区域强势经销商的2015 正视矛盾做合格的平台服务商

　　我们一直说整个白酒行业主要有两股力量构成，一股是一二线企业构成　　的全国性品牌，基本是名酒企业，从全国市场来看。它们浮在水面上，是整个白酒行业的最主要的代表力量；另一股则是区域性企业，位居二三线，以区域市场为主，属于区域性品牌，出了这个区域可能就不算一个“品牌”。这两股力量构成了白酒行业的主流。

　　相应的，在渠道层面，这两股力量的经销商也构成了区域市场上的主流力量，可以说绝大多数区域市场的经销商主流都是全国性品牌和区域强势品牌为主，全国性品牌经销商往往在规模和资金实力上优于区域强势品牌经销商，属于这个圈子里的老牌经销商。和上游企业一致的是，区域强势品牌的经销商往往和上游企业一样，源于“草根”，从零做起，终于在上游企业规模壮大的同时自己也快速发展，完成了原始积累。从竞争要素的对比来看．这两类经销商没有明显的大小之别，比如在同一个城专，有的可能在资金实力方面更为雄厚，有的则是在网络方面更健全，不过有趣的是，全国性品牌的经销商往往有一种骨子里、的优越感，尤其是做茅台、五粮液这两类经销商，他们经常会表示，“我只做名酒产品”，这里说的名酒产品其实特指大型名酒企业，即一二线全国性品牌。相比之下，区域强势品牌经销商往往更为朴实，他们的成功本就是靠一路打拼过来的，他们也深知自己必须更加谦逊低调。

　　当然，在生意场上，谦虚低调只是个人的一种美德，而不是驱使企业进一步做大做强的必要条件。从企业发展角度来说，区域强势品牌的经销商要想取得可持续发展，就必须抓住目前的凋整“机遇”，让自己搭上更多的快车，才能驶向更壮阔的未来。

区域强势经销商面临的两大矛盾

　　为什么我们说区域强势经销商要面对调整而调整，因为他们在发展过程中切切实实地遇到了天花板，这个天花板看起来是无形的，但对企业发展却有着很大的束缚。具体来说，这种天花板表现为两个矛盾。

　　日益饱和的区域市场和上游持续业绩压力之间的矛盾

　　可以说，这个矛盾在任何行业的任何厂商之间都存在，但在白酒行业，区域强势品牌经销商面临的这种压力更大、更为直接。相比全国性品牌的经销商，尽管也有业绩增长压力，但他们的“自由度”更高，因为全国性品牌是面向全国市场，而不拘泥于一城一池的精耕，同时由于产品全国行销，品牌认知度高，如果本区域难以消化，还可以到别的区域消化，这是俗称所谓“窜货”。显然，窜货也是有条件的，得有品牌力才能蹿起来，这就是全国性品牌经销商所拥有的经营上的“纵深”。但区域强势品牌的经销商就没有这种灵活度了，他们唯一、持久的使命就是在本区域市场内不断地挖潜、再挖潜。一个省级品牌一个系列产品经销商在本区域市场上往往做到数千万元甚至上亿元的规模，还面临着上游的业绩持续提升的要求。而对于全国性品牌经销商来说，做到一千万元可能就算很优秀的了。

　　这就是日益饱和的区域市场和上游厂家持续业绩要求之间的矛盾。这种矛盾从积极的方面来说是对经销商市场挖潜、精耕细作能力的提升，是好事情，在初期的时候的确有助于商家的进步和厂家市场占有率提高，但市场容量毕竟是有限的，经销商优势也毕竟是有限的，所以在现实中往往是经销商达不到上游厂家的要求，便面临着代理区域或者目标消费人群“被压缩”之痛：你不是没完成我的目标吗？那我企业只能重新划分区域，或者通过新品系来增加经销商。于是，在这种不断加压、不断重新划分利益格局的区域市场上，经销商的“相对地位”其实日益下降，原来你做一千万的时候，在厂里可能是座上宾，但现在市场盘子大了，你即使做了两千万的规模，但占市场总盘子的比例其实大幅降低，地位在下降了。下降的结果是，厂商地位日益悬殊，差距急剧拉大。当然，完成任务的经销商是占多数，但这并不阻碍上游对利益格局的重新划分。

　　从行业发展趋势来看，厂商之间的不均衡的确在拉大，但对于区域强势经销商来说，他的生命线其实就是在一个区域市场上，且命悬一牌，所以比全国性品牌经销商的经营风险要更大。

　　自身实力的日益增强与上游“专营”体系之间的矛盾

　　“命悬一牌”其实就是记者所说的第二种矛盾，即自身实力的日益增长与上游“专营”体系以及小区域代理之间的矛盾。“专营”就像一把双刃剑，既让区域品牌的经销商享受着上游的品牌提升、市场扩大所带来的福利，同时又让经销商不敢放弃专营，增加代理任何一个同类产品。任何企业都知道，把自己的未来寄托在一个产品或者一个区域上都是极其危险的，这也是茅台近年来不断在系列酒上加码的根本原因。对于经销商也是如此，把白己未来的命运寄托在一个厂家、一个系列产品上是极其危险的，但这种危险的感知往往被那种显而易见的眼前“福利”所抵消，于是这类经销商越来越专心地做一个厂家的产品，而厂家也往往有意无意地表现出对专营类经销商的“倾斜”。

　　当这类区域强势品牌经销商的实力规模越来越大的时候，其与上游的“专营”体系之间的矛盾就越来越明显。实力和野心从来如影相随的，当一个企业规模壮大的时候，必然希望变得更大、更强壮，但专营体系严重束缚了一个商贸公司的发展。客观上，从经销商的发展规律来看，每个做的规模较大的经销商总是那些多元经营的经销商，绝不是那些专营的经销商。另外，在经销商规模壮大的背景下，专营的同时还有小区域代理的问题。经销商规模越来越大，但代理的区域却越来越小，就是说一个人的能力越来越大，但给他的用武之地却越来越小，这是令人很头疼的事情。

如何做一个合格的平台服务商？

　　从产业发展局势来看，文初提到的行业两种力量，看起来泾渭分明，其实融合的趋势已经不可避免。所谓的融合不是两者走到一起，而是这两种力量越来越像了。比如像牛栏山和汾酒这两个企业，同处北方市场，尽管汾酒的品牌基因非常好，是老名酒，但从规模来看，似乎两者越来越接近，并在市场层面表现出越来越接近的行事风格。相应的，这两类企业的经销商也有融合的趋势，在可预见的一段时间内，两类经销商走到一起可能不再分出彼此了。

　　当然，从市场层面来看，这两年的行业大调整也进一步促进了这种大融合。迫于市场形势严峻，一二线全国性企业在自降身价，推出了大量的中价位产品，吸引了越来越多的经销商加入。值得注意的是，类似茅台这样的高端酒品牌其实也在2014年吸纳了一部分区域性经销商。

　　两个努力样本

　　不管怎么融合，唯一的硬指标是发展壮大，对于区域强势品牌经销商来说，当务之急的破局之道是正视上面所说的两种矛盾，并突破藩篱，拾级而上，借机壮大自己。壮大的不二法门是让自己的品牌代理变得多元化起来，在经销商群体中有两个样本可供努力。一是浙江的商源、二是山东的新星集团。浙江商源从一个普通的经销商开始起步，在代理伊力特大获成功的基础上迅速进行品牌多元化，尤其是引入了高端名酒，随后企业壮大，成为商贸领域的一线企业。分析起来，伊力特对于商源而言就是区域强势品牌对于区域强势经销商，当商源将伊力特做成功后，他并没有一味依附于上游，而是迅速扩大战线引进新品牌，增加新酒种，同时发展新渠道，让自己变得不那么特征明显。山东淄博的新星的多元化之路走得更远，这个商贸企业在经营白酒尤其是名酒的基础上进行了跨行业多元化，立足于“商贸”领域，代理的产品包罗万象，不仅有常见的快消品，还有珠宝、家电、商厦、果品摩托等。这两个经销商，一个立足于酒水行业进行多元化，一个立足于商贸领域进行多元化，均获得了成功。

　　对比这两个样本，目前区域强势品牌经销商最明显的特征就是“专营”，如何甩掉这顶帽子是当务之急。

　　记者认为，从前期来看，要想破局，区域强势品牌的经销商在理念上必须明确两点：第一，代理商所能涉及的范围一定是区域的，跨区发展从实践来看还没有成功的，所以未来竞争力的构建一定是基于本区域；第二，在立足本区域的基础上，经销商必须放弃来自上游的短期福利，而着眼于长远发展。第一点应该没什么异议，第二点实施起来比较困难。不同于全国性品牌的经销商，商家和厂家之间存在着一定的信息不对称，所谓山高皇帝远，经销商的一些小动作往往无法被上游企业及时知晓，所以他们在多元化方面往往比较顺利的，等到做大的时候，上游也接受默认现实。但在一个区域强势品牌的辖区内，经销商的任何举动都能被上游厂家洞悉，在这种情况下经销商首先要突破理念上的“藩篱”，一个经销商要获得与上游博弈的足够筹码，不是靠专营这样的“表忠心”，而是靠自身实力。只有自己发展壮大了，才能够获得上游的足够尊重，而不仅仅是“支持”。

　　在具体实施上，这类经销商可从外围产品先做起，比如先区分酒种，先从红酒代理开始做起。红酒和白酒在消费群和渠道上还是有一定区隔的，而且从理论而言，代理红酒有助于经销商充分利用自己的渠道资源。除了红酒外，还可以代理其他快{肖品，比如饮料、食品类。目前正是酒业调整期，经销商跨界选品蔚然成风，在这方面上游厂家也是心知肚明，区域强势品牌的经销商不妨从这方面人手适度进行多元化。

　　学会务虚

　　当然，多元化是形式，对于经销商来说要想做大，前提是做强，即利用各种上游资源做大自己的网络、客情、人脉，让公司逐渐平台化，而非某一家企业的商贸公司。其发展的目的是要让每一家合作的上游企业明白这一点：我的公司并不是专为你服务的，而是一个区域市场上不可或缺的渠道服务商。

　　代理品牌的多元化并不能成就一个合格的平台服务商，更艰苦的工作其实在后面。这需要经销商首先在企业的体制、制度、团队层面搭建一个共同创业的内部平台。在多元化方面，其实所有的经销商都曾经尝试过，但成功者仍然是少数，多数失败者并不是因为没有遇到好的品牌，而是自己内部没有理顺。一个立足于长远发展的经销商，其视野和胸怀一定要开阔，在这个基础上他就会希望自己的团队和自己的公司一起发展，而不是公司发展了，团队还是原地踏步；同时，他的学习力一定要足够强，勤于学习思考，借鉴各种成功经验，包括向上游厂家学习。其实这些就要求经销商增加务虚的比例。

　　区域强势品牌经销商在经销商群体里特征很明显，他们是行商、实干家，俗称是“做事的”，所以务虚的成分要少一些。而要做大，这类经销商必须增加务虚的成分。只有做到这一点，才能做到利用制度而非一己之力来整合资源、促进公司的发展。