在这次行业大调整中，我们可以看到很多企业推出了很多应对策略，如果不算推新品这个普遍策珞，也不算以价换量这个不得已而为之的策略，那么多数企业其实是没有什么牌可打的，但我们看茅台、泸州老窖、五粮液等龙头企业其实有更多的牌，尤其是茅台。这背后蕴藏了什么规则呢？
记者认为，对于大企业来说，应对策略越多，说明其抗风险性越强，更说明其平台战略已初显成效。对于2.0版的汾老大来说，有必要打造自己的平台战略。当然，这个战略绝不是建立一个超大规模的酒城那么简单。
打造汾酒特色的平台战略
平台战略最早出现于互联网企业。所谓的“平台战略”是指：某种产品或服务，当其使用者越来越多时，每一位用户所得到的消费价值都会呈跳跃式增加，比如电话、传真机、QQ、网上社区、微博——通过使用者之间关系网络的建立，达到价值激增的目的。用一个更简单的说法就是，每个企业都希望把自己变成一个收门票的人，掌控属于自己的企业生态圈。互联网企业中的腾讯、阿里巴巴就是这样的大平台。那么，该如何构建富有汾酒特色的“平台战略”呢？记者的看法是，在前期确立的以青花汾酒为核心战略品系的基础上，汾酒可以构建一个“聚焦核心产品+整合行业自律”的格局。
品牌及核心产品乃是一个酒企打造平台战略的关键点所在，没有品牌，一切都无从谈起，有了品牌才有一切可能。品牌是白酒企业的努力过程，也是努力结果，只有品牌打造成功了，企业自身才能获得长足发展，也才能在市场层面以外获得更多的社会效益和影响力。以茅台为例，有了茅台这个强大品牌以及茅台酒这个核心产品，茅台集团才有可能无限向外延伸，才有可能吸附更多的社会资源进入。核心品牌和核心产品是一对共存共荣的孪生兄弟，两者互相促进，对于茅台集团来说，茅台酒发展越好，“茅台”这个品牌的含金量就越高，所以在任何时候，茅台酒价格都必须掌控好，使之符合自身的品牌定位。那么，青花汾酒发展越好，汾酒这个品牌的含金量就越高，那么对平台的形成就越有推动作用。
作为平台战略的第二部分，“整合行业资源”即学会主动整合行业经销商的资源。茅台在这次行业调整中所整合的资源比任何企业都要丰富，不仅新纳了很多经销商资源，而且不断有新经销商进入到茅台的系统中。在2007年之前，汾酒通过开发产品获得了快速发展，今天企业向有产品已经获得主导地位，那么汾酒完全可以再次释放出买断开发的信号，强化对行业资源的整合能力。尤其是在环山西区域，汾酒的品牌力是可以落地的，这些区域可以重新考虑这样的开发模式。
重塑小公司精神
不过对于汾酒来说，它的平台战略还需要一点，即重塑小公司精神。整合行业资源是让外部的经销商在汾酒的平台上进行创业，而小公司精神则让平台形成一个开放系统。小公司精神，不是要把大企业从规模上缩小，而是要让大企业像小企业那样灵活、敏锐、创新，是指小、快、灵的特色，旨在重新唤起组织活力和创业激情。大型企业的灵活性与小企业的灵活性也有区别，小企业可能在主营业务调整上显示出灵活性；而大企业不会频繁调整主营业务，它的灵活有另外的表现形式：一是在主营业务内部，以贴近客户的程度来表现它的灵活度；二是具有小公司的创业特质，激发激情、快速响应，引领新模式和新的消费者互动战术，最终更好地贴近客户；三是通过原有业务与新业务的分离开放，促进新业务提高灵活性。
这次汾酒从区域上将原来的17个省区办事处变成了五大事业部，同时给予充分的权力，这是小公司精神的一个初步体现，当然还没达到五粮液七大营销中心以及成立专门的营销公司那么彻底，但这一步对于汾酒来说已经足够大胆了，我们期望在2.0版的汾老大规划中这一步将继续迈下去。当然，小公司精神不仅仅体现在内部的独立作战上，对外部力量整合也需要。茅台对白金酒以股份制公司形式进行收编，五粮液在河南、河北和本地企业建立股份制公司都是很好的案例，这说明大型酒企在建立自己的平台战略时应该注意用现代化的公司制度来稳固厂商合作，这样更利于合资公司和产品的长远发展。
平台战略不止是在企业内部形成以业务为区隔的事业部制，更重要的是打造一个既有竞争又有合力的活性状态，最终构建出一个“我们的”汾酒集团，这个组织不是汾酒的，也不是山西的，而是一个全社会的汾酒集团。
构建“大汾酒”帝国
除了前面论述过的，汾酒集团目前已经形成了名酒经营公司（即汾酒销售公司）、竹叶青营销公司和杏花村集中发展区（即杏花村汾酒集团酒业发展股份有限公司）的“三驾马车”的格局。三个公司区隔明显，除了占据核心的名酒经营公司之外，拥有“健”字号保健名酒的竹叶青公司和租赁、使用集团的“杏花村”驰名商标的集中发展区目前都处于待发力期。尤其是竹叶青营销公司，拥有得天独厚的资源和竞争优势，只要观念放开，思路理顺，伴随着市场和渠道建设的不断深入，相信构成“汾老大”2.0版的另外一个重要增长极，并非是不能实现的神话。而已经理顺和投产的杏花村集中发展区，虽然遭遇了酒业调整的逆境，但或许也正可以借助白酒的大众酒时代的潮流异军突起。去年，由园区创意、研发并且上市的“杏花村3号”已经引发了行业的关注，2014年，应该凭借良好的开端继续突进和行动。在当下，对于园区而言，承担集团整合社会资源的职责，创新商业模式，借鉴泸州老窖“博大”模式，或许是一条快速发展的捷径。由此，“大汾酒”帝国已见雏形。未来，只要三个公司良性互动，三驾马车并驾齐驱，汾老大2.0时代的真正到来就绝不仅仅是梦想。