酒商如何增强安全感？

    在今年年初的时候，就有业内人士预测经销商将会面临一场“淘汰赛”，不适应行业形势的经销商有可能会出局。面对这种情况，一位经销商坦言。今年所做的调整都是为了增加自身的安全感，争取跟上行业调整的步伐，也希望在这个过程中找到更多的商业机会。

　　经销商为何会缺乏安全感？笔者认为，在行业调整期，有些酒商一直保持观望态度，不敢随便投入，越是如此，其公司业绩增长情况越不明显，也就导致这些经销商失去了安全感。相反，有的经销商却在这个时期大胆代理新产品，调整公司内部管理机制。当然，现在还不到论谁是最后英雄的时刻，因为调整期还没有结束。但是缺乏安全感的经销商，理应想办法增强自身实力。

调整需要规避三大风险

　　事物的本质就是不断发展变化，只有变化才有发展，同时每个发展都具有客观周期性，这是市场经济的基本规律。白酒行业也要遵循产业发展的基本规律，从产业本质、产业趋势、产业发展周期的角度看待当前的问题。当前白酒行业的问题不是特殊情况或偶然事件，而是产业从成长期进入到了成熟期，我们把这种产业周期轮回更替的特殊时期定义为重构期。这是任何一个产业发展过程中的必然经历。而进入到成熟期的酒类厂商的成长空间发生了本质性的变化，即产业扩容式的增长结束，开始进入慢增长或负增长的时期，产业内企业群体的增长依靠的是竞争性增长。从竞争的角度看，产业迎来了以产业集中度为导向的增长。同时，重构期也将迎来以淘汰、兼并重组为主题的发展主旋律。

　　作为白酒行业的重要一环，经销商本身也在参与行业的重构期，同时也必须经受着这一时期所带来的考验，行业在进行深度调整，酒商的调整也势在必行，“穷则变、变则通”，然而任何一个改变都有可能带来风险，行业中实力相对弱小的经销商更要分清危险所在。所以，酒商在调整时，也需要注意规避风险。

　　首先，经销产品结构不合理：白酒行业重构期，重构表现最为明显，改变最为突出的就是市场上销售的产品，原本的行业整体产品结构已经无法适应当前的市场消费结构，经销商需要合理优化自身产品结构，尽可能高中低档健全，偏重高端或者太偏重于低端，都将是非常危险的经营行为。

　　其次，生产企业发生根本性变化：经销商环节处于行业中段，与上游厂家关系密切，行业重构时期，淘汰、兼并重组成为发展主题，主要对象就是上游厂家，厂家的每一个市场动作都将对经销商产生深远影响，经销商在此“动荡”时期一旦跟错一家酒厂，面临的后果定是痛苦万分。

　　最后，消费行为变化迅速：受到社会大环境、国家相关政策、经济发展形式、科技网络迅速发展等多重因素的影响，消费者群体及消费理念、消费行为、消费体验、消费习惯发生着综合的化学反应，如果经销商不随之改变或者改变较慢的话，未来的白酒行业必定没有其一席之地。

增强安全感的四大路径

　　在行业重构时期，酒商单单规避风险是远远不够的，更重要的是在这个时期抓住一切机会让自己更加强壮，有更多的资本去应对此次行业变化。那么，具体有哪些路径可寻？

　　第一，公司内部管理更需加强

　　打铁还需自身硬，公司化、科学化地运作公司，合理优化财务制度，合理优化公司人员结构，好钢用到刀刃上，提升业务团队的整体素质，做好时刻战斗的准备。

　　结构性补充产品线，最大限度的利用本次行业调整所带来的相应政策优势。白酒重构给中小经销商带来了与一线名酒、二线名酒亲密接触的机会，如果能够利用本次重构机会掌握名酒资源，对之后的发展将起到很大的助力，但是需要量力而为，经销商需要根据自身的财务能力与市场运营能力补充产品线，而不应该将“宝”全部押在名酒身上，特别是在产品结构的选择上需要更加谨慎。

　　第二，加强和改善市场管理，提升自身价值

　　无论何时有自己市场网络和运作能力的经销商都有相对顽强的生命力，会受到酒企追捧，尤其在行业重构时期，市场管理能力的价值更加凸显。

　　处于网络下端贴近市场末端的经销商应该加强对网络的管理，首先要细致规范化的运作市场，学习先进的渠道管理经验，向渠道要利润。随着行业调整将进一步受到挤压，只有通过精耕细作保证利润率。其次要了解消费者创新开拓市场，满足消费者需求，激活市场。

　　网络上端的大中型经销商则要加强对网络的构建，加强对网络成员的分工和管理，加强对网络的掌控，形成自己的优势资源，在厂商博弈中占据优势。

　　第三，紧跟发展脉搏，不让自己掉队

　　深度关注电商化趋势，借助第三方力量构建电商化平台。互联网对传统经销商影响将在未来逐步显现。客观地说，任何一个单一的中小经销商都不具备操作电商的能力，并且从边际成本角度看也不现实，电商目前备受关注的几个问题，比如线上线下的互动、移动电商的未来大趋势、酒类电商依托酒仙网等平台而采取的低价、网上假酒等问题的出现，都表明酒类电商还只是试水，远没有达到良性和成熟。强大的传统市场网络未来将发挥新的功能作用，经销商们应配合此趋势尽快进入，寻求新的发展方向和定位，寻找新的生存点。

　　第四，构建或加入经销商联盟体系

　　重构时期酒商应该实行纵横联合、抱团取暖。稳固自己的上下游网络，实现共荣共生，形成利益共同体，适应行业的发展现状。比如抱团形成优势明显的团体，增强酒商群体的话语权，建立更加健康稳固的厂商关系，构建横向中小经销商联盟体系，打造自身商贸品牌。经销商策略性结盟对于提高与一线、二线名酒要价能力有巨大帮助，利益结构设计、自身商贸品牌打造对于提升中小经销商抵御风险、增加行业话语权具有重要价值。

谁的机会来了？

　　重构即意味着要打破原有的利益链条，对行业进行一次深度的洗礼，这对一部分有“雄心”的经销商来说，是一次难得的市场机会，任何时期行业都会出现“黑马”，白酒重构时期的“黑马”需要具备以下相应的条件：

　　第一，有自己完善的市场网络和运作能力

　　系统化操作奠定精细化基础，经销商面临着泡沫化压力，需要对酒店、商超、团购、专卖、流通进行专业再造，可以利用这场结构性调整机会，对渠道进行更加深度、更加精细的梳理，从机会性经销商走向稳健型、战略型经销商。在厂家战略回归大背景下，经销商也需要战略型回归，真正保证厂商同步转型。

　　第二，领导人具有企业家的思维

　　经销商经营要有的放矢，不仅要看到眼前的生存问题，更要预见到未来的发展问题，所以，有些时候，新型经销商会放弃一些短期利益，而去谋求更长远的利益。比如，现在许多大众消费品的经销商开始介入传统的工业品营销领域或工程领域，他们为了打开这个新市场，前期需要投入大量的人力、物力、财力，甚至在投入之后不一定能产生相应的回报，但是他们仍然义无反顾。为什么要这样做？就因为他们在图谋更长远的发展。更典型的例子在于大量的新型经销商开始实行“企业化管理运作模式”，雇用外面的“能人”操作自己的“企业”，以严格的制度来考核员工。

　　第三，拥有适应市场的超级单品

　　2014年必将有更多的大众新品扎堆涌现，企业也会有更大的大众产品招商需求，经销商也将获得更多的选择机会。在上一轮增长中，拥有超级品牌的经销商获得了调整和发展，他们借此成长为大商甚至是超商，在这一轮调整中，谁拿到超级品牌，谁就有可能成为下一个大商，甚至超商。

　　路，都是自己走的，没有绝对的安全，也没有绝对的不安全，积极参与竞争，客观面对现实，先活下来，才有资格谈安全感。