞争摩擦减少。
诸侯类品牌想要发展，在战术上优选进攻战或侧翼战，成为大臣。区域品牌有省级强势品牌和地级区域品牌两类。省级强势品牌从来都是进退有余：古井贡、衡水老白干依靠强大的渠道掌控能力，在销量上已经呈现出比“大臣”品牌更强的竞争力。如果在混改等方面率先突破，改革红利的释放会将企业推向更高的地位，可能拥有更多的省级区域并深度占有的类全国性品牌，追赶大臣的前三名。
省级强势品牌与大臣类品牌竞争的核心优势是有根据地。根据地就是地方割据，它割裂了根据地与外来区域的品牌共振。根据地是销量、利润、组织、现金流的保障，是模式、品牌、产品的实证，是防御大臣类品牌进攻的根基。怎么强调根据地的作用都不过分。诸侯类品牌在调整期首要的是守住自己的地盘，其次才是深度扩张。即先安内，后攘外。切忌冒进思想，不切实际地“全国化”、“全省化”。“全国化”、“全省化”从来都不是战略，企业战略只有生存、稳健、发展之说，配称的营销战略是利润、市场扩张和可持续三种。安内，第一任务是实现自己在根据地的高覆盖，消灭覆盖下的空白。发挥自己的优势（品牌、组织、成本、创新），蚕食强势区域覆盖下的区域品牌，包括外来的品牌。直到中小品牌只能通过低价来补充少部分根据地市场的需求为止。赶尽杀绝既无必要也无可能，不如留着与外来品牌竞争。洋河在江苏的占有率达到70%以上，有数十个县级市场过亿，甚至有些镇级市场也过亿元。在洋河的深度覆盖下，给其他品牌带来很大的生存困难。
攘外就是找机会市场，建设第二个根据地。大多数品牌在一个区域已经成为当地品牌的销量老大（未必是本土区域市场销量的老大）。对于一个区域品牌来说，“区域品牌的当地老大——当地区域销量最大——寻找第二个根据地——省级强势品牌”是该类品牌发展的品牌图谱。否则，偏居一隅，必遭围歼。建立第二个根据地，在区域选择上有三类，第一是历史上本品牌销售较好的区域，第二是省会，第三是相邻的有潜力的大市场。
省级强势品牌与区域品牌之间的竞争充满着变数。区域品牌往往与省级强势品牌在价位上形成了高低的层次。如果省级强势品牌强势推广下延50元左右产品的话，区域品牌将遭到严重打压。一些省份至今没有成功的省级强势品牌，或者说很多区域品牌实力旗鼓相当。这将是区域品牌崛起的大好机会。
区域品牌会面对家门口的全国性竞争，即区域品牌面对省级强势品牌、全国性品牌系列品牌和其他外来品牌的竞争。主要在50元、100元、168元三个细分价位展开。每个细分价位前三名品牌会占据这个细分价位市场容量的70%左右。谁能在某个主导细分价位进入前三并领先，需要从渠道、品牌、产品等多个要素快速发力，抢占先机，做深做透，防御为上。而区域品牌首先必须保障在50元价位的成功，做好品牌畅销化管理和产品迭代。同时必须在100元价位上，以差异化的手段与省级强势品牌展开竞争。没有100元价位的占位，区域品牌形象将大为降低。湖北石花是襄阳市场的地产酒老大，为在100元价位与白云边展开竞争，开发推广的高度差异化的石花生态三香产品，在襄阳市场快速切割了白云边12年的市场，成为区域品牌对抗省级强势品牌的成功案例。
省级强势品牌防御外来品牌的重要法宝是产品结构。没有结构就没有策略，产品结构的本质是利润结构。诸侯类品牌合理的利润结构、产品组合将形成品牌外扩的保障。未来市场上比拼的不仅是单品的性价比，更强调产品组合的竞争力。围绕大单品形成的形象产品、利润产品、销量产品、阻击产品、补充产品、特通产品形成大的产品线组合，用田忌赛马的思想，才可能满足与竞争对手的结构性策略竞争，赢得市场整体竞争优势。这也是对抗大臣大单品的最有效的策略法宝。建立在整体竞争优势基础上的产品结构，才可能最大限度地实现利润的最大化。在具体价位上，诸侯类品牌必须围绕50元、100元、168元这三个核心销量价位构建产品组合，这三个价位的销量的失守，基本上宣告诸侯位置已退化为屌丝。
品牌营销是诸侯类品牌在根据地市场获得竞争优势的最好工具。与其他类品牌相比，诸侯更熟悉本土消费者、和本土消费者情感上最贴近。如西凤在陕西就可以采用畅销化策略，采用类似“畅销20年”、“连续10年××区域销量第一”、“××产品销量突破1亿瓶”之类的传播及推广策略，利用已有的市场地位不断进行巩固消费者黏性。
第四梯队——“游侠”
白酒行业的诸侯类品牌首先要守住自己的地盘，并做好产品结构设置，就有可能对抗大臣。依靠自己的根据地实现造血就有可能成功向外拓展市场，是既有销量又有利润的让人羡慕的诸侯“王”。
不是每个企业都能当上诸侯王。某些白酒品牌在某一细分价位领先或产品足够有特色而成为了行业的重要补充，它们的市场区域性不强。可能是品牌主张高度差异化，也可能是独特品类或香型。它们构成了行业的第四梯队，我们将这些品牌称之为“游侠”。行业竞争越来越激烈，在诸侯、大臣、帝王的打压下，“游侠”类品牌如何面对行业的强者，寻找自己的生存空间并进一步扩大自己的市场呢？下文重点阐述“游侠”类品牌的应对之道。
品牌畅销化管理是游侠品牌摆脱游离状态进阶增长的核武器。二次大战时期，德国军队之所以能够所向披靡，靠的就是德国坦克部队，攻守兼备，快速反应，直接摧毁对手政府首脑机构。二战后期，美国人研制出了能量更大的核武器，赢得了快速攻击的坦克部队。在冷兵器时代，在以传统步兵为主的军事对抗中，蒙古铁骑依靠着速度拥有自己的竞争优势而攻城略地，长驱直入，无人能敌。地盘攻得快，但是守不住，最后又潮水一般地退去。核心是没有建立和经营自己的据点。品牌畅销化管理就是游侠铁骑保持长久发展的核武器。
无革命，无游侠，游侠品牌是“彻底的革命者”。在传统品牌阵营中，帝王统治规则、大臣制定规则、诸侯遵守规则，正是这种“共同规则”构建了白酒行业的主流生态。主流品牌处于清晰的阶梯与规则制约中。“游侠”类品牌就是“反规则而行之”，既然在规则之内找不到自身的位置，那么就在规则之外建立自己的领地。“游侠”类品牌将自身置于市场之中，游离于共守规则之外，成为共守规则的颠覆者或者新规则的制定者，它们依靠颠覆、创新成为白酒行业的革命力量。
当前，游侠阵线最重要的任务就是通过更高级别的进阶，来实现更快的发展，有三条路线可借鉴：
第一条路线：强势游侠诸侯化。首先，加速由“单一超级品种驱动”向“多品种驱动”进化，实现“单手抓市场变为两手抓市场“、“单手玩单杠变为双手翻单杠”。其次，定义品牌的上限、下限，找准品牌营销边界和价值区间，不能简单地模仿行业。再次，游侠发展到一定程度必须从“游牧模式”发展为“农耕模式”，要区域化占地为王，要清除异己，必须要扩充价值段领地。第四，长远来看，游侠品牌兼并诸侯品牌必然成为游侠品牌改变格局、诸侯化的核心手段。
第二条路线：粉丝营销变钢丝营销。首先，实施差异化品牌管理。差异化不仅是品牌的一个工具，更是品牌去构建一个消费形态、一个消费族群思想的战略。其次，实施三端融合营销策略，将产品端、社会化营销端和顾客端做到极致，只有极致化才能让小众品牌大众化。第三，实施“粉丝变身钢丝、钢丝引领粉丝”策略，策略性提高粉丝向钢丝的转化率，扩大钢丝激活粉丝的广度和深度。
第三条路线：个性化游侠主流市场化。首先，必须抛弃差异化的炫酷思维，差异化不是拿来炫酷的，而是拿来切割市场、建立势力范围的。其次，必须将“小钢炮式差异化”变成“追击炮式差异化”，将差异化进行到底，差异化不仅有差异化的产品，还有差异化的营销、差异化的文化、差异化深度挖掘，更有差异化的价值兑现模式。再次，将差异化的品牌革命引燃到差异化的渠道革命，让渠道的差异化革命引爆差异化的产品消费革命。
游侠类品牌是中国白酒的铁骑方阵。游侠类品牌是未来白酒行业最值得期待的增长极，也是今后新品牌发展的方向。差异化的背后是创新。未来还会在游侠类品牌中创造出更多的新品牌，可能是新技术的应用、香型上的创新，也可能是酒体上的创新、品牌上的细分聚焦等等。无论行业发展到什么时候，都会有游侠类品牌的生存机会。
第五梯队——“屌丝”
上文说到，白酒行业无论如何调整和发展，游侠都会拥有自己的生存机会，做好畅销化管理，快速巩固消费者黏性，丰富产品线，拥有自己的地盘的话，还可以进军诸侯或大臣。由于白酒生产销售门槛较低，白酒拥有过万家的酒厂。有的以生产销售原酒为主，有的规模过小，停留在手工作坊状态，为数众多的是小酒厂，规模在一亿以下，大部分是在黄金十年成长起来的，品牌、技术、资金、团队等资源都无法支撑其有更大的发展。我们称之为“屌丝”。“屌丝”是行业集中期中生存最危险的群体。90%的屌丝最后会改行或倒闭。只有少部分屑丝会活下来。面对诸侯的打压，屌丝品牌该如何应对，寻求自己的发展之路呢？
一是寻找地盘，并要守得住。拥有的地盘就是根据地，并伺机扩大地盘，实现屌丝逆袭成为诸侯。地盘可以是一个县级市场，甚至可以是几个乡镇的市场。哪怕是很小的地盘，只要守得住，就有可能做大。在拥有自己的地盘之前，可以是游击战，也可以定点清除。屌丝要打“地头战”，守住一乡一镇、一路一街，守住核心意见领袖消费者，这就是地头，就是“品牌氛围营造无可撼动”，通过无懈可击的消费黏性守住阵地，然后才会有自己的地盘。事实上不犯错误的对手是没有的，没有一个对手强大到没有弱点的程度。区域品牌在盲目扩张的时候，是屌丝韬光养晦做大的好时机。
选择的地盘最好是诸侯或游侠都不重视的区域或品类。即在较小的市场总量中成为第一，导致诸侯的优势无法发挥。在渠道上将下沉进行到底，将黏性做到极致。与正规军打仗必须采取分而化之的战术。首先，屌丝要打“地道战”，通过策动、锁定核心渠道、核心终端的积极应对，将竞品拉入“不战而馁”的境地，这个地道就是“渠道经营体系铜墙铁壁”，通过精密的利益链设计、维护，实现利益群体的高度黏性。其次，屌丝要打“地雷战”，让正规军进村就受到损失和军心动摇，这个地雷就是“战术防御产品线体系无懈可击”，屌丝品牌要成为最能有效设计防御产品阵线的品牌。
二是行业补充，做游侠。要做游侠，就要有铁骑部队，有杀手锏。不管行业如何集中，差异化的补充产品总是会存在。拥有高度差异化的产品，销售散酒、低端光瓶酒，都是屌丝生存的机会。如一些区域品牌和酒店合作，将大缸酒放在酒店陈列销售，按斤销售，满足了部分消费人群。高度差异的、具有文化特色的少数民族品牌也会成为行业的重要补充。蒙古王酒在北京市场的畅销，就是屌丝逆袭“游侠”成功的经典案例。
三、寻找核武器。互联网可能就是屌丝逆袭的核武器。小米手机的成功预示着商业规则正在被重新定义。而白酒业未来会出现并改写商业规则的屌丝品牌，很可能是基于互联网诞生的品牌。河南有一个品牌专做预调酒，以礼品盒的形式出现，在很多市场都有销售，实现了向游侠的逆袭。拥有核武器，屌丝才能不惧诸侯，不惮铁骑，走出一条自身的差异化游侠之路。
四、成为被收购兼并的对象。一些具备优质资产、产品仍有特色的屌丝品牌可能会以多种形式和强势品牌合作，成为分装基地，或被收购。
帝王、大臣、诸侯、游侠和屌丝五个梯队，构成的中国白酒的大家庭，它们是存在于消费者心智之中的心理阶梯。品牌地位或有转换，但新的品牌已经很难进入帝王、大臣和诸侯之列。骄傲的大臣被进取的诸侯超越，落后的诸侯退化为屌丝，而不自卑的屌丝也许会逆袭成为游侠。重构期是落后追赶先进，淘汰竞争对手的最佳时机。名酒重构时代，每一个稍纵即逝的机会都可能成就一个品牌，每一个错误选择都会让一个品牌就此衰落。每个品牌都应该制定基于自身品牌地位的营销策略，从战略上、渠道上、品牌上、组织上进行深度调整，抓住了本轮调整的大势，就赢得了本轮梯次大战，成功进阶。