经销商在重构中国白酒商业新版图中的战略选择

　　随着白酒产业结构调整进入深水区，白酒行业厂商关系正在发生深刻变化，未来3~5年时间里，厂商之间关系走向如何？白酒经销商如何掌控未来白酒企业发展方向？白酒经销商如何根据厂家战略调整进行策略性变革？

OEM重塑：合纵连横重塑商业新版图

　　中国白酒OEM时代起源于1994年，福建邵武糖酒公司为了实现上游资源垄断，与五粮液集团签订了排他性的五粮醇独家总代理协议，形成了中国白酒第一个0EM雏形。客观地说，福建邵武糖酒公司所谓的OEM并不是真正意义上的OEM，而是一个定制化的区域总代理模式。1996年，湖南吴向东以新华联公司名义与五粮液集团签订了合作协议，用自有商标“金六福”在五粮液集团进行产品定制，并最终成就了中国白酒行业真正意义上的OEM模式，我们看OEM要件就可以发现吴向东决策的聪明所在。首先，商标所有权牢牢控制在吴向东手里，使得企业拥有高度自主权；其次，金六福选择了中低端切入，极大地填补了五粮液低端白酒企业短板，使得五粮液巨大产能优势转化为市场竞争力；第三，妙用五粮液背书性资源，实现了高端品牌为我所用；第四，在五粮液缩减中低端白酒产能与营收规模情况下，主动异地建厂，完成了从轻资产经营向制造商的华丽转身；更早一些时候，广东白云电器公司于1994年投身白酒行业，其利用注册商标“小糊涂仙酒”，通过OEM方式进入白酒行业，取得了巨大成功，云峰酒业（小糊涂仙酒）最高峰达到16亿元／年规模，创造了业外资本借助OEM方式成功进入白酒行业的经典案例。无独有偶，1998年，广东百年糊涂酒业以中低档定位进入到白酒行业，同样通过OEM方式成功进入到10亿元白酒俱乐部。金六福、小糊涂仙、百年糊涂等成功完全是机会性市场成功，与OEM本质仍然存在一定距离，正因为中国白酒行业对0EM本质认知存在问题，前仆后继的OEM企业再难获得上述三家企业这样的成功。

　　首先，OEM适用于产业链成员分工高度精细化、高度工业化的行业，而白酒作为食品加工制造业并不存在复杂的产业链分工，缺少推行OEM模式的产业基础。白酒作为食品加工业，工艺环境虽然有标准化，但很多时候手工在白酒生产中仍然占据较大比重，从产业属性看，0EM模式并不适合白酒行业。

　　其次，OEM属于典型轻资产经营模式，轻资产经营核心是企业需要核心竞争力、或核心技术突破、或强大工业设计能力等，但白酒经销商缺乏构建轻资产经营专业能力与资本实力，白酒OEM模式将面临巨大挑战。从根本上说，白酒经销商还缺乏构建轻资产经营专业能力与资本实力，并且其渠道构建也缺少全国化水平。黄金十年，由于白酒处于高景气指数时代，白酒OEM模式成为很多中小从业者创业的一种方式，也确实成就了诸如金六福、小糊涂仙、百年糊涂等知名OEM品牌，但随着白酒进入深度调整期，OEM进入门槛将越来越高，以创业型为主导的OEM模式将走向终结。目前来看，越早选择OEM模式业外资本越容易获得成功，充分说明白酒这种OEM方式更多是机会性产物，而不是基于产业自身成长规律的必然结果，而他们的跟进者就没有这样幸运了。

　　最近几年时间里，白酒行业仍然有一批比较活跃的OEM运营商，并且取得了不错的市场业绩，于是，关于白酒0EM运营商未来成长趋势再次成为行业热议焦点。北京一担粮二锅头有限责任公司以创意性方法进入到传统“二锅头”领域，在小众细分市场里获得了不错的市场业绩；山西青花瓷酒业有限公司以著名的“青花瓷”商标布局山西、安徽、四川与贵州等白酒重度产区市场，形成了不错的增长势头；广东深圳厚工坊酒业背后系广东五叶神集团，其高端酱香型白酒在南粤大地取得了不错的收获；资本大鳄、著名食品饮料龙头企业娃哈哈则携巨资进入到贵州茅台镇，其领酱国酒引起行业高度关注。这些以商标与资本投入方式掘金白酒市场的OEM企业能否在本轮结构调整中成功突围？我们应该如何看待这些OEM企业未来的战略走向？

　　其一，我们认为OEM企业必须清晰认知到行业深层次调整大背景，在产品结构、营销模式上快速完成对接，过去那种只做高端不做中低端，只做招商不做深度服务的营销模式不可能获得成功。随着白酒行业竞争程度加剧，OEM企业配套能力与OEM企业获利速度都将出现根本性变化。

　　其二，选择传统浓清酱等大品牌进行OEM操作成功概率大幅度降低，相对小众香型的白酒品牌则有可能更加容易获得成功。实际上，浓清酱等大品类竞争已经是血雨腥风了，个人认为大众香型品类做OEM模式成功可能性很小，随着结构调整走向深入，小众香型白酒OEM与新兴品类酒水OEM更加容易获得成功。

　　其三，能够快速完成全国化渠道布局的OEM运营商将能获得成功。实际上，无论是小糊涂仙，还是金六福都存在有效地实现了全国化，或至少是泛全国化，相对来说，后续以OEM方式进入到白酒行业的资本势头在市场全国化方面则始终不得要领，因此，未来白酒行业OEM模式将更多诞生于能够快速实现全国化渠道领域的企业。

　　本轮中国白酒结构性调整对于OEM运营商产生了巨大的影响，我们已经可以清晰地看到一部分OEM运营商选择了逐步退出白酒行业，而一部分OEM运营商虽然还在坚持，但其成长性处境在恶化。理性的OEM运营商必须要寻找合纵连横的方法。第一，与强势名酒企业联合。这一轮结构调整，名酒仍将是最大受益者，OEM运营商最好能够与名酒企业实现联合，寻找战略性背书与资源性整合，当然，选择一线名酒、二线名酒作为战略性背书并不是一件容易的事情。第二，与强势大商合作，实现品牌资源与大商渠道资源战略性共享。其实，OEM运营商是比较不愿意与大商进行合作的，特别是流通性产品的OEM运营商更是如此，但是在行业形势每况愈下的背景下，OEM运营商选择与大商进行战略性合作可能是规避风险有效方法。第三，与中小白酒企业结盟，将品牌植入到中小企业，实现战略性控股或参股，保证品牌血脉。其实，OEM运营商需要通过中小企业这个“根”解决自身品牌故事，实现品牌着陆。第四，与零售商战略性结盟，实现商业零售业态策略性托底。如通过定制方法实现OEM与终端结盟、通过文化营销方式实现OEM运营商与特定消费者对接等。

超级大商：凤凰涅槃成就商业新版图

　　超商是中国白酒行业黄金十年成长起来的一支十分重要的力量，他们或盘踞特定区域，以无所不在的营销手法让竞争对手望而却步；或拥有丰富的上游资源，以战略性资源垄断创造市场壁垒；或凭借狼性团队，跨区域作战形成竞争对手难以超越的网络；或借助丰富的人脉资源，左右着中国白酒特定市场价格与价值走向。白酒超商主要是指营收规模上达到1亿元（含）以上、区域市场两个以上、代理产品稳定性较强的超级经销商。经过一年多芝白酒结构性调整，白酒超商现在生存好玛？他们在本轮结构调整中将面对怎样的挑战？面对白酒企业的深层次、结构性问题，白酒大商如何化“危”为“机”创造持久辉煌？让我们从大商生存状态、扩张路径与未来战略选择角度进行深入分析，为超商寻找战略转型方法。

　　首先，我们认为单纯做高端白酒的超商遭遇强对流，完善结构、构建多价格带白酒产品体系成为这类超商的首要任务。这一轮结构调整中，单一、高端白酒大商遭遇挑战与压力最大，诸如深圳银基、华致酒行、陕西天驹等做高端白酒代理的大商均出现了一定程度的困局，其转型压力也最大。最近，银基上市公司年报显示，为消化海量库存，公司去年净亏损超过6亿元人民币，成为白酒超商中净亏损最大的企业。华致酒行虽然也遭遇了一定挑战，但由于华致拥有丰富的中低端酒品牌资源，其战略转型相对比较迅速，企业转型效果良好。陕西天驹拥有陕西基地市场与西北战略纵深市场，其通过深度扩张，一定程度上降低了高端酒结构调整带来的巨大压力。我们预判，单一、高端白酒超商需要审时度势，快速转型，否则将陷入财务危机。

　　其次，我们认为单纯地只做白酒的超商面临竞争压力，丰富品类成为这类大商的必然选择。随着各类企业纷纷结构下沉，超商面临产品结构与渠道下沉的双重压力，特别是一些一线名酒，由于净利润下滑比较厉害，需要通过渠道下沉化解利润流失问题，使得综合性白酒超商面临着品类多元化压力。石家庄桥西糖酒是最具代表性的综合性白酒代理商，其拥有几乎所有二线名酒独立产品全国代理权，其白酒业务虽然维持了较好增长势头，但竞争压力已经显现。正是在这样的背景下，我们发现桥西糖酒也开始引入葡萄酒、啤酒等综合代理产品，丰富自身产品品类，力争将经营风险降到最低。

　　第三，综合类酒水超商面临着管理流程再造与商业模式创新，唯有将自身企业经营战略确定在管理能力提升与商业模式创新上，商贸类企业才会拥有不竭动力。超商，作为独立的商业力量在过去黄金十年可谓风光无限，主要原因是白酒终端供销两旺局面形成的利好。但随着白酒行业结构调整进入到深水区，白酒将长期处于一个景气指数偏低水平，在这种环境下，超商的管理流程再造与商业模式创新将显得十分重要，传统意义上管理粗放的超商将面临持久经营上的严峻考验，综合类酒水超商需要在商贸品牌化、商贸规模化与商贸战略化上取得巨大进步，从而实现草根超商向标准化、规范化、现代化超商迈进。

　　第四，实现进军制造业的超商需要良好的实业心态，摒弃商贸思维，成功转型为实业公司。实际上，中国白酒相当多的超商已经不是单纯意义上商贸企业，有些超商甚至于拥有很多制造商资源。华泽集团拥有15家制造与品牌企业；银基商贸曲线获得贵州鸭溪窖控股权；浙江商源进军葡萄酒制造业，其新疆楼兰葡萄酒有限公司运作的风生水起；即使以商贸见长的石家庄桥西糖酒也通过与泸州老窖灌装基地合作间接进入到制造商领域；还有一部分超商以财务投资者身份进入到制造商领域，如合肥百维商贸、陕西天驹集团均持有拟上市公司——安徽口子酒业股份有限公司股份，通过财务投资方法进入到制造商领域等。超商进军制造领域最重要的是必须拥有实业心态，将打造百年品牌作为崇高使命，从而成就全价值链企业。

　　总体来看，本轮结构调整对白酒超商将形成一定的负面影响，无论是单纯白酒类超商，还是已经实现多元化的超商都将深受本轮结构调整的负面影响。只要是发端于白酒行业，都应该能够深刻体会到白酒在超商体系中的分量，毕竟，过去的黄金十年，白酒为主流超商提供了源源不断的利润支撑，相反，一些非白酒类业务在超商体系中仍然处于培育阶段，仍然需要不断的资源投入，无论是规模，还是赢利能力跟白酒相比较都不可同日而语。况且，由于快消类产品单件利润很薄，并不支持超商体系操作，白酒超商真正的出路还是需要在白酒系统内解决。

　　其一，与一线名酒共舞，捕获战略性机遇。我们知道，所有一线名酒企业都在进行艰难的战略转型，包括产品结构、渠道结构、品牌策略、组织管理，甚至于发展战略，一线名酒如此大幅度改革实际上意味着大量战略性机遇摆在我们面前，关键看超商如何进行专业判断。贵州茅台成立了定制酒营销公司，对于绝大部分超商来说，凭借文化动力推动定制酒在本地市场落地这本身就是一个重要的战略机遇；宜宾五粮液开启区域白酒企业整合之旅，为超级大商提供了以资本、网络与五粮液展开合作的可能。江苏洋河成立专营产品事业部，洋河渠道战略更加丰满，超商拥有在洋河体系独立开发产品的可能。泸州老窖推“水性营销”，基于老窖营销战略变革的商业模式创新存在巨大空间等等，一线名酒战略调整需要超商做出策略性呼应，正确的呼应方法对超商战略转型与融入一线名酒新体系具有重要作用。当然，捕获战略机遇需要专业眼光，超商应该更多向行业专家求教，真正实现从草根走向专业化。

　　其二，与二线名酒同行，走向全国化市场。本轮结构调整给二线名酒全国化提供战略机遇期，超商如何运用二线名酒全国化资源？我们认为，超商要根据不同的二线名酒做战略性选择。对于有过成熟的全国化经历的二线名酒企业，超商主要应该考虑这些二线名酒深度服务市场的能力。对于正在深度推进全国化的二线名酒，超商应该选择空白市场与合适价格带与其展开合作。对于始终处于全国化边缘的二线名酒来说，引入合作模式比选择单一产品更加有利于超商成长，如陕西西凤，甚至于一线名酒山西汾酒等。二线名酒品牌扩张性并不存在问题，关键要解决的是经营企业价值观与进攻市场成熟性的方法，对于高度民营化的超商，既不缺少企业经营理念，也不缺少市场拓展方法。

　　其三，与区域强势联姻，寻找细分化蛋糕。区域性强势品牌已经成为中国白酒的一支中坚力量，但超商对于区域强势品牌的关注度严重不足。而实际情况是，不仅仅茅台五粮液可以成就大商，无数区域性强势品牌也成为功绩卓著的超商。如安徽口子窖成就了淮北顺达商贸（年销售在4亿元左右）、合肥百维商贸（年销售在5亿元左右）、阜阳华海商贸（年销售1.5亿元左右）等规模大商，江苏今世缘成就了若干个县级市场销售过亿元的超级经销商等，甚至于新疆伊力特成就了浙江商源。面对白酒行业深层次结构调整，白酒区域性强势品牌也面临扩张性冲动，特别是正进军资本市场的今世缘、口子窖、迎驾贡、金徽酒业等区域性强势品牌，一旦获得了资本市场助力，其在特定价位与特定市场的全国化布局可能更加卓有成效。当然，面对众多区域性强势品牌，我们建议超商在选择过程中要注意资源匹配性与商业模式创新，最好能够跟区域强势品牌形成战略结盟，创造植入式合作模式。

　　其四，寻中小企业并购，进入制造商领域。最近，有些基金公司与业外资本正在圈养中小企业，并且一般采用财务投资者的方式曲线进入这些中小企业。广东著名大商——广东粤强在上游进入到上市公司甘肃皇台进行财务性投资，下游进入到电商领域进行战略性投资，投资层面收获颇丰。超商在本轮结构调整中还是可以拿出一部分资金进行财务性或战略性投资的，获得中小企业经营权对于超商来说是进入到实业领域十分有效的方法，也是超商战略性选择之一。

　　最后，超商战略性调整一定是建立在对于整个白酒未来发展趋势的战略性预期上。我们预判，未来3~5年时间里，白酒在规模上不会出现巨大扩张，但是在内部分配上却会出现巨大分野，一线、二线名酒将维持稳中有升的态势，区域强势品牌需要开辟新消费方向，而中小企业则更加凸显地方风味产品特征，但白酒总体趋势向好的方向不会改变，正是在这种背景下，我们对于超商的战略转型充满期待。

地县级代理：结构性选择构建商业新版图

　　本轮白酒结构性调整将名不见经传的地县级经销商推向了中国白酒最前沿，仿佛一夜之间，白酒企业忽然非常钟情起地县级市场的中小经销商，无论是贵州茅台，还是宜宾五粮液，无论是泸州老窖还是山西汾酒都将目光投向了地县级中小经销商，这些沙子型经销商从过去的“夹心饼干”一跃成为这些白酒巨头的“香饽饽”。但我觉得白酒地县级代理商一定要保持比较清醒的头脑，对于一线，酒抛过来的“绣球”做清晰的判断：一线白酒渠道沉带来的究竟是机会，还是陷阱？是唾手可得的商机，还是千山万水难以摘到的坚果？中小白酒经销商对于自身资源判断与实际市场状况的判断将十分重要，中小经销商需要审慎地运用好变革期厂家对于县级市场、地级市场的战略定位，寻找最有利于自身发展的战略组合方式，实现规避风险，壮大自己。

　　首先，结构性补充产品线，争取成为本轮结构调整大赢家。白酒结构深度调整给地县级中小经销商带来了与一线名酒、二线名酒亲密接触的机会，地县级中小白酒经销商需要根据自身的财务能力与市场运营能力补充产品线，而不应该将“宝”全部押在所谓名酒身上，特别是产品结构选择上需要更加谨慎，绝对不要好大喜功追求所谓的“高、大、上”。我在河南滑县遭遇了一个中小经销商，倾全部财力代理了一个四川高端酒品牌，结果遭遇了本轮结构调整，真的是欲哭无泪，小小滑县市场净亏损200万元，使得这个中小经销商元气大伤；还有一些中小经销商放弃了业绩很高的本地品牌转而代理所谓一线、二线中国名酒，但没想到厂家承诺的政策基本上鲜有兑现，使得该经销商库存大增，本来很安逸的日子变得捉襟见肘。中小经销商应本着对市场的深度研究做出决策，最好是多关注行业媒体对于趋势的判断，客观思考自身条件。

　　其次，拒绝库存，不管厂家如何承诺，也要坚持合理的、科学的库存，而不是贪图小便宜囤货待涨。随着白酒景气指数越来越低，中小经销商需要控制商业风险，绝对不要被厂家优惠政策所迷惑，坚持不做库存，坚持动销第一原则。笔者在市场走动过程中发现，有一些中小经销商听信厂家业务人员忽悠，在行业景气指数如此低迷的环境下做大量库存，结果白酒价格进一步下滑，所谓的优惠政策全部化为灰烬，不仅如此，由于资金被困，严重影响了生意与业务展开。

　　第三，结交新朋友，不忘老朋友。客观地说，大部分地县级经销商发家于地产酒品牌，在向名酒看齐的同时需要正确处理好新朋友与老朋友之间的关系。其实，地产酒绝对不是专家预判的那样快速死亡，相反，我个人认为在相当长的时间里，地产酒仍将凭借天时、地利、人和获得不错的市场成长业绩，而且，地产酒的政策稳定性与延续性一直很高，失去对地产酒的控制，中小经销商商业风险陡增。我在湖北遇到一个中小经销商因为代理名酒后，与地产酒品牌交恶，导致其公司经营状况每况愈下，最后不得不回归到与地产酒合作。

　　中小经销商如何抓住白酒结构性调整战略机遇？我们认为有四个方向可供白酒中小经销商参考，如果中小经销商能够抓住这些战略机遇，或许将跻身大商行列，成就商业梦想。

　　其一，公司化升级应对白酒结构化调整，构建中小经销商商业新版图。如果中小经销商获得来自一线、二线名酒的代理资源，我的建议是独立团队，独立运营，与老系统形成适度区隔，名酒企业运营模式与区域性品牌还是有所差异，并且在完成结构化设置之后推动公司化改造，通过公司化改造实现战略升级。我们认为，这一轮结构调整所带来的不仅仅是产品序列增加，更应该是经营理念与经营价值观的提升，如果中小经销商能够以这样的高度处理与一线、二线名酒的合作，无论对于中小经销商业绩提升，还是对于中小经销商价值成长都具备巨大的推动作用。

　　其二，系统化操作奠定精细化基础，成就中小经销商稳健性风范。其实，这些年来行业浮躁使得中小经销商也面临着泡沫化压力，中小经销商需要对酒店、商超、团购、专卖、流通进行专业再造，其完全可以利用这场结构性调整机会，对渠道进行更加深度、更加精细的梳理，从机会性中小经销商走向稳健性、战略性中小经销商，厂家战略回归大背景下，中小经销商也需要战略性回归，真正保证厂商同步转型；同时，中小经销商要加快对于零售终端的掌控，真正做到稳、诚、实、行。

　　其三，深度关注电商化趋势，借力第三方力量构建电商化平台。互联网对中小经销商影响将在未来2~3年逐步显现，特别是白酒重度消费区域市场中小经销商一定要关注电商。客观地说，任何一个单一的中小经销商都不具备操作电商的能力，并且从边际成本角度看也不现实，在这种情况下，中小白酒经销商应该高度关注第三方机构对于电商平台的构建，诸如搜搜酒等新兴电子商务公司具备为中小经销商服务的能力，中小经销商需要嫁接这些战略性资源，为我所用；同时，借力第三方平台构建自身消费者数据库，真正实现中小经销商数据库营销。

　　其四，构建横向中小经销商联盟体系，打造自身商贸品牌。基本上，中小经销商面临着区域结盟问题，特别是白酒重度消费者市场中小经销商策略性结盟对于提高与一线、二线名酒要价有巨大帮助，利益结构设计、自身商贸品牌打造对于提升中小经销商抵御风险、增加行业话语权具有重要价值。

　　白酒本轮结构性调整十分有利于地县级中小经销商成长，特别是拥有成熟经营理念与成功操作经验的区域性中小经销商面临宝贵机遇，关键是中小经销商如何抓住机遇，控制风险，实现惊险一跃。

零售终端：开启商业创新源动力

　　白酒消费的价值回归给白酒零售终端变化带来深远影响。作为中国白酒行业最敏感的神经，过去的黄金十年，终端表面上十分繁荣但是实际上却是殊途同归，所有终端都围绕着“团购”展开，酒店终端锁定特定政商务进行点对点营销，使得酒店终端高度“团购化”；商超设置酒水团购部，使得商超并不重视终端零售带来的实际效益，将更多时间与精力放在大客户营销上，以团购代替日常消费行为；专卖与烟酒店并不重视店面位置与直接消费体验，而是更看重烟酒店老板本身的人脉资源，烟酒店成为团购平台；甚至于各大白酒企业打破了原有经销商开发体系，将业外资本、团购型经销商作为重点进行开发，开创了一个非常恶劣的先例，团购型经销商对于传统型经销商商业利益形成了严重冲击，也恶化了中国白酒经营环境。随着白酒消费进入常态化，白酒消费价值发生了深刻变革，白酒零售终端将从过去的“泛团购”向完全“碎片化”转移，白酒零售终端迫切需要一个更加有针对性的2.0版本，以大幅度提高零售终端效率，还原零售终端商业价值。

　　首先，消费价值回归后的白酒终端零售商业价值将被放大。坦率地说，过去黄金十年白酒终端形态非常不健康，白酒企业过去依靠单一终端形态，或者一致性标准动作导致终端效率很低，终端对于消费市场的拉动力度有限，对白酒销售承载能力不足。随着白酒消费回归理性，各类终端将回归到本来面目，终端对于白酒行业的商业承载将进一步加大，特别是通过终端再认识，终端效率将获得大幅度提升，终端将成为白酒商业创新最重要的动力之源。

　　其次，构建中国白酒零售终端2.0版本既需要系统理论支持，也需要全面系统工具体系，白酒零售终端2.0意味着白酒零售业态将创造更多商业机会。酒店终端需要2.0版本。酒店终端在灰色地带影响下已经变得面目全非了，但随着白酒消费回归理性，酒店终端开始出现结构性分层了，A类点从消费型终端转向品牌型终端，展示功能强于消费功能了，A类酒店需要独身定做新版本；B类酒店也在发生变化，政商务人群推出了，高端消费者出现置换，消费形态变化需要更加强调品牌体验性；CD类酒店重要性增加，以小酒为代表的即饮产品登上了历史舞台，酒店终端操作模式随之发生巨大变化，CD类酒店需要升级版操作手法等等。升级后的酒店终端对于白酒产品承载能力将发生很大变化，特别是库存上，合理的酒店终端库存将成为可能。

　　商超终端需要2 0版本。其实，白酒行业对于商超终端理解并不完整，中国商超形态至少有四种，即跨国商超，包括家乐福、沃尔玛、麦德龙、易初莲花等等，这些跨国连锁超市对于酒水企业有什么样的需要？白酒行业如何与跨国商超构建合作关系等都是我们需要回答的问题；本土大型商超连锁，类似于北京华联、华润万家、好又多、大润发等等，这些大型国内超商连锁如何操作白酒产品？白酒在国内商超连锁终端权重如何等？社区连锁超市，诸如成都红旗连锁，石家庄36524连锁、北国超市连锁等，合肥红府超市连锁等，这些社区连锁与白酒销售关联度更大，对白酒消费影响深远，这类社区连锁类超市如何掌控？如何与社区连锁类超市展开高效合作等；县乡市场超市连锁终端操作等。随着白酒消费回归理性，超市在中国白酒零售中的权重将大幅度提高，需要白酒企业更加重视对于超市的终端战略性覆盖，通过专业化操作提高超市连锁效率，提升超市对于白酒销售的商业承载。

　　名烟名酒店及其连锁也需要构建2.0版本。名烟名酒店基本上分为四个层次，第一层即名酒企业主导的专属性名烟名酒店，如国酒茅台专卖店、五粮液专实店、苏酒专卖店等，这类专卖店往往具有排他性，属于名酒企业专属专卖店，具备个性化商业价值，不具备开放性专卖店价值特征，其营销模式升级需要跟名酒企业自身战略升级相配套；第二层是全国性名烟名酒店体系，如华泽集团推出的华致酒行、银基商贸推出的壹品汇等等，这类名烟名酒店属于独立资本项目，具有布局全国，谋求大商业拓展等目的，在白酒黄金十年，全国性名烟名酒店系统取得了相当大的突破与进展．但其短板也是显而易见的，目前，全国性名烟名酒店正在进行深层次结构调整与战略转型，也需要针对性升级版本操作模式；第三个层次属于区域性名烟名酒店，如天驹茗酒坊、山东泰山名饮、江苏桐枫连锁、安徽桐徽连锁、浙江久加久连锁等等，这类名烟名酒店大部分赢利性很好，市场发展良性，在特定区域市场具备影响力。名烟名酒店属于白酒零售业最具活力的创新主体，随着结构调整到来，名烟名酒店前途面临着抉择，更多需要从战略高度对这类名酒店进行再造与模式创新。

　　团购终端需要升级2 0版。团购需要从高度依赖政商务团购走向更加重视民问百姓团购，以创意与服务为引领，开创中国白酒团购新版图。白酒需要在团购领域创造新模式，实现2.0版本。

　　面对白酒行业深刻的结构变革，白酒零售也需要基于效率层面的变革，以适应消费形态变化所带来的挑战，白酒零售终端变化给行业带来新的想象空间。

　　第三，抓住零售转型战略机遇期，通过商业模式创新大幅度提升零售业变革步伐。传统零售业态效率提升与变革给白酒业带来了很多潜在的战略机遇，如专卖店与电商之间结盟给行业带来想象空间、团购升级给白酒行业带来的高端定制化营销商业机会、特通渠道开拓给行业带来的商业渠道创新机会、酒店终端多样化给白酒行业带来的新模式与新商业等。未来，白酒行业商业模式创新将更多建立在零售终端活跃与变革基础之上。

　　中国白酒行业相对复杂的结构与相对多元化的属性，使得白酒零售业态创新仍然存在巨大空间，包括白酒庄园、名酒收藏、名酒封坛等零售业态开始崭露头角，白酒存零售业态上的创新将带来更多商业模式组合，白酒零售业结构性升级为白酒商业新版图提供强劲动力。

中国白酒电商新版图

　　2014年春季糖酒会上，天猫与泸州老窖、五粮液、苏酒集团等11家企业达成战略合作，共启“中国酒业电子商务生态固”，天猫针对入驻酒企提供网络专项扶持计划、新品首发平台的扶持计划以及品牌渠道的网络营销计划等，品牌酒企则承诺年内在天猫独家首发超过百款的酒类新品，并投入数亿元的品牌营销费用，与天猫达成品质控制机制。

　　2014年6月5日，京东与五粮液签署战略合作协议，京东成为五粮液战略级合作电商平台。五粮液不仅提供旗下白酒产品在京东销售，还将存产品的销售、宣传、物流配送方面和京东展开合作，计划三年内实现50亿元的销售业绩。同时，五粮液还将与京东一起进行市场调研、产品测试，对020模式进行深入探讨，创建线上线下一体化销售网络体系等。

　　白酒电商方兴未艾的背后，是白酒行业丰厚的渠道利润与逐渐走向成熟的产业版图。2013年度，尽管行业遭遇了前所未有战略调整，但是全国规模以上白酒企业还是完成了5018亿元营收，同比增长11.22%；实现利润804 87亿元，同比下降1.92％；虽然白酒在整个食品饮料行业并不是规模最大的行业，但却是利润最为丰厚的板块。更加重要的是，以酒仙网为首的专业酒类电商快速成长，让这些综合电商看到了行业巨大的成长潜力，白酒行业电商将呈现出综合性平台电商与专业性酒水电商、垂直电商与020电商并行竞争的复杂格局，白酒电商对传统渠道的影响将逐渐显现，未来白酒市场上，无电商，不未来。

　　中国白酒电商能否取得真正的商业成功取决于电商企业对于电商本质的认知，无论是专业酒水类电商，还是综合性平台类电商，白酒电商都需要面对四个核心问题，白酒电商之间的竞争将在四个要素层面展开。

　　其一．电商平台消费者数据库决定着电商企业未来，专业酒水电商消费者数据库与综合电商消费者数据库之间差距巨大，根本就不是一个重量级的。最近一段时间，一线名酒企业纷纷从专业酒水电商转向综合性电商平台，其中最重要的因素就是消费者数据库，电商消费者数据库是一个决定电商未来的关键性指标，也是专业酒水类电商最大的软肋。在专业酒水类电商完成对白酒企业电商教育之后，一线白酒企业很快觉醒，他们纷纷结束了与专业酒水电商的战略性合作，转而投身综合性电商平台，其中最重要因素就是综合性电商消费者数据库太庞大了，而实际投放后销售效果也证明了综合性电商平台强大的销售功能。

　　其二，强大的物流配送与深度服务能力，是考验电商的另外一个十分重要的指标，专业酒水类电商受制于资本与规模，很难存短时间里解决超强物流配送与系统深度服务。现在，白酒专业电商正在广泛推所谓020模式，其本质是希望借助第三方平台实现快速配送、快速服务功能，以达到消费者有良好的消费体验的目的，但是，由于渠道分配机制等问题，酒水专业电商面临着两难局面，白酒渠道扁平化之后，传统渠道利润空间在压缩，电商希望借助这个平台与传统渠道分享一部分利润的难度实际上越来越大了；传统渠道服务客户能力无论是专业性还是时效性均未得到根本性解决，自身短板决定了传统渠道很难得到电商所要求的快速、高效、专业效果；对于综合性电商来说，由于强劲资本力量与综合性产品平台，其物流与配送成本大幅度下降，在这种背景下，综合性电商物流配送与深度服务得以彰显，综合性电商相对竞争优势明显。

　　其三，主流企业配合度与合作企业产品二次创新能力，对电商企业提出了更高要求，相对来说，综合性电商容易获得主流企业合作资源，但专业性电商则更加具备对企业产品的二次创新能力。综合性电商会以消费者数据库和物流服务等吸引白酒主流企业加盟，但专业性电商则更加容易吸引二线名酒与区域性强势品牌加盟，其最为重要的原因就是专业酒水电商对于进入平台企业的很多产品具有二次创造能力，增加了加盟企业在电商平台上的互动性与时尚化。我们发现，酒仙网这类垂直电商经常会在产品规格、定制化营销模式、概念提取、线上传播上给加盟企业意外惊喜。如酒仙网更加注重与传统渠道深度结合，还是起到了对企业传统线下渠道一定程度的支撑功能；但是，综合性电商由于品类众多，其对于加盟企业产品再创新能力明显不足，对单一酒水品类关注度严重不足，从这个意义上说，白酒企业应该选择与专业酒水电商进行个性化合作，选择与综合性电商进行常规性产品销售合作。

　　其四，电商战略之间的差异化竞争对于未来白酒行业发展将产生巨大影响。相对来说，我们认为专业性酒水电商更应该坚持将差异化作为核心手段，以差异化服务与差异化定制营销作为战略根本；而综合性电商则应该将流量与规模作为核心战略。电商之间的竞争必然出现战略上的分野，特别是对于专业性电商，其很显然需要追求单一产品、单一企业、单一系列产品的赢利能力，而综合性电商很显然需要追求规模效应，在规模基础上实现赢利。

　　其五，白酒电商020是战略混沌的产物，也是白酒电商物流短板的真实表现，城市型市场比较适应于020模式，而020模式并不适合多层次结构市场。白酒电商从垂直电商到020电商转变是价值升级的具体表现，但单纯将线下店看成是物流配送体系很显然不全面，由于酒水即饮消费与快消品属性，要想满足快速物流配送需求，其实际物流成本相当高，并不符合通过减少渠道层级降低渠道费用的目的，因此，对于020赢利模式与战略趋势，很多企业并没有清晰认知。

　　中国白酒电商的未来在哪里？电商商业版图究竟有多大？单一品类电商是否打破生存魔咒实现战略崛起？我们认为，白酒电商需要更加系统的战略思考与深层次战略实践。

　　首先，单一品类电商成功很难，过往的历史经验告诉我们，对于单一品类专属性电商需要更加系统的战略思考。从电商发展历史看，单一品类电商往往很难超越生存周期，如专营服务的凡客诚品在相当长时间里成为网上服装购买超级平台，但是随着天猫、京东崛起，凡客诚品最终走向被整合命运；无独有偶，专营图书的当当网最终也成为资本大鳄的并购对象，成为综合性平台电商的一个部门。酒水专营电商能否走出这个规律陷阱？取决于酒水电商纵深合作思维。

　　其次，酒类电商如何吃干榨尽中国白酒产业链？电商企业一定要清晰地认知中国白酒产业链价值，并对产业链规模、合作模式、内在价值与未来发展趋势有深刻认知，唯有如此，才能赢得电商未来。

　　随着酒水行业竞争进入白热化，酒水电商成为众多白酒企业竞相追逐的一个重要热点，但是哪一种电商模式更加适合自己的企业？传统商业力量如何借力电商渠道？脱离了草根创业期的电商企业竞争战略是什么？目前来看，主流白酒企业搭建电商平台主要是通过自建与公用两种方式，如贵州茅台，通过自建网上商超与借力京东、天猫构建自己的电商平台；江苏洋河通过白己APP1号与天猫、京东电商平台实现企业互联网化。主流企业对于酒水类专业电商表现出一定意义的排斥，深处草创时期的专业电商企业需引起高度重视。酒水类专业电商企业目前面临着综合性电商、企业自营电商竞争，对于脱离了草根创业期的酒水电商需要真正的、准确的战略指引。

　　经过史上最深刻的结构调整，中国白酒将形成自己的商业版图，这个商业版图一旦形成，白酒将表现出相当程度的稳定性，我们如何判断、描绘3~5年后中国白酒商业新版图？我尝试着从产业发展规律角度对白酒商业主体进行简单勾勒，希望我们的勾勒有利于白酒产业链成员认清行业趋势，准确定位自身战略，从而形成有利于自身发展战略的路径与方法。