随着行业调整的不断深入，国内一线名酒和区域性强 势品牌开始向县级市场布局，之前被厂家忽视的县级经销商也开始受到前所未有的“俚语”。县级经销商，他们是一个庞大的群体，据相关资料统计我国有2800多个县级行政单位，其中具有较高消费能力的县级市场有1500个左右，如果按照每个市场有5个经销商来算的话，那么全国大致就有7500多个县级经销商，他们是行业里“默默耕耘”的群体。
记者在调查县级市场的过程中发现，县级经销商具有以下特点：一是实力“差别巨大”，每个市场都由个别核心经销商主宰，其他经销商处于边缘位置，经销商之问的差距很大。二是比较“安于现状”，很多经销商觉得能够维持自己的团队，做好手中品牌，就已经足够。三是感觉“忙的要死”，经销商整天忙里忙外，跑市场、搞活动。县级经销商就这样忙活着，而每天的“忙活”就是为了做大做强。
县级经销商的形态与机遇
2014年，记者实地走访了江苏、山东、河北等地的诸多百强县，根据对这些县级市场的调查我们得知，当前县级经销商的生存状态大致有三种：
第一，拥有强大的渠道网络和分销系统，同时代理着当地强势品牌，销售额占到本县的一半以上，主宰市场变化与动向，他们是当地市场的“领导者”。如河北迁安市的鑫耀副食综合批发部，当地现存的强势品牌泸州老窖，就是由他们当初一步步做起来的，现在有8个系列的50多款产品。这部分经销商正在寻求向外扩张，从本县“走出去”，寻找更大发展空间，同时希望拥有更多名酒资源。
第二，只做某些渠道，代理着不温不火的产品，这类经销商我们称之为市场的“跟随者”，他们占到经销商总数的70%以上，像陕西吴起县的强势品牌是西凤与太白酒，李总代理着汾酒与洋河，主做餐饮和婚宴渠道，每年大约能做几百万 他们需要的是维持产品的当前市场与渠道，未来把手中品牌做成主流品牌，抢占当地更多市场。
第三，夫妻店模式或者合伙人模式，这类经销商在市场最尾部，每年做个几十万到百万，可以称为“三无”经销商：无团队、无网络、无资金。他们通常主做团购或批发，做国窖、红花郎这样的高端酒或蓝色经典等品牌，基本上没有长远规划，在今天的环境下，面临着要么做渠道要么被淘汰的选择。
这三类经销商虽然生存形态不同，但是市场给他们的机遇却是公平的，本轮行业重构带给他们四个机遇：一是名酒资源下沉，像茅台、洋河、古井贡、竹叶春等开始着力市场下沉与渠道精耕，县级经销商接近优秀品牌的机遇显现；二是近年来县级市场的消费能力大幅跃升，酒水消费有升级趋势，像湖北松滋市从80元的白云边9年向120元的白云边12年转移，市场容量逐渐在扩大；三是由于县级市场比较分散，所辖的乡镇、农村地区多偏远，所以精耕度并不高，市场可挖掘潜力巨大；四是由于县级市场信息、交通等相对闭塞，与市区相比受电商影响较为滞后，网上购酒的消费者较少，同时白酒受到预调酒、葡萄酒等其他品类的分流少，白酒整体盘基本没减少。
做大做强市场的四个“方向”
明确当前机遇、把握市场形势的目的就在于顺势而动，从县级经销商群体当前的生存状态以及面临的机遇与挑战，我们可大致描绘出一条2015年县级经销商调整的路径与方向。那就是如何让现有市场“由窄变宽”，突破县级市场小区域、小市场的限制，探索出一条新的成长路径，最终发挥集群效应与规模效应。
方向一：抓住产品机遇
行业重构的一个显著特征便是名酒资源下沉，正如江苏昆山的李总所述：“去年许多一线品牌主动联系他们，如去年茅台降低经销商代理门槛，实际上也为许多县级优秀经销商打开了方便之门。”很多洒企也坦言消费能力较强、数目庞大的县级市场是连接市区与农村的桥梁，竞争不像市区那么激烈，市场又比农村开阔，所以自然很吸引他们，而资源从百强县往其他县倾斜只是个时间问题。
经销商的产品线一定程度上决定公司的生命线，而重构期是梳理产品线的一个绝佳机会，当前县级经销商有两个调整方向：一是纵向补充产品线，如认准消费升级的趋势，从30～80元向100元以上延伸，走“地产品牌+国内名酒”路线，如湖北老河口市是石花的强势县级区域，但洋河氛围也不错，所以可走“石花+洋河”路线，而陕西神木县的地产酒麟州坊很火爆，西凤又在伞省有市场，所以可走“麟州坊+西凤”路线。二是横向延伸至其他品类，现在南方很多城市盛行葡萄酒，尤其是江浙一带葡萄酒已司空见惯，县级市场未来肯定会朝着这个趋势走，所以像浙江慈溪市的刘总去年就开始考察葡萄酒。另外，高端啤酒、预调酒等新型酒种也在快速成长，如果提前将冰锐、锐澳这些优势品牌接下，然后做好消费培育，未来肯定会成为新的增长极。
方向二：构建市场网络
本轮调整使得单纯依靠政务团购的“队尾型”县级经销商倒下一片，而具有大量终端网点与渠道资源的经销商受到很小影响，正如河北三河市的韩总向记者说的：“扎实做市场、具备夯厚基础的经销商在任何时候都会吃香，即使在电商等新型渠道面前，这些资源仍有着无可替代的作用，拥有大量客户的经销商在任何时候都不会过时。”记者发现很多经销商其实走了错路，避开了做市场这样的基础性工作，其实经销商需要做的是拥有强大的网络，让其他品牌轻易进不来，最终厂家转过头来找他们。
对于县级商构建渠道网络，我们发现有两个方向：一是渠道整合，将商超、餐饮、烟酒店、团购等进一步整合，构建起一个强大而稳定的网络，实施系统化运营与流程化管理，如浙江玉环县的杨总就组建了针对每个渠道的群，经常组织活动以增加黏性，同时采取与渠道的分红制。二是拓展市场，县级经销商要做大就必须突破区域限制，因为县级市场的容量毕竟有限，所以须从本县“走出去”。方向有三：一是平行，带着强势品牌向临县进军；二是向上，即向市区延伸，也就是“农村包围城市”策略；三是向下，向本县所辖的乡镇、农村地区下沉。而当前的调整方向，以向乡镇、农村下沉者居多，平行的县级市场也有，而力争上游啃市区“硬骨头”的少之又少，原因一是没有这么多的资金、人力去开拓，二是县级商很少有如此大的胆略与魄力。须知向外扩展只能等到时机成熟，市场调查，确定分销网络与分公司负责人这些前期准备工作很重要，直接关系到未来的成败存亡。
方向三：公司内部变革
市场运营的过程中拥有强大团队很重要，但是县级经销商恰恰在这方面存在“先天不足”：一是县级商知识比较匮乏，我们发现有一大批经销商是靠自己摸爬滚打出来的，没有接受过系统的教育与学习，长远思考与谋划能力欠缺。二是县级市场夫妻店、合伙人模式盛行，任人唯亲、任人唯近，公司内部没有统一的管理制度与流程。三是县里的年轻人现在基本都去大城市找工作，这就导致县级市场劳动资源匮乏，招聘业务员很难，优秀人才更加稀缺，而且流动性比较大。四是公司知名度不够，消费者只认品牌不认公司。
安徽肥西县的李总选择从公司内部的四个方面着手：一是建立、完善内部管理制度，县级经销商改变由他自己说了算的局面，重大事情进行集体决策，并建立一套公司内部的规章制度。二是树立公司正面形象，通过赞助本县的大型公众活动，举办针对县里弱势群体的公益事业来提升公司知名度。三是加强团队建设，凝聚人心，公司内部可通过培训工作来提升业务员的个人能力。并为他们提供职业发展规划与远景，将团队拧成一股绳。四是拔高团队整体实力，李总经常参与一些学习活动，提升自己的素质能力，同时积极引进毕业学生、退伍军人等人才，激活公司发展动力。
方向四：营销模式创新
县级经销商有了产品、渠道、团队之后，可以说万事已经具备，只欠市场运营的这股“东风”，即如何让团队利用渠道将产品成功地运作起来。很多经销商觉得，只要把货铺下去了就万事大吉，其实后续的功夫还有很多。湖北襄阳某经销商曾说；“厂家与厂家、经销商与经销商的差距有时就体现在‘最后～公里’上。厂家方面，行业内的洋河、劲牌以及快消品领域的加多宝这三个品牌是最好的案例，这些品牌对渠道的掌控甚至超过了当地的县级经销商；经销商方面，扎扎实实做市场维护，认认真真培育消费者以及做品牌推广的经销商往往是县级市场最后的最大赢家。”
县级经销商市场运营模式很多，我们列举其中四个：一是“直分销”模式，由公司自己运营县区，在乡镇、村实现落地分销，这些分销商可以是当地的酒水商、商贸公司甚至村干部。二是直接做消费者工作，诸如打造“社区一公里”，在县区中心广场免费送酒水，买酒送家政服务、送饮料、送大米等，通过各种喜闻乐见的活动让消费者参与进来。三是营销精准落地，将广告宣传贴近居民的日常生活，如在县级电视台、日报上做广告，在商业街、广场上做路牌、灯箱之类的户外广告，提高覆盖率与出镜率。四是部分县级经销商开始有意识地尝试电商、微信公众号、朋友圈等新型工具，这也是未来的一个发展趋势，同一市场谁行动得早，谁就可能先聚拢起当地消费者。
县级市场“浪潮”将起
根据行业重构路径我们可以预测，县级市场在未来3～5年将会发生一场大的变革，市场从不成熟走向成熟，市场管理与运作趋于规范化，市场容量被进一步激发出来，市场竞争走向饱和状态。时势造英雄，这个过程势必会成就一批县级经销商，而机遇只青睐有准备的经销商，如果广大的县级经销商想要做大做强，首先要拥有一颗“不甘于平凡”的心，并积极把握行业重构带来的诸多机遇，最后全力以赴地在市场上行动起来。如果这样看的话，行业重构可能恰恰唤醒了县级市场，成就了一批县级经销商。