联采分销之困

　　抱团未必真的能够取暖，也有可能让人心寒。虽然越来越多的商家开始尝试“联采分销”的商业模式，但并不是每一家都获得了成功。联采分销到底难在哪些地方？本文通过五个案例，找到可能导致该模式失败的几个症结点。

症结一：未看清形势，产品不动销

　　李经理代理了多年的某次高端品牌，2013年的时候，他明显感觉资金紧张，于是想通过联采分销的方式，和几个经销商一起代理这款产品。李经理为了吸引其他经销商加入，也做出了一定的让利。一段时间后，李经理和几名经销商达成了合作协议，货很快就到了仓库里，他们打算将产品分销到各自掌控的终端里，可是结果并不如想象得那么简单，终端进货明显热情度不够，客户不是说库存还很多，就是说这个价格的产品不好推。在这种情况下，李经理想了很多办法，比如制定了激励政策、开展促销活动等，但产品依然动销不起来。经过市场调研，李经理发现了自己的失误之处。2013年高端酒价格开始回落，逐步降到600元左右，这就抢占了原来次高端酒的市场空间，而李经理合作的这个厂家也有高端产品，在这种形势下也降低了价格，李经理代理的产品价格也就尴尬起来，他只好降低了自己的利润，给客户的价格也低了许多。但是价格降低后的产品面对的竞争对手是地产强势品牌，运作市场的难度很大。最后，与李经理合作的经销商们表示不再合作，他们打算集中全力运作自己公司的产品。

　　观察：产品是团结各位成员的关键因素之一，如果产品无法运作成功，组织内的酒商们很难有信心继续合作下去。所以在做联采分销之前，酒商们最好详细调研市场，以免发生产品难以推广的事情。

症结二：“盟主”有变化，联盟终松散

　　几年前赵经理代理了A品牌，这个品牌在赵经理所在的区域共有四家代理商，他们分渠道运作，本来相安无事。去年，该品牌的区域经理将这几个代理商组织到一起，让他们成立一个酒商联盟，大家共同出资，和厂家谈代理事宜。这位区域经理谈到，赵经理几个人“抱团”的话，可以在厂家那里争取到更多的优惠，而且酒行业形势不是特别好，几家一起承担风险，对经销商来说是个好事。赵经理几人考虑了一番后，认为这也是个好办法，本来他们也是运作这款产品的，如今只是换了一个方式来采购，销售还是按照原来的方法来，应该对他们没有太大的市场影响，而且几家一起努力，有可能会创造更多的销量。不过“理想很丰满，现实很骨感”。虽然成立了这个联盟，刚开始几家经销商也是信心满满，但是由于“盟主”是厂家的区域经理，他在几名经销商中的号召力一般，所以市场并没有当初想象得那么容易操作。关键是，虽然他们成立了联盟，但是一直都比较松散，几个人就是共同出资代理了产品，其他方面都没有形成凝聚力。这种合作最后以失败而告终，今年这位区域经理工作上发生了变动，失去了“盟主”的几位经销商也没有再合作。

　　观察：对于结盟的经销商来说，由谁来担当“盟主”十分重要，因为将来他要协调各种事宜，如果没有足够的号召力，就很难调动其他酒商的积极性。由厂家区域经理担任“盟主”显然有很多弊端，因为他们的流动性比较强，并且在当地酒圈缺乏影响力，很难带动成员们的热情。

症结三：边缘化市场，厂家不重视

　　并不是所有的市场都适合运用联采分销的模式，比如有些地方并不是厂家的战略性市场，厂家对这些市场关注的程度比较低，经销商可能得不到想象中的支持力度。程经理是甘肃某地级市的经销商，他看到B品牌在其他省销得还不错，打算代理此品牌。不过程经理的资金实力一般，考虑到自己的压力，他决定联合其他几个经销商，一起代理B品牌。谈好出资的金额和各占股份比例后，程经理几个人跟厂家谈了合作事宜，不过跟当初想象得不一样的是，厂家并没有答应给他们过多的支持政策，市场方面的主要运作还是由这些经销商来承担。程经理他们十分不解，本来想通过“合力”多获得些返利，为什么事与愿违呢？后来程经理多方打听以后才明白，原来厂家并没有把他们所在的区域当成重点市场，所以很难申请下来费用，厂家当时想打造几个样板市场，但是程经理所存市场并没有打动厂家。

　　观察：代理产品之前，酒商应该多了解厂家的战略规划。并不是这款产品在其他市场成功，就也可能在这个市场受欢迎。而且如果厂家不重视该市场，对经销商来说压力很大，没有厂家的支持，经销商运作市场难度很大。

症结四：各怀心思，难以成事

　　做合伙生意时，如果每个人把力量用到一起，就会产生合力，生意难度也会相对降低，反之，失败的可能性非常大。去年下半年，刘经理看中了一款产品，他认为这款产品无论从价格还是品牌力上，都是很有优势的，但是行业处于调整期，刘经理不敢投入过多的资金，于是他想到了联采分销的方式。如果运作得当的话，该产品可以在全省的几个地级市中形成联动作用。想到这里，刘经理赶快行动，找到几个市场需求量比较大的经销商，几个人一起联合采购这款产品。几个经销商考虑了自己的产品结构后，同意合作。由于是第一次合作，他们每个人并没有投入特别多的资金，将首笔费用打给了厂家。之后，他们将产品铺到了各个终端里，不过产品销售却没有特别大的起色。刘经理打算做一些广告宣传，他认为资金也应该几个人共同来出，但并不是每个人都抱有同样的想法。有经销商认为，厂家已经在一些媒体上投入了广告，经销商应该多做落地的工作，把终端网络操作好了就可以。还有几个经销商并没有将大家联合采购的产品当成重点产品来推广，由于市场竞争压力大，新品运作起来难度高，所以这些经销商依然把重心放到公司的原有产品身上。最终，由于几名经销商在合作后的思路上无法达成一致，他们之间的联盟生意也一直不温不火，没有太大起色。

　　观察：虽然产品采购以后是由各家经销商分开销售的，但说到底这款产品和联盟内的各个经销商都有关系，如果成员心不齐，目标不一致，产品的推广压力就放到了个别人身上，或者根本没有人重视，那么产品怎能在市场上推广起来？

症结五：市场管不严，利润没保证

　　有些经销商认为联采分销可以稳定产品的价格体系，但也有可能因为市场管理不善，而导致利润无法保证。陈经理是C品牌在河南某市的地级代理商，他发现厂家对产品价格的管控不是十分到位，该省每个地级市的产品零售价有较大差别，他担心时间长了以后，会发生窜货的事情，影响产品的生命周期，于是陈经理想到了联采分销的办法。他认为，只要将几个地级市的经销商联合到一起，大家在同一个“利益集团内”，可以存价格方面尽量达成一致，还可以跟厂家谈到更优惠的价格。但是在市场压力面前，不是所有的经销商都能做到这一点。联盟组织成立以后，陈经理按照当初约定的价格空间，将产品分销到二批商处。不过有些经销商却始终没有做到这一点，因为当地的二批商已经习惯了之前的价格，经销商将价格提高以后，二批商进货的积极性明显降低，而终端方面的销售也变得缓慢，时间长了以后，业务员开始不满，觉得产品销不出去，自己提成挣得少了，经销商面临着很大的压力，尽管他们当初想稳定产品的价格，但是最终有些经销商以失败收场。

　　观察：经销商形成联盟组织后运作同一款产品，产品的价格体系非常重要，因为这款产品是在不同地级市分销的，一旦控制不好，容易引发产品乱价，所以组织内的成员应严格控制价格体系，二批商要的是利润，他们希望进到价格更低的产品，因此，经销商在坚持产品价格稳定的同时，可以和厂家争取多些政策支持，以鼓励二批商的进货热情。