并购，能否成为重构期酒企突围的下一个路径

从目前产业集中度的角度看，白酒产业的CR4还未超过30%，意味着白酒产业的竞争格局远远没有形成，这种产业格局，无论是对于产业内的现有企业还是新进入者，产业机会都非常明显。以2014年的半年报为例，古井业绩抢眼，而“百亿俱乐部”的门票可能只会发给茅台、五粮液和洋河3家企业了：

　　随着前段时间五粮液与永不分梨酒厂合作生产的首支产品“郸酒”，并购这个话题再次引发了业内的热议。有人认为，白酒产业内的企业并购大幕已经拉开，并且大规模的白酒企业并购即将展开，因为这一阶段受产业发展的影响，此时并购的门槛较低，有利于并购。但也有人认为，产业发展速度放缓，甚至会出现负增长，并购只会增加企业的负担并不会带来利润，目前不宜并购。

　　尽管目前依然不能对五粮液这种“深度区域化”的做法做优劣评判，但种种迹象表明，类似于五粮液、洋河等这类的一线名酒企业已经开始关注并购这个路径，或有意或偶然地提高白酒产业的集中度。那么应该如何看待目前行业环境下的部分酒企试探性并购的企业行为，白酒并购的大幕是否已经揭开，并购能否成为一线酒企保持业绩增长的下一个选择，这都是本文所要着重探讨的。

理性看待当下的并购环境

　　并购是一个产业发展必经之路，因为产业发展从成长期到成熟期，是产业集中度不断提高的过程，任何一个产业发展的历程都会戴上产业集中这个“紧箍咒”。一个产业起步期呈现的是金字塔型，而后随着发展产业开始出现倒金字塔型，并随着产业集中度的逐步提高，产业内的企业格局就会出现哑铃型结构，即产业内企业梯队为两头大，中间小。让我们先看看其他行业的案例。

　　1998年啤酒产业进入成长期，产业内的企业数量超过2000家，2003年开始，啤酒产业进入重构期，青岛啤酒率先实施并购战略，紧跟着雪花、燕京、哈尔滨啤酒等巨头企业也跟进并购战略，一直持续到2012年，完成了整个行业的并购。啤酒产业形成了哑铃型结构，产业竞争格局逐步趋稳，并完成了产业集中度的构建。目前为止，全国啤酒企业应该不超过100家，且啤酒产业的产业集中度超过了60%。

　　2000年方便面产业进入成长期，产业内企业数量超过1800家，2004年开始，方便面产业进入重构期，以康师傅、统一、华龙、白象为代表的企业开始实施跑马圈地战略，以生产基地扩张为战略，逐步蚕食了区域方便面企业的市场。目前为止，全国方便面企业应该不超过100家，且方便面的产业集中度超过了80%，也就是产业内前4名的企业占据产业80%以上的市场份额。

　　1999年，蒙牛起步创业时，正是中国乳制品产业的发展期，当时全国乳制品企业近2000家，蒙牛利用3年，以每天超过一个乳制品企业的蒙牛速度，迅速成为中国液态奶老大，乳制品产业亚军。而经过产业重构期的中国乳制品产业，当前总体企业不超过300家，并且经过国家对整体乳制品产业整治之后，中国乳制品产业的企业不会超过100家。

　　类似的例子还有很多，产业集中度的逐步提高是产业发展的客观规律，当然白酒产业也不例外。历经10年的快速成长，白酒产业不但实现了市场供需推进，而且在企业欲望与资本逐利的非理性前提下，出现了供大于求的局面，甚至出现了价格与价值的背离。当前，大部分企业的痛苦不仅是现实的投入与产出的落差，还有对未来发展的隐忧。但是对比其他产业的特点，我们认为白酒产业依然没有达到并购的最佳时期，当然这与部分酒企并购的行为并不冲突，因为产业整体的视角与部分企业个性化的发展阶段与路径选择是并行不悖的。下面从三个角度去分析当下白酒行业的并购环境。

　　首先，白酒产业的企业并购是未来还很遥远的事情，现在不必杞人忧天。基于白酒产业本质的特殊性以及白酒产业的产业规模和企业数量的充分考虑，我们认为由部分企业并购行为上升到整个产业的整合依然为时过早。即使不考虑国家对地产、能源以及资本产业的限制，白酒产业相比诸如方便面、牛奶、啤酒等其他30多个食品产业，综合考虑产业规模、投资回报、产业生命周期等因素，其仍然具有非常大的发展空间与吸引力。

　　其次，并购可能是目前一线企业的战略，对二三线企业来说，实施企业并购战略是一种错误，或者压根就不敢想。产业重构期的结束，才是产业竞争格局最终形成之时，因为产业集中度决定一个产业的机会。当产业集中度的格局形成之后，也就是CR4大于60%的时候，就意味着这个产业无论是对于新迸入者而言，还是产业内没有进入前四的企业而言，均没有改变行业竞争梯队和竞争格局的机会。也就是说，产业重构期结束，产业“论资排辈”的机会大门已经关闭，产业内只存留领袖型企业和袖珍型企业。

　　但从目前产业集中度的角度看，白酒产业的CR4还未超过30%，意味着白酒产业的竞争格局远远没有形成，这种产业格局，无论是对于产业内的现有企业还是新进入者，产业机会非常明显。以2014年的半年报为例，古井业绩抢眼，而“百亿俱乐部”的门票可能只会发给茅台、五粮液和洋河3家企业了。

　　进一步说，二三线企业通过并购战略还有跻身一线阵营的机会。而能不能跻身一线名酒阵营关键看企业如何实施并购战略，或者说是横向与纵向整合资源的能力。

　　最后，部分企业存在不并购也不能“被并购”的心态。我们非常理解，无论是一线企业还是二三线企业，它的成长历程不仅凝聚了企业内部员工的心血，而且也承载了消费者诸多情感，尤其是二三线企业，尽管没有规模和品牌的优势，但却倾注了几代人的心血。

　　在这种背景下，很多企业就会因为忽视产业发展的客观规律，仅凭一腔热情，出现“不识时务”的行为。在产业发展周期和客观规律面前，大部分企业仍应该理性对待，而不是讲究“气节”，如果能够背靠大树也是个不错的选择。

并购如何实现“1+1>2”的效果？

　　五粮液先后以占股51%的方式并购邯郸永不分梨酒厂和河南五谷春酒厂，这一包含当地政府和咨询公司的多元股权的结构组成，很具典型性。参股方之一的北京和君咨询有限公司副总裁林枫认为，复杂的股权结构虽然会影响到统一指挥的组织集中性，但融合各方的股权自然也是对参股方资源的一种整合，为后期发展创造更加宽松的条件和空间。

　　对于并购的看法，华泽集团、华致酒行董事长吴向东无疑是业内最有发言权的，他不仅一手缔造了“金六福”的运营传奇，同时也是掀起中国白酒第一轮并购浪潮的企业家。据了解，目前华泽集团拥有15家酒类企业，其中包括11家白酒厂、3家红酒厂和1家保健酒厂。吴向东认为，并购不仅仅意味资本的输出，同时包括管理理念、专场营销策略、公司文化等的融合，同时，对于并购的企业，一定要当成一项事业去做，不能当做短期投资圈钱的项目，而应该以做实业的心态，讲究长远回报，看五年甚至十年以后会赚多少。

　　结合上述两则并购的案例，我们认为白酒产业重构期的企业并购行为和方式选择，必须要充分考虑白酒产业的发展周期和产业集中度因素二对一线企业而言，实施并购战略的主要意图是市场份额导向，通过实施企业并购战略，扩大市场份额以实现自身产业市场份额领先和产业领导者的地位。这种并购需要从地理位置、企业规模、市场容量、消费偏好等角度综合考虑被并购企业的选择。

　　区域性强势品牌自然是并购的首选，因为这种并购不仅能够实现优质资产，更重要的是实现了化敌为友，更有利于企业的市场份额领先和企业产业领导地位的实现。这一点，青岛啤酒、双汇已经给了我们很好的示范。

　　一些跨界性的思维也值得借鉴与思考。如泸州老窖与统一企业实施的跨界协作，依托统一食品企业在全国的30多个生产基地，实施泸州老窖酒的联合生产。这种利用非业界资源，横向跨界联合的方式，尽

管不是传统意义上的企业并购，但这是在产业发展周期和产业集中度战略指导下跑马圈地的战略。

　　此外，借助行政性力量实现区域酒企的重组未尝不是一种好的选择。这方面值得一提的是苏酒集团，在江苏省政府宏观调控的大背景下，江苏省的白酒企业组建了苏酒集团，这也是一种产业集中度的企业并购。最近，听说像贵州、山西、湖南、河南等白酒产业大省，也在推动省级酒业集团和白酒产区战略发展规划，这是一种政府主导下的产业利好，值得肯定。贵州省早在2012年就出台了相关政策，通过企业并购的方式，实现对茅台镇1000多家小型企业的整合，以实现最后100家重点白酒企业集团打造的目标。

　　所以，中国白酒产业重构期的企业并购不仅只是个时间问题，更多的还意味着是个选择问题，无论是并购者还是被并购者，这都意味着一种智慧。我们相信处于重构环境下的各类酒企，只有找到安全边界，才能在重构中活着，也许成为领袖型企业，也许成为袖珍型企业，这才是酒企应该选择的安全边界，否则，你的未来是最不安全的。