酒商思维整合 打开穹顶的一扇窗

　　现在网上的一句流行语是“羊毛出在熊身上”，即强调了整合资源的重要性。整合社会资源对酒商的重要性自不用多说，只有充分整合社会上的跨界资源，经销商公司才可能出现新的业绩增长点，否则依靠传统的经营思路和运营方式，渠道利润只会在激烈的竞争环境下越来越少。

　　无独有偶，北京正一堂战略咨询机构董事长杨光曾表示，未来经销商可能有两个发展方向，一是凭借对区域市场的熟悉程度成为厂家的配送商，简单省心；第二种是成长为区域市场的平台商，掌握甚至直接控制区域内的核心终端与渠道，进而掌握区域市场的消费者，能够引领甚至决定其主流的消费形态。在笔者看来，第二种“平台商”的概念实际上正是要求经销商要充分整合社会资源，强化公司对区域市场的把控，从而增强对上游厂家的话语权。

　　酒商在整合社会资源过程中，首先需要考虑的是整合什么，然后才是考虑如何整合以及整合过程中的投入产出比。整合对象覆盖两方面：一是对业内资源的整合，即与酒水销售发生直接关系的各种衔接环节上的资源，如对经销商公司内部各种元素的重新梳理、对各种渠道终端资源名烟名酒店、上游不同厂家与品牌的整合；二是对业外资源的整合，如有些经销商选择在车友会、健身俱乐部、婚庆公司等目标消费者集中的场所做一些产品植入，或联合举办品鉴会等等。甚至有位整合业外资源的高手，从比较“靠谱”一点的婚庆公司，到看似与酒水关联不大的“加油站”、“旅游景区”，总之，在他的眼中似乎所有的场所都可能是下一个的整合目标，都可以是卖酒的平台。

对内整合，强化资源利用率

　　对经销商来说，对内整合就意味着向管理要利润，意味着密切与上下游客户的关系，最终目的是提高商业资源的利用率，使经销商公司更加富有竞争力。

　　山东青岛佳润商贸在当地是颇具传奇色彩的酒水经销商公司，据其董事长崔勇介绍，公司一路以来的发展壮大正是得益于对业内资源的充分整合。公司初期代理了一个地产酒品牌，但是始终引不起厂家的重视，为此带领团队开展了一场“攻坚战”，从酒店到烟酒店，甚至通过供货入股的方式与许多核心终端签署了“卖身契”，自然终端主动推销产品的积极性得到了很大的提高，公司的业绩也得到了很大的提升。等资本积累到足够程度的时候，崔勇来了一个“狠招”，通过大幅度低价甩货来实现对竞争对手的打压和当地市场的垄断，当然这个“低价”依然要高于厂家的出厂价，只不过将自己利润的大部分让给了分销商以及终端消费者，通过不挣钱来实现对商业资源的进一步垄断。自然从厂家的角度来看，青岛佳润商贸就成为一个有“强大消化能力”的经销商，市场政策和区域自然也给予了较大的倾销，甚至最后允许其开发当地市场的专销产品，就这样，佳润商贸逐渐成为当地市场的“地头蛇”。

　　通过上述案例，我们发现整合业内资源，主要的驱动因素就是让利。双方共赢是合作持续开展的前提，其实酒商在整合下游终端商业资源的时候，作为供应商同时也在被终端资源“整合”着，只不过存在一个主导性的问题。许多经销商为了保证公司的良性运转，也会考虑一个产品组合的问题，这其实也是对上游厂家资源的一种整合，根据公司的发展需要补充不同品牌的产品，甚至跨酒种的产品。

　　此外，对经销商公司内部整合的案例也有很多。总结这些成功的实践，它们的共性就是更加精细化、公司化，例如对业务人员的管理，一定会更加精细地制定考核制度，这个考核不仅包括对业务数字的考核，还涉及拜访量、拜访过程等各种综合元素的考虑。总之，通过详细的制度设计来固化并传播已有的成功经验，并不断修正完善，以实现业务人员的“速成”和富有战斗力。

对外整合，挖掘新的市场增长点

　　对经销商来说，跨界整合的主要目的是挖掘业外资源的市场潜力，产生新的消费增长点。举例来说，随着婚宴市场越来越重要，经销商不能仅仅局限于传统婚宴的常规渠道如红事酒店的“挖潜”，或代理某款婚宴用酒等产品资源层面的整合，更应该打开思路，将触手伸到其他环节，即根据一堆新人结婚的常规程度来寻找切入点或结合点，如民政局的婚姻登记处、婚庆公司、重要红事酒店，甚至包括黄金首饰店和旅游公司等，找到切入点之后，然后就是具体的合作方案设计以及执行等其他细节问题了。

　　湖南永州市的永丰源酒业销售有限公司多年经营西凤品牌的系列酒，如华山论剑、大凤香等，最近又新接了一款法国的葡萄酒。谈到整合资源时，总经理李瑛表示，最近公司根据自己的产品价位，决定与大型的房地产公司举办跨界品鉴会。因为主流楼盘都会举办客户答谢会，这种小规模的高端人群的聚会白然需要酒水的供应，而李瑛所代理的法国红酒和时尚的华山论剑正好是符合要求的产品。因此二者一拍即合，永丰源负责免费酒水的供应和部分宣传物料，而房地产公司则主要负责客户的邀请，此外现场成交还享有一定的比例分成。通过这种方式，永丰源酒业有效地整合到了当地一批潜力消费者的数据信息，为后续商务团购的跟进做铺垫。

　　其实，这种跨界品鉴会相对常见，操作也比较容易，而前段时间安徽孟跃营销管理咨询有限公司董事长孟跃一行来杂志社提出的“整合社区便利店，构建社区一公里”的整合思维则更加超前和富有颠覆性。同样的提法也在内蒙古经业商贸有限责任公司董事长高峻那里得到响应，其主要是通过对社区物业公司和便利店的整合，完善“最后一公里”的酒水购买与配送服务。

　　具体来说，目前社区商业发展呈现两大趋势：一是越来越大，以大型综合体、大型交通型购物中心为主要表现形式；另外一种是越来越小，做小社区，如国大36524这种小型的便利店，社区化的商业一定是满足人们日常生活最便利、最重要的一个零售终端。特别是在电商冲击下，传统中心商业受到威胁，众多开发商正把目光聚焦在“最后一公里”的社区商业，通过打造体量适中、特色突出、位于多个社区核心位置的社区商业，以丰富的业态组合，便捷的吃喝游乐休闲生活服务，覆盖各年龄层段，把握所在区域的常态消费，促进商业和住宅以更良性的形态融合发展。基于这样的商业趋势，基于酒水必不可缺的国人消费属性，构建社区一公里的酒水购买服务圈很有必要。经销商需要通过将产品销售与各种刚需性社区服务打包捆绑起来，就能够有效地带动销量，例如“买酒送保洁”、“买酒抵物业费”等各种灵活套餐的搭配。这样一来，消费者买了一样的酒，还可以享受到增值的、有用的服务，同时对酒来说，强化了作为商品的专属性与附加值，从而构建起对消费者的贸易“强关系”。当然整合社区资源的前提是社区要比较高档且入住率较高，足够的消费者基数和消费潜力是前提。

　　总之，整合并非一个新话题，但对酒商来说，在当下的经营环境下谈整合又有其新的价值与意义。对内整合要求经销商占据优秀的商业资源，逐步提高在同类经销商公司中的竞争力；对外整合，即跨界开拓新的市场增长点，只有做到内外资源的“双重”整合，经销商公司才能插上腾飞的翅膀。