别在黎明前倒下——深度调整期酒企的“逆转之道”

　　白酒行业的深度调整已经进入第二年，此次调整的范围之大、幅度之深已远超前两轮。无论是行业中的白酒大鳄五粮液、泸州老窖，还是前几年领衔增长的郎酒、酒鬼酒，抑或是在“一个好县长，一个好酒厂”思想指引下众多受地方政府支持的中小白酒企业都深陷其中，无一幸免。这是一个“危”与“机”共存的时期，行业深度调整阶段，正是智者四两拨千斤、撬动行业格局变化的大好时机，所以此次调整正是处于黎明前的黑暗阶段，当下各种江湖地位不同的酒水企业又该从哪些战略支点上进行调整，进而赢得未来的大发展呢？

　　松下幸之助曾说，他的一生受益于不景气时代的多于景气时代。行业不景气，正是智者四两拨千斤、整合行业内外资源、撬动行业格局改变的大好时机。

　　经过多年研究和实战总结，正一堂认为：调整期正是赢家淘汰弱者的时期，调整期是考验决策人水平的时期，这个决策的根本是解决进攻还是防守的问题。所以，解决好进攻还是防御这一课题，是广大酒企拥抱黎明、迎接光明的前提。我们希望与大家一道寻找黎明前那些已经传递给我们信号、给我们信心，并必将带给我们光明的路。

再看半年财报，解读其中玄机

　　列夫·托尔斯泰说过，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。

正是由于对进攻与防御态度的不同，一定程度上决定了酒企调整时期的经营成果，上市酒企的半年成绩单上“几家欢喜几家愁”就很好地验证了这一点。随着酒企半年报的出台，白酒企业的业绩大致可以分为“比较幸福”和“比较不幸”的两大类企业。我们先从上市公司白酒半年报中寻找一些蛛丝马迹，发现“比较幸福”类企业的共性规律（见表二）。

表一：2014年白酒上市公司上半年报营收同比分析

　　通过16家上市公司营收对比发现，其中营收增长的有三家企业，分别是茅台、古井和牛栏山，其他的均有不同程度下降。我们不禁要问为什么在大部分企业同比下滑严重的情况下，它们反而保持了同比增长？

　　茅台凭什么？多年的品牌资产和商业资产的积累，酱香龙头的品类区隔，调整期对各类商业资源的整合，系列酒的优化调整及快速、精耕、下沉等措施，在正确的时间、变化了的环境中做了正确的事，所以茅台拿了个增长的成绩单。

　　古井贡酒凭什么？市场布局有序，市场根基扎实；在深耕本土市场的同时，策略性地拓展省外重点市场；重视消费互动环节，市场销售氛围浓厚；产品结构相对合理，前瞻性的重力运作百元价位产品，主销产品价格带受本轮调整影响较小。所以古井也交了一份较好的成绩单。

　　牛栏山凭什么？牛栏山能拿到最好的成绩单，既是意料之外，又是情理之中。其应该是相比较之下最受益于本轮调整的上市酒企。以其大众酒的市场定位，依靠超级产品“牛二”的畅销不衰（单品销量2000万箱，销售额20亿元）。有效的市场布局，在巩固根据地市场的同时，在华北、中南攻城略地，着力开发长江三角洲市场，在本轮调整中，成为上市酒企增长最大的一家。

　　所以，在深度调整期，企业的业绩震荡在可接受范围内是可以理解的，其原因在于消费环境和竞争环境发生了深刻变化的情况下，企业的应变之道的确定和实施需要一个消化、吸收、释放的周期，其“道”的不同，带来的“结果”也有差异。但确定无疑的是在行业不断收窄的情况下，竞争性增长开始成为主旋律，此消彼长的态势在未来一定阶段将长久存存，由此也可以看出一些数据震荡较大的企业，在应对深度调整期时的市场反应、求变之策、方向选择、战略决断等问题值得商榷。

区域酒企逆市飘红的奥秘

　　在回味上市酒企半年报带来反思的同时，我们更应该关注在深度调整期一些举措得当、反应迅速、进攻得法的区域品牌。

　　首先进入我们视野的应该是金沙酒业。贵州金沙酒业是湖北宜化集团全资子公司，2007年年产值7000万元，现在年销售额已经超过20亿元，其在行业下行的情况下逆市飘红，并取得了不俗的战绩，其中奥秘到底是什么呢？

　　第一是坚持对品质和产能的不断追求，酱酒的独特性决定了品质与产能的重要性，湖北宜化集团收购金沙以来累计投资25亿元用于产能扩建；第二是明确的市场定位，区别于茅台的国酒定位，金沙坚定地定位于民酒，做大众消费；第三是政府的扶持，“黔酒中国行”，贵州酒企抱团出海，极大提升了知名度；第四是传统营销在精耕细作上做到极致，不管是“千言万语、千山万水、千难万险”的“三千”精神，“寸土必争、寸店必进、寸街必扫”的“三寸战略”，还是“无时不有、无处不在、无孔不入、无缝覆盖”的“四无”原则，都是基础工作做到极致的表现；第五是通过“金沙回沙，接老乡回家，送留守儿童见爹妈”等事件驱动，“每卖一瓶金沙酒，捐献出一毛钱”等文化营销、社会营销，都有力提升了金沙品牌的美誉度。此外，金沙洒业还运用各种形式的互动营销、创新营销等形式推动企业的发展。通过这个案例我们可以发现，金沙酒业在市场布局、产品创新、品牌升级、互动营销等方面的举措都表现出强烈的进攻精神。

　　不得不提的一个案例还有牛栏山二锅头。其一直围绕“京味”的定位原点持续地开展品牌推广活动，从“月满越牛”到“马到成功牛到家”，到“中秋牛到家”无时无刻不是贯穿了京味、京腔、京调、京派和趣味互动，成为少数与消费者进行持续紧密互动的品牌。这表明了越是在行业不景气的时期越要积极地和自己的目标消费群体建立紧密的联系，赢得消费者芳心，促进动销，而消极地缩减品牌推广费式的“开源节流”，只能让自己与消费者、与市场渐行渐远。其他行业内逆势增长的区域企业还有仰韶、丛台、兰陵等，无外乎都是在行业调整期不安分守己的主儿，它们积极进攻，保持狼性。

　　由此，我们不难看出：在行业的深度调整期，只有进攻，而且是有智慧的、有秩序的进攻，才能不在黎明前倒下，才能一身轻松迎接光明的到来。那么，应该如何进攻呢？怎样才能成为进攻赢家？

　　首先，我们必须辩证地来看进攻与防御，二者是紧密相连，不可分割的。而进攻的表现形式也有所不同，比如有“隐蔽进攻企图，力求达成突然性”的进攻，有“集中优势兵力，多方向有重点”的进攻，有“迂回包围和渗透攻击”的进攻，有“强化稳固基地”防御式的进攻等等，正可谓“运用之妙，存乎一心”。

　　重要的是这里强调的进攻更是一种思维、一种智慧、一种意识形态、一种亮剑精神。

好的进攻首先是完善自我，品牌、渠道双核双优，才能让自己立于不败之地。同时，通过多年研究与实战总结发现，在行业深度调整期，新的营销环境下，竞争格局的改变、营销要素的改变前提下，在消费多元化、市场多元化的情况下，调整期酒企突破与发展的“双核进攻战法”，其核心是“一个中心，两个要点”——即以多元化市场进攻战法定位为中心，以深度掌控终端和深度掌控消费者为要点。

表二：2014年白酒上市公司上半年报营收同比分析

双核进攻战法实操要点

　　明确“一个中心”，多元化市场进攻战法的“三元定位”

　　市场战法的选择源自于市场发展的多元化，按照品牌在市场中的地位与角色，我们将市场分为“强势型市场”、“均衡型市场”、“弱势型市场”三类（见表二）。

　　两个要点——“121工程”和“五行战法”

首先，倾力打造“121”工程，深度掌控核心终端。终端是产品销售的地方，也是消费者接触企业品牌的场所，因此，对于终端的掌控至关重要，掌控核心终端，打造“121”工程，即1个80%，2个50%，1个30%，具体如下：

表三：

　　打造“121”工程，需要做到十二字方针：“设计、下沉、复制、精细化、突击队”。

　　设计：不同体量的企业，设计终端掌控的方式方法。掌控形式有两种：直接掌控、杠杆掌控（依托经销商间接掌控），与掌摔相配套的有渠道价值链、厂商模式、组织配称等，最关键、最重要的是对终端要有掌控的意识和行动。

　　下沉：渠道下沉，“三通三专”构建终端网络防火墙。“三通”指渠道下沉需要做到“村村通”，“路路通”，“店店通”，并据此编制终端地图等；“三专”指终端管理上做到“专人专项专责”，即合理分工，专人负责专门的终端，并且对终端工作负有可追溯的责任。

　　复制：实现模式的大规模和异地复制。单纯的一个基础市场，就像是把鸡蛋放到一个篮子里，企业面临着巨大的风险，企业在实现终端掌控之后面临的一个急迫的问题就是：如何实现模式复制，打造更多的核心市场？依托核心终端掌控，逐步构建核心板块市场群，形成“洋葱圈”式的梯次区域布局，而不是简单的多区域销量汇量。“小区域、高占有”是评价区域市场经营质量的唯一指标。洋河的江苏市场，古井的安徽市场等，都确立了其品牌在本省的王者地位，并拥有强势的第二根据地区域。第二根据地市场的存在确保了品牌有回旋余地，否则“偏寄一隅，必遭围歼”。

　　精细化：标准、严格、细致。精细化包括产品设计精细化，终端管理精细化，销售管理精细化，终端宣传精细化等。掌控终端的精细化要求终端作业更加标准、管控更加严格、操作更加细致。

　　突击队：打造一支能征善战的终端突击队。掌控终端，不管是厂家自己掌控，还是经销商掌控，都离不开一支能征善战的突击队专门去执行落地动作，以及与之配套的组织激励奖惩制度，终端突击队要坚持“执行力强，定期轮换，培训与落地相结合，合理进出（即内部提拔与淘汰）”的制度。

　　其次，深度掌握“五行战法”。五行战法如同中国的五行学说，是依循消费者固有的消费心理规律而持续作用，是消费者时代品牌掌控消费者的五个方面的品牌战法，其中每个战法都不可或缺，都要均衡发力，互相作用以实现品牌力加成，否则将相互克制弱化品牌效用。

　　消费者心智需求调研

　　对绝大多数酒企而言，开展以市场现状及自身品牌诊断为导向，“查漏补缺”的防守型市场调研，其致命点在于没有从消费者内心出发，因而不是能够掌控消费者的市场调研。我们认为只有以洞察消费者内心渴望为导向，“占领消费者心智”的进攻型市场调研才是真正深度掌控消费者的市场调研。以小刀为例，正一堂凭借自建的专业消费者研究中心，深入农民群体、民工群体、城市底层群体的生活中，分析其生活状态，洞察其内心渴望，发现作为草根阶层的他们正处于极度渴望成功，极度渴望改变社会底层命运的生活状态，这种渴望是让草根阶层兴奋的、疯狂的、不可抗拒的一点，因此顺势提出了“喝小刀，成大器”的品牌诉求，与草根阶层进行最深层的情感沟通，满足他们对成功的极度渴望，而草根阶层对小刀的回报更是远远超出了小刀对市场的渴望。

　　品牌升级再定位

　　回归消费者时代后，行业内各个白酒品牌将不可避免地出现严重的产品趋同和价格趋同，即面临严重的趋同化竞争。在这种残酷的竞争环境下，差异化品牌的附加价值和议价能力将变得尤为重要，那些能够真正占据消费者心智位置的品牌就要比那些纯粹为了差异化而差异化的品牌具有更强的议价能力，如果在同价格段，抢占消费者心智的品牌毫无疑问将让其他品牌无路可走，因此，能帮助白酒品牌占据消费者心智位置的定位理论成为现今白酒品牌的一颗救命稻草。以板城烧锅为例，过去消费者将烧锅洒与低档酒画等号，后来市场调研发现烧锅其实是极具市场辨识度的品类价值，并且河北大众对老烧锅有着特殊情感，因此，将板城烧锅产品与烧锅品类画等号，实现消费者心智中板城烧锅就是烧锅的品类独占，让板城烧锅成为除老白干外的另一张河北名片，成为河北人的骄傲，消除了板城烧锅低档酒的印记。

　　挖掘配套品牌气质

　　品牌与消费者沟通如同与消费者谈一场亲密无间、情深似海的恋爱，你要会说能到她心坎的话，会做能让她心动的事，才能赢得她的芳心。那么什么是“心坎的话”和“心动的事”？对于品质趋同化的白酒品牌而言，只有通过对白酒品牌性格和气质的打造，与目标消费者进行深层次的情感沟通，才能紧密地与消费者联系。例如探究红星二锅头的文化时，意识到喜欢“红星二锅头”的人最迷恋的是它的京味而非酒味，于是凝练出“吃烤鸭，登长城，喝红星二锅头”的品牌诉求，将标志性的京味符号“烤鸭”和“长城”与“红星二锅头”建立紧密的联系，让“红星二锅头”成为与之媲美的京味符号，成就了“红星二锅头”地道的京味。同样的案例还包括湖北石花的“生态三香酒”，并顺势提出“生态三香，一香一境界”的独特品牌气质。

　　多维度开展品牌消费互动

　　传统的品牌传播活动更多的是以宣传品牌核心价值的单向传播为主，然而在如今的消费者时代，消费者正逐步参与到品牌建设中，反观品牌也正在通过消费者互动这一新的沟通方式与消费者建立紧密的联系。正一堂认为，品牌与消费者的互动要遵循三个原则，原则一，互动要以符合自身品牌调性为基础，体现自身品牌性格和价值主张。原则二，互动要以建立双方深层次持久性的“化学反应”为目的，一切不留痕迹的互动只是无记忆的“生物反应”。原则三，要通过互动建立自身品牌活跃的核心粉丝群体，成为自身品牌的民间代言人。以河北山庄酒举行的“我为山庄做代言”的民间代言活动为例，该活动将山庄“酒老情深”的价值充分释放，并围绕大众消费群体的情感沟通，通过普通大众的代言发声，实现与消费者的化学反应，最终以消费者代言人带动其他消费者，引发口碑效应。

　　释放新媒体价值

　　过去十年，大多数白酒品牌通过砸电视广告、竖户外高炮、建生动终端完成了自身品牌知名度的打造，更有以泸州老窖、洋河为代表的全国名酒进入了品牌传播的新阶段，然而，此类品牌所进行的升级传播仅仅是将新媒体作为新的沟通渠道，并未理解碎片化传播时代的真正内涵。事实上，以电子商务、社交媒体、移动互联为主要传播媒介的新媒体是将品牌体验度作为传播内容的口碑传播，因此，白酒品牌在沿用传统传播方式的基础上更迫切地需要通过新媒体的口碑传播建立品牌体验度，即以现代消费者惯用的信息接收方式与消费者建立沟通，方能与消费者建立更紧密的联系。以青岛琅琊台为例，其一，通过广泛的网络声量建立琅琊台品牌可信赖的口碑和舆论传播。其二，利用社交媒体、移动互联网打造琅琊台品牌的互动性体验。其三，利用琅琊台专属互联网产品的丰富内容，在社交媒体和移动互联网上制造话题，引爆产品。

　　总之，在行业深度调整期，多元化的消费需求、多元化的市场类型的趋势下，在营销环境改变、竞争格局改变的现状下，通过有智慧的、有次序的“双核进攻战法”，明确多元市场战法的定位，通过深度掌控终端，深度掌控消费者，才能在本轮调整中获得新的发展机遇。进攻就是最好的防御，黑暗即将过去，黎明的冲锋号即将吹响，进攻须是有节奏、有目标的精准打击，而智慧型“双核进攻战法”则是指导调整期酒企逆转困境、向前冲锋的指南针，希望酒企能够借行业调整之机实现企业的涅槃，迎接光明的前途。