同行未必是冤家

　　在社交化的社会中，关系营销十分重要。所谓关系营销，就是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。茅台集团名誉董事长季克良曾说过，“一个企业，一定要处理好与消费者、经销商、企业、投资者以及政府的关系”。这对经销商而言也同样适用。随着行业竞争愈发激烈，商商之间的关系变得越来越重要，抱团取暖成为了大多经销商的共识。

商商“弱关系”亟待改变

　　商商之间的关系主要包括两个方面，即经销商与经销商之间、经销商与分销商之间的关系。一般情况下，经销商与经销专之间的合作、联系并不多，俗话说，“同行是冤家”，它表达的是在同一行业中的企业之间所形成的一种市场竞争关系，尤其在同一区域，这种竞争关系体现得更加明显。正是由于这种“与生俱来”的竞争关系，经销商与经销商之间的融合比较难，在过去黄金发展期，大部分经销商基本都是单打独斗，只要有好的产品，高利润、高动销率足以养活一个经销商，在这样的背景下，经销商之间很少想到去融合。而行业遇冷后，业内“抱团取暖”的呼声也越来越高，在很多地方，经销商联盟体、合资公司等模式陆续出现，经销商之间的“弱关系”也开始加强。但就目前来看，这种“弱关系”的“强度”显然不够，首先，由于经销商代理的产品、渠道等方面的冲突，注定经销商之间的关系不会太紧密；其次，经销商之间存在难以协调的利益问题。最后是“无信任不关系”。经销商之间都是单独的个体，每个人都有自己的考虑，在生意上很难真正地对彼此产生信任，如果没有足够的信任，“强关系”的维护也就很难。

　　“分销商不忠心”、“分销商不主动推广产品”……这些问题可以归结为一个问题，即经销商与分销商之间的关系太弱了。很多经销商恰恰忽略了与分销商的关系，使得经销商与分销商之间也存在不可调和的矛盾，第一，在厂家大行渠道扁平化的今天，为了适应其精细化操作和网络下延的模式，原本的分销商逐渐被厂家发展成与自己平等的经销商，而自己的区域也越缩越小，这造成厂家与分销商的关系越来越淡，甚至相互设防。第二，很多分销商都不愿意也不擅长做市场，他们都倾向于销售市场上的畅销产品，所以其忠诚度也很低：经销商没法要求分销商安分，分销商也不能拴住经销商的心，二者的关系也只能保持在“弱”的阶段。第三，经销商为完成，壬务给分销商一味地玉货、压任务，造成彼此间的不协调，“关系”的保持也很难。其实，无论是经销商还是分销商都想拴住对方的心，都想建立“强关系”，实现共赢，但从目前存在的这些问题来看，经销商与分销商之间的“弱关系”亟待改变。

　　要处理好经销商与经销商、经销商与分销商之间的关系，根本上还要大家共同开发好市场，在处理好内部关系的同时，也要处理好与外部商家的关系。这里主要包含两个方面：一是经销商与其他相关商家的关系，比如食品商家、日用品商家、服装商家等。与相关的食品商家的关系可能相对较好，而与其他日用品、服装等关系不大的商家，则十分弱。二是经销商与团购企业的关系。由于业务的需要，经销商都十分注重与这些客户建立良好的客情关系。无论是哪个关系，于经销商而言其实都很重要。没有哪个经销商单靠自己就能成功，这不仅与其本身因素有关，还与其所处的环境有关，而与其他商家的关系则是其经营环境构成的重要部分。

构建商商“强关系”的四个关键词

　　“甩掉弱关系”，构建“强关系”并非易事，商商之间不仅要有建立“强关系”的意识，在构建的过程中还必须抓住四个关键词。

　　第一个关键词是信任。前面提到，“无信任不关系”，没有信任的关系算不上关系，更谈不上“强关系”。商商之间的信任主要体现在商家信誉上，比如其他经销商、分销商或者外行的商家愿意与某商合作，最先考虑的则是某商在当地的声誉。就好比一个产品好不好卖与其品牌的知名度和美誉度息息相关。拥有良好的商誉，在培育关系上也容易占据主导权，与其他合作商的关系也会更加稳固。此外，建立彼此间的信任，行动也很重要，言必行，行必果，以身作则，对于没有信誉的商家，也要有意识地远离，因为他们可能是“强关系”中的白蚁。

　　第二关键词是稳定。稳定主要是指商商之间关系的稳定。商商之间的合作不能“三天打鱼，两天晒网”，更不能因为一定小利益就立刻解除彼此之间的关系。保持商商之间关系的稳定，首先必须保持自己公司的稳定；其次必须有共同的发展理念，这也是合作的基础；最后是有共同的产品，比如经销商和分销商之间共同经营某产品，经销商之间因为融资走到一起，经销商和其他商家因为某个产业链而形成关系。

　　第三个关键词是一体化。一体化是指商商之间合作一体化，具体来说，是彼此成为不可分割的一部分。这种一体化不是新模式，但是建立商商“强关系”目前较好的方式之一。从系统学的角度来说，社会上的每个事物都是系统，而每个系统中都有自己的子系统，这个子系统可能是一段关系，也可能是一个合作的组织，系统之间、系统内部都有相互的关系。商商之间在一体化之前是不同系统之间的关系，而一体化之后，则是系统内部的关系。

　　商商之间一体化后，内部协调建立“强关系”则更容易，首先，在同一个共同体内，各自的利益也绑定在一起，荣辱与共，既能共赢，也可能共败。其次，一体化之后，相互之间合作的关系也更加稳定。尽管“强关系”的建立更容易，但是也更容易转变成“弱关系”，因为一旦内部出现不协调、合作的关系，不仅导致关系崩溃，也可能影响自身的发展。

　　此外，一体化也可以指关系的一体化。美国心理学家米尔格伦提出的“六度空间”莲论通俗地说：最多通过六个人，你就能够认识任何一个陌生人。这其实也侧面地在说明人与人的距离其实很近，这中间错综复杂的关系其实是有很多重复的，关系的一体化，使得相互之间的关系网越来越广，交叉点也越来越多，关系也会得到进一步强化。

　  第四个关键词是互动与细节。仅仅是利益相连，没有互动分享，“强关系”也很难以维系。互动是为了增加彼此接触的机会，增进感情。互动的同时，其实也是一个信息交换、传递的过程，保持信息畅通也有助于“强关系”的建立。通过互动的“感情投资”更易建立伙伴间的亲密关系。

　　建立商商之间的“强关系”还必须着眼于细节，这里的细节主要是指维系关系和服务的细节化。首先，无论是经销商、分销商还是外行商家都是一个单元，每个单元内包含很多因素，这些因素就是人，老板是主要因素。每个单元之间的联系和关系维护，老板的作用固然重要，但不是老板自己一个人的事，商商之间要建立“强关系”，还要靠其他员工共同来维护。其次，商商之间的合作都是为了达到共赢，相互之间都会为了一个目标而做好各自的服务，这些服务必须细节化，才能提高彼此的满足度，从而建立“强关系”。细节方面的关系管理更容易帮助商商之间达到“多赢”的结果。

构建“强关系”的四个案例

　　商商之间的关系，莫过于利益上的“强关系”。要打造利益上的“强关系”，抱团是一个普遍的、行之有效的办法。

　　【案例一】陕西省行业商会内的“强关系”

　　类型：经销商发起的经销商之间的联盟体

　　陕西经销商韩龙虎为了应对调整期带来影响，增强与其他经销商的黏性，实现抱团取暖，于2013年年底注册成立了陕西省烟酒副食企业商会。商会成立之初，韩龙虎吸纳的会员并不多，主要原因在于其个人的发动能力有限，无法与其他经销商形成“强关系”。为了增进与其他经销商的关系，韩龙虎把西安智德通品牌推广营销有限公司董事长王延安、陕西国花瓷实业有限公司董事长孙士淮等业内知名大商纳入商会。目前，该商会已有100多家会员单位。为了实现抱团取暖、合作共赢、共同发展，建立长期、持久的“强关系”，韩龙虎主动在商会内整合社会和行业资源，搭建沟通平台、创新融资渠道，扶持小微经销商的发展。目前，商会内的担保融资、联合投保等方案已经为商会体系内的经销商建立起了持久的“强关系”。

　　点评：经销商发起建立的“强关系”联盟体，有几个优点：第一，易融合，形成一体化联盟。第二，需求类似，发展道路类似，更易找到共同话题和发展路径，关系维系起来更加容易。第三，整合资源，实现资源相互交叉，促进“强关系”的构建和保持。当然也有缺点，比如缺失构建“强关系”的核心人物，尽管发起者起很大作用，但最后能够保持“强关系”。吸引更多的“关系”，没有具备号召力的核心人物是不行的。

  【案例二】华北商会构建的“强关系”

　类型：厂家发起的经销商联盟体

　由厂家发起的经销商联盟体并不多。泸州老窖精品头曲华北商会是今年9月19日，泸州老窖精品头曲发起的，商会成员主要包括会长——河北保定市乾坤福商贸有限公司总经理程强、常务副会长——河北霸州市润丰商贸有限公司董事长刘铁锤、副会长——北京股窖酒业有限公司董事长祁联稳、秘书长——精品头曲事业部专员陈孟华以及华北区域精品头曲经销商代表以及区域营销骨干等。商会成立的目的是实现大家携手共赢、紧密合作、共荣共利，达到了认识的高度统一。

　　点评：尽管此类商会是由厂家发起的，但实际上还是以经销商为主，属于商商联盟体，有助于建立体系内经销商的“强关系”。与其他联盟体不同的是，泸州老窖精品头曲华北商会是以产品为载体而形成的，其优点在于易组织、较持久、“强关系”持续性较强，缺点则在于无法真正了解经销商的发展思想，受厂家的制约，也在一定程度上限制了联盟成员的发展。如果发展问题受到限制，“强关系”的长期维护也比较难。

　　【案例三】湖北某经销商解决分销商的问题，建立“强关系”

　　类型：经销商发起的，与渠道商的联盟体

　　湖北张经理曾经遭遇分销商“叛离”的事情，因此在与分销商的合作上，他更加注重建立牢固的“强关系”。首先，他主动帮助分销商解决问题。根据分销商的不同情况，张经理采取的措施不一样，比如A客户的优势渠道是流通，有很多中低端品牌都找他，A客户就起了别的心思，张经理则主动出政策，派人派车帮助他铺货，做市场，顺道将其网络摸了一个透，以此增加分销商的忠诚度。其次，和分销商客户建立利益同盟。在同盟内，张经理对白己的产品和分销商进行“对接”，实现资源优化配置。而自己充当起分销客户的策划师，出谋划策的同时，不定期给他们培训，不时地进行指导和协作，同时把厂家给的政策毫无保留地分享给客户，迅速留住了分销商的“心”。

　　点评：留住分销商的“心”就必须建立“强关系”。在经销商和分销商之间，“强关系”实际就是“钱关系”，谁能帮助自己长期赚钱盈利，关系自然就坚固了。但是仅仅帮助是不够的，要真正留住他们的“心”，必须实现一体化，这种一体化内的“强关系”才会更加持久。

　　【案例四】山东顺和酒业万卡通的“强关系”

　　类型：经销商发起的，与其他相关行业商家的合作

　　山东顺和酒业董事长马龙刚原本是一个传统经销商，在行业变革期，他搭载了电子商务快速发展的平台，迅速建立起自己的“商业帝国”。在完善自己渠道的同时，为了增加与分销商客户的黏性、扩大自己连锁店业务范围，马龙刚联合当地不同类型的商户，与通联支付网络服务股份有限公司打造了当地的一卡通，消费者通过顺和万通卡可以再不同的商户支付（其使用范围跨越百货、超市、数码电器、商品零售、餐饮、娱乐、休闲、教育、互联电子商务等多个领域、行业等），万通卡VIP还能享受顺和酒行提供的各类服务，比如红酒品酒师专业培训，结婚、生子、升学、开业、参军、同学会、年终大会等大型宴会用酒的免费赞助机会等。马龙刚通过万通卡顺利“植入”了自己的卖酒生意，看似简单的会员服务，实则为其分销商及连锁酒行带来了更多潜在客户。

　　点评：与外行商户合作的目的其实是为了建立与“消费者”的强关系，从而为自己的公司和客户营造一个良好的环境。在这个过程中，建立与外行商户的“强关系”是不可或缺的。马龙刚建立“强关系”的做法其实很简单，就是找到一个合适的载体，然后通过该载体把各类关系、资源整合在一起，最终为自己服务，同时在其中牟取部分利润。在建立与其他商家“强关系”的同时，也充分满足了消费者的需求，随之建立起了与分销客户、消费者的“强关系”。