2014年茅台经销商年会上，茅台酒厂集团董事长袁仁国提出，迎接新挑战，适应新常态。毫无疑问，2015年白酒行业已经步入新常态，就目前白酒行业的发展来看，有两层意思，第一，行业缓慢增长态势已定；第二，2015年仍有许多挑战。要适应新常态，稳健发展，就必须擦亮眼睛，识别并防范未来发展过程中的潜在威胁。
以史为鉴，从刚刚过去的2014年来看，2015年经销商公司在发展过程中可能遇到很多问题，这些问题有的是常态化的，而有的却有可能把经销商“玩垮”。
关注一：小心被厂家“带垮”
经销商地位提高了，厂商之间的矛盾逐渐缓和，但这并不代表厂商关系发生了根本性的变化，也不代表厂家会“一心一意”对待经销商。也许，2015年厂家“圈钱”事件、厂家强压经销商的现象会减少，但有些问题仍旧不可避免。
【案例】
湖北经销商徐经理是某全国性名酒的代理商，其销量在当地市场占有较大优势。受行业冲击，徐经理公司的销量虽然有轻微下滑，但瘦死的骆驼比马大，其仍旧是当地数一数二的经销商。外界的影响没有让徐经理公司受到太大的打击，而厂家的调整政策却让他愁苦不已，公司业绩也受到了极大影响。2014年下半年，厂家内部人事调整，分管徐经理区域的区域经理换人了，徐经理与前区域经理的客情算是白做了。如果仅是如此，徐经理也能自我安慰，客情没了可以再做。可新官上任三把火，又恰逢市场淡季和行业深度调整期，为求业绩，新区域经理开始采取各种手段压货，甚至为求销量，将徐经理“管辖”的县级市场单独分出来，重新招商。一时之间，徐经理的区域变小了，而任务压多了。再加上县级市场该品牌产品销量一般，部分产品低价窜到市区，扰乱了整个市场。徐经理有苦不能言，表面上新区域经理把货压下去了，实际上市场已经逐渐变得混乱，实际销量也开始下滑。幸好徐经理及时引入了新产品，分担了风险。但已经损失的市场，再修复却很难。
【警示】
市场稳定时，厂家的调整动作也很多，而已经饱受市场“寒冷”之苦的经销商再次被厂家调整影响了。如果是好的影响，也就罢了，然而有些看似明智的调整实际上会不小心把经销商带到坑里去。尽管时下厂商之间有共同应对行业调整期的共识，但被厂家“带死”的经销商也不在少数，必须警惕。首先，经销商应该随时关注厂家的变化调整；其次，经销商要加强对本区域市场的掌控，以免受到厂家变化的“威胁”。
关注二：小心被其他跨区域超商“争垮”
未来，跨区域、跨品牌的平台商将成为大商、超商的主要发展模式。然而并不是所有的经销商都能顺利转型为平台商，而一些超商、大商在转型为平台商，跨区域、跨品牌的同时，无形中也抢占了其他大商的地盘。在这样的背景下，其他大商在发展自身的同时也应该做好防范工作。
【案例】
山东经销商王经理是某地大商，排名前三位。过去，该经销商主要以大型商超为主要渠道，当地各大连锁商超都是其渠道客户，因此，王经理公司的销量一直名列前茅。然而，天有不测风云，日防夜防却没有想到自己经营多年的商超资源会被外地经销商抢走。原本，王经理经营的A品牌在当地主要由王经理公司运作商超渠道，然而，厂家却不顾与王经理的合作关系，转而和江苏某经销商签订了区域代理协议，授权该经销商做华东地区的商超渠道。由于王经理控制的大型商超一般都是全国连锁性质的，该江苏经销商在与商超合作时，直接与商超的总部合作，同时又有厂家的背书。因此，很快，与王经理合作的商超纷纷倒戈，与江苏经销商合作，并美其名日与厂家直接合作。王经理多年的商超经营毁于一旦，几十甚至上百万元的条码费、客情维护费等等都打水漂了。这对王经理来说，真是一个很大的打击。
【警示】
经销商发展到大商不容易，原本以为大商都有一定的安全感，然而，谁也不会想到，即便是大商也有被其他不相干大商“威胁”的时候。因此，在行业继续深度调整的2015年，经销商要在既有市场中稳固地位，甚至对外扩张，必须构建良好的上下游生态，不同的资源为自己所用。此外，没有不变的资源，只有不变的利益，经销商也要时刻自强，才能保持资源的稳定。
关注三：小心被自己的员工“害垮”
2015年，什么最重要？当然是人才。为了留住人才，很多经销商都极尽所能给员工福利，比如温情关爱、组织旅游、高薪高奖金等等，尽管经销商这些做法都很好，但也备不住有些“人才”成为公司的“绊脚石”。
【案例】
湖南马经理代理的是当地的畅销品牌，过去其把经营重点放到市区的销售上，调整期后，马经理做了渠道下沉，进行乡镇市场精耕。一段时间后，果然成效显著。为了更好地服务乡镇市场，马经理在乡镇设立了办事处，派出了公司的精英业务员小陈全权负责，这样一来，乡镇市场开发起来会更加便利，也有利于公司人才的成长。出于对小陈的信任，马经理也很少去乡镇监督。然而，好业绩只持续了大半年，一天，一个乡镇分销商找上了门，控诉该精英业务员小陈的克扣二据该分销商称，本来公司该给的陈列费、返利等，小陈故意拖着不给，一定要等着分销商送礼才可以：如果分销商一直没有表示，就以过期为由，无理克扣一忍无可忍的分销商这才找到了马经理。据该分销商称，已经有多家分销商联合起来，打算放弃销售该产品，即便该产品很畅销。马经理十分发愁，因为自己不察，差点失去了一个潜力市场。
【警示】
相比前些年，无论是酒企还是经销商公司的业务员都比以前浮躁很多，市场业绩不好直接影响了他们的收入，为了业绩、收入和利益，很多业务员走了捷径，给公司带来了不同程度的损失。要防止这样的事情再发生，首先要做好员工的培训；其次，要建立严格的监督管理体系；最后，多方位地给员工提供更多的赚钱机会。
关注四：小心被资金“拖垮”
在行业黄金十年，经销商们都很有钱，因此很“任性”，但如今再任性，就只有“死”路一条。随着行业的进一步调整，因为资金链断裂问题而出的“事故”越来越多，有因为资金问题被传破产的超商，也有因为资金使用不当，最后资不抵债而自杀的经销商。这些都不是危言耸听。2015年，资金问题可能会集中爆发，不得不提防。
【案例】
山东经销商陈经理在当地有一些名气，除了因为其公司发展不错，也因为其人脉很广。2013年下半年，看到日渐下滑的业绩，陈经理决定转型，尝试连锁店模式。陈经理认为，连锁店模式能自己掌控终端，也能帮助公司迅速扩大，以后更有上市的可能、凭借着雄厚的资金实力，很快，陈经理在当地不同区域开了四家店，并举行了盛大的开业典礼。然而，热闹很快就过去了，半年下来，陈经理的四家店仅一家店盈亏持平，其他都处于亏本状态粗略估计，不到一年时间，陈经理亏本百万元，且不包括被连锁店占用的固定资产和库存成本。然而，即便亏本，陈经理仍旧没有放弃，他认为之所以不赚钱是时间太短，连锁店未成规模的缘故 。于是，陈经理冒着风险从银行贷了一笔巨资，投入了连锁店中。可是，随着调整的进一步深入，连锁店的盈利情况仍旧没有改善。最后，迫于资金压力，陈经理只能一家店一家店关门，甚至还搭上了前些年的积累。资不抵债，看着仓库的货和正准备关门的连锁店，陈经理越发苦恼。
【警示】
做生意有资金才有一切，有利润才有发展。如何管理好自己的资金呢？第一，经销商公司要建立合理的盈利模式；第二，构建良好的产品结构；第j，向管理要利润；第四，做好财务管控；第五，多方位地做好融资汁划。
关注五：小心被渠道“玩垮”
运用得当，渠道可以成就一个经销商，反之，也可能“玩垮”一个经销商。一直以来，渠道都是经销商与厂家谈判的资本，对核心渠道的掌控更有利于经销商在市场和行业立足。然而行业寒冬下，经销商在寻找出路，渠道商也同样如此，在利益面前，没有对错。经销商也要警惕渠道的反水。
【案例】
河南张经理是某产品当地总代理，一直以来，市场业绩很不错。然而，随着张经理公司实力的增强，厂家也感到一定压力，也眼红了他的渠道分销商一次偶然的机会，其主要流通渠道客户何经理与厂家“搭上”了，并联合不同区域的主要流通分销商“密谋”分区。很快，此事传到了张经理的耳朵里，得知消息的他很气愤，而厂家也表示尝试分区是为了产品更好的发展，厂家不守信用，渠道商反水，张经理区域变小的同时，业绩也缩水了一半，最后无奈放弃了该产品的代理。原本建立的渠道系统也受到了冲击，昔日的合作伙伴成了竞争对手。
【警示】
渠道的稳定是相对的，要加强对渠道的掌控力，首先要保证与渠道商的利益共享，这样，渠道商有钱赚才会保持忠诚度。当然，渠道商也有自己发展的权利，经销商可以在一定程度上帮助他们代理其他产品，或者采取互为二批的模式，进行利益捆绑。