超商在“折腾”什么？

　　超商，不仅代表一种身份，更是代表了经销商发展的高级阶段。超商由于体量大、内部系统繁多，当行业遭遇调整、消费遭遇紧缩的时候，他们会遭遇“船大难调头”的困境，于是，他们的动作有一部分是顺势调整的。但同时，超商凭借其强大的资金实力、广泛的信息、品牌和渠道资源，在调整过程中更加具有前瞻性探索的资本，于是，超商的很多动作是对未来发展动力的积极探索：总之，超商在最近一两年来的动作，包含了对之前不经济行为的调整和对未来发展动力的探索。

精减产品结构和组织结构

　　超商经营区域广泛，覆盖渠道多元化，所以代理产品的结构也十分复杂。有主导产品，也有适合某一渠道的产品，这些属于超商根据需求主动代理的产品，当然也有许多由于“关系”、“面子”等因素而被动代理的产品。产品种类多，相应的职能部门和人员也就很多，在行业“量价齐升”阶段，一些“非主流”的产品也能动销，不至于构成公司的损失。但当“量价齐跌”到来后，这些产品就成了资金成本和库存成本的根源，给公司带来经营负担。于是，当记者问起超商们“面对当前行业的变化，您做的调整是什么？”时，他们回答的第一点往往聚焦在两个字上，那就是“精减”，一方面精减产品结构，一方面精减组织结构。

　　用北京市糖业烟酒公司副总经理白宇涛的话说：“我们属于一个重资产运营的公司，因为我们的合作客户多，涉及的渠道种类多，覆盖的区域广，对产品的需求也是五花八门，于是我们代理的产品种类就很多。那么行业回归理性后，消费的品牌集中度也在提升，于是很多产品处于滞销状态，它们不再能为公司盈利，所以，我们调整的第一步就是清理这些动销慢、品牌力不强的产品，把这些产品占用的资源腾出来用于盈利产品的经营。但我们也做好了心理准备，优化产品结构需要一个过程，并不能立竿见影。”

　　具有同样想法的还有河南喜洋洋投资发展有限公司，据悉喜洋洋公司拥有170多种产品，每一个品牌的运营都配有相应的资金和团队，因此，公司在产品运营方面的费用很大。为此，喜洋洋公司同步采取了两个动作：第一，清理滞销产品，第二，精减公司的相关部门和人员。比如，喜洋洋公司原来的团购部门就有200多人，目前已经精减到了20多人，以此来保持组织运行的效率和效益。

与上游企业结成深度合作

　　行业周期下行和消费紧缩带来了一个新的行业规律：“谁离消费者近，谁就拥有主动权”，于是，超商凭借其多年积累的渠道资源，在厂商合作关系中取得了更多的主动权，很多企业也主动与超商结成紧密合作关系，这就给超商们带来了能够跟企业深度合作的机遇。当然深度合作的方式有很多种，以企业和超商的战略目标为导向。

　　广东粤强酒业有限公司与上游企业深度合作的方式是将自己转变为企业的平台商。2014年8月8日，粤强酒业与五粮液公司正式达成合作，成为了五粮液广东服务运营商，负责对广东区域特约经销商的供货。成为了平台商的粤强，享有了厂家的部分权力，比如，广东区域内的五粮液新晋经销商将由五粮液和粤强共同把关，粤强有权对新客户提出要求。而且，五粮液直接与粤强沟通，双方共同制定广东省业绩目标、计划政策等指标，然后由粤强进行全省资源的统一调配，且广东省内协议经销商直接与粤强发生贸易关系，不再与五粮液公司发生财务关系。由此可见，粤强已经参与了企业在区域市场内的决策过程，这种深度合作无疑是对经销商职能的升级。

　　石家庄桥西糖烟酒食品公司的一大动作则是配合泸州老窖在河北的“异地建厂”工程，借助这次机会涉足生产环节，与上游企业结成深度合作。可以说，桥西糖酒公司与企业的深度合作更为彻底，拥有了生产权、决策权以及运营权等多项权力。与企业的深度合作也将超商的经营理念和经营方式带到了一个更高的层次。

加速连锁体系的建立和布局，铺路电商运营

　　记者在与超商的接触中发现，他们都拥有一个“连锁梦”，有的正在践行，有的则正在准备当中。超商看好连锁模式，一方面是因为他们认为连锁体系能够帮助其掌握终端渠道和消费者资源，这是在未来竞争中制胜的基础。但更重要的是，超商们想通过线下连锁体系的建设去支撑020电商平台的运行，这一动作属于超商对未来机遇的主动探索。

　　浙江商源集团董事长朱跃明认为，商超渠道会逐步被专业的酒类专卖店、连锁店或者电子商务所取代。未来白酒行业也许会重复当年家电行业的发展路径，出现国美、苏宁那样的渠道连锁供应链服务商。厂家的产品直接进入商家连锁渠道，消费者可以放心购买，大大减少目前的渠道层级。基于这种分析，商源是超商中最早自建连锁体系并一直坚持扩张的企业。商源久加久连锁体系的扩张经历了两个阶段，第一阶段是2013年之前，久加久的扩张完全通过直营模式来实现，开店所需的所有资金均来白于商源集团。2013年之后，久加久的扩张模式有所调整，即通过合作加盟的方式实现，具体来说就是久加久在某一市场开店，会寻找当地经销商作为合作伙伴，双方共同出资，经销商享有运营管理权，而商源则为其输入管理模式和产品资源等，通过将久加久本地化既缓解了扩张的资金压力也增加了连锁体系的灵活性。与此同时，商源的020电商平台运营体系也已经启动，上百家的连锁终端为线下体验和配送提供强有力的支撑。同时电商平台的运营也将迅速扩大连锁体系的流量和连锁品牌的影响力。

　　广东粤强酒业一直运营的连锁项目名为粤强酒庄，专注于建立社区化的、便利的葡萄酒酒庄。据粤强酒庄负责人广东粤强葡萄酒营销有限公司总经理麦海渊介绍，由于这种社区化酒庄模式得到了大众消费者的认可，所以行业调整并未影响到粤强酒庄的增长与盈利，当然也不会影响其扩张的步伐。目前，粤强酒庄的电商平台已经成熟运行，线上带来的收益正在逐渐增加。

　湖北人人大商贸有限公司很早就曾尝试过连锁体系的建设，但当时由于加盟体系不够规范，而最终终止了该项目。但湖北人人大经贸有限公司董事长宋宁从未停止对连锁体系的关注，随着调整期的深入和电商的发展，他认为这是超商发力连锁体系的好机会。

注重企业文化建设

　　超商其实是一个很庞大的系统，同时有几十个部门、几百个员工运营着多个项目。而且如今的这一批超商，是伴随着行业的高速发展而壮大起来的，其企业文化的建设和员工的管理都是相对粗放的。伴随着对行业调整的分析，超商们也逐渐意识到粗放式管理给企业带来的有形或无形的效益损失，也意识到对于一个庞大系统的管理不仅要注入管理技巧，更多的还是要通过企业文化的建设保证员工思想的统一性和行动的一致性。

　　浙江商源在其集团内部大力推行“商学院”项目就是践行对企业文化的建设。商学院针对不同职位、不同岗位的员工研发专门的培训课程，并严格按照课程排期对员工进行培训，将职业技能与企业文化源源不断地输入给员工，让员工感受到在商源工作能不断地收获知识与成长。同时，商源鼓励员工在其搭建的商业平台上进行自主创业，让员工享受这个平台上的资源，充分挖掘员工的积极性和能动性，并将优秀员工最大程度地留在商源的体系之中。

　　一般来说，超商在以酒业为主体的基础上还在进行相关多元化的投资与运营，因此他们掌握的信息资源更加全面，他们对关于未来经销商发展动力的思考也就更加深刻。超商们面对调整时所采取的每一个动作都包含了对之前不经济行为的修正和对未来发展趋势的探索，因此，他们的动作也极具参考价值。