因为一场人事变动，杜康在上个月成为业内人士关注的焦点。“各位，从今日开始，我因个人原因离开杜康公司。”9月9日上午，洛阳杜康控股销售有限公司总经理苗国军在微信朋友圈宣布离职，结束其在杜康的生涯。就在业内猜测谁将出任杜康总经理一职时，紧跟着第二天，马金全上任的消息在国内传开。无论人事如何变动，杜康都要继续向前发展，那么在当前形势下，杜康的下一步路应该怎么走？
回看三年杜康发展路
2009年11月24日，汝阳杜康同伊川杜康联手成立杜康控股，之后杜康下大力度优化了产品结构，一定程度上提高了市场竞争力，使业绩得到了增长。再回过头来看，杜康真正的发展是在2011年以后，笔者在这里主要阐述杜康的改革路线。
从时代背景来看，2011年对于所有的白酒企业来说都是一个好的发展时间点。2011年，白酒行业获得了迅速发展，众白酒企业增速明显，中高档酒水表现不俗，在这种行业背景下，杜康顺势推出了形象产品——酒祖杜康，并且很多营销动作都集中到了这款产品身上，在厂家和经销商的集中推广下，该产品获得了消费者的认可，并且在一定程度上提升了杜康的品牌形象。除了酒祖杜康外，企业重点推广的产品还包括国花杜康、中华杜康、绵柔杜康、杜康老窖、老杜康等产品，洛阳杜康控股有限公司总经理吴书青当时表示，杜康2011年的销售收入相比2010年翻了一番，这是自2009年底汝阳、伊川两家杜康酒厂合二为一后，第三年连续增长。
在组织结构上，杜康公司也尝试了新的方法。2011年杜康走出洛阳，在郑州建立销售中心，通过郑州辐射省内其他市场。此外还建立了几大事业部，探索适用于高、中、低档不同产品的营销模式，进一步巩固扩大全国白酒市场。杜康公司甚至还尝试了国外扩张路线，2011年11月26日，杜康与韩国乐天集团在郑东新区达成战略合作意向，借助乐天集团的渠道网络销售杜康酒，具体市场涉及韩国甚至东南亚国家。
而在2012～2013年的两年时间里，杜康公司除了地面上的动作外，主要集中到了品牌形象的推广上。通过赞助当地大型活动，同大众媒体专栏合作等形式，提高品牌在消费者心目中的印象。此外还有一些落地的营销活动，比如对婚宴市场的关注等。可以说，杜康公司在2011年到2013年间做了很多实事，2013年行业形势发生变化后，杜康公司也及时调整方向，当时时任总经理的苗国军表示：“如果概括来说当前中国白酒市场的变革，那就是从‘名酒’向‘民酒’的转变。这种变革是白酒行业理性回归、发展壮大的必然过程。”这样的调整在市场上有直接反映，据河南本地经销商介绍，以前杜康公司主推的是酒祖杜康，现在大众酒销得好，所以企业将重心又放到了150元以下的“绵柔”系列上，针对当前火热的婚宴渠道，“绵柔”的主要政策是买一赠一，通过大力度推广来吸引消费者的购买。
三年时间的尝试，杜康公司拥有了一套自己的发展思路。据河南一位本地经销商介绍，杜康公司在强化公司战略性品牌的同时，一直走得都是开发产品的路线，用这个经销商的话来说，杜康公司在本土市场和外埠一些市场上插了不少红旗，这种多品汇量的运作方式，也是令企业业绩增长的主要原因。这位经销商表示，如果杜康想进一步发展，光插红旗是不够的，还应该钉钉子！
这里所说的钉钉子，包括了市场和消费者两个层面，河南是杜康的大本营，所以杜康应该在家门口占据绝对的优势。不过在洛阳市场上，汾酒、洋河等品牌销量突出，杜康面临着不小的竞争压力。但是一个区域企业，如果在根据地市场都没有站稳脚跟，就更谈不上下一步的发展。洋河、西凤、四特、白云边等企业都是这方面的“高手”，它们在本省市场上所占比重都达到了五成以上，并且它们都有销量较大的明星产品，比如洋河的蓝色经典，西凤的6年、15年，四特的东方韵，白云边的年份酒等。杜康在省内市场有消费基础，也有品牌影响力，理应在河南市场得到更多的销量。
下一步，杜康怎么走？
对于杜康来说，它的竞争对手可不少。除了本土品牌外，由于河南市场开放性强，消费者接受产品的程度比较高，外省品牌在本地市场的竞争也极为激烈。在所有的豫酒企业里面，其实杜康是最有发展基因的。“何以解忧，唯有杜康”是深入人心的一句诗词，其在品牌根基上拥有着先天优势，所以提振豫酒，杜康承载着不小的重担。对于杜康来说，下一步可走的路有哪些？
第一，建立根据地市场，郑州和洛阳是必选之地。洛阳是杜康所在地，只有将其打造成样板市场，才能树立其他市场的信心，而郑州作为河南省会，具备很强的辐射力和带动消费的作用。金种子在安徽有几个实现年销过亿元的县级市场。可见其对市场的精耕之深，同样是地产强势品牌的杜康，理应在市场精耕上下足功夫。
根据笔者的了解，杜康已经认识到河南市场的重要性，并且今年要走深耕河南的这一步棋，马金全此次回归杜康就是最好的解释，因为他曾经任职古井河南大区经理，当年为古井在河南市场的运作立下过汗马功劳，其对河南市场非常熟悉，从这方面来说，他能够带动杜康的成长。
第二，突出新的核心性产品。杜康之前走得是多品汇量的路线，这些产品为杜康创造了不少的效益，不过也令杜康缺乏领袖型产品。虽说酒祖杜康是其形象产品，但是现在中高端酒水销售放缓，洒祖杜康的销售也受到了一定的阻力，其在销量上可能承担不了太多的重任，而杜康也应该根据时势做出调整，聚焦100元以下的产品。笔者的建议是，对于100元以下的价格带，企业不要过多倚靠开发品牌，而是应该树立一款厂家的自有产品，让它形成领导力，带动杜康其他产品的销售。为了打造这款形象产品，企业的营销动作也应该形成聚焦，以达到占领消费者心智的作用。
第三，精耕销售渠道。2013年市场发生变化以后，政务消费、团购渠道均受到不小的阻力，没有牢牢掌控渠道的企业会受到比较大的影响。实际上豫酒在营销方面的路线同众多徽酒企业一样，一直习惯的是高举高打策略，在终端投入不少费用，但是却没有像徽酒那样发展强劲，虽然这和各地市场的消费特点有很大关系，不过也正因为豫酒不够强势，外来酒水才会一窝蜂地进入河南市场。所以，杜康应该实现终端以及渠道方面的精耕细作，比如牢牢把控有影响力的县级市场。
第四，有一套可以复制的操作模式。对于杜康来说，它是有做全国化的基因的，只不过受目前自身发展情况所限，它更适合走点线结合的路线。即省外市场适当布局，比如先从河南周边市场做起，或者从有杜康氛围的市场开始做，逐步再渗透到其他市场。
此外，杜康如果要走全国化路线，那么必须要有一套可以复制的省外市场操作模式，洋河在这方面做得比较出色。从消费者层面来讲，杜康需要做更多的培育工作，以巩固产品在消费者心目中的印象。
第五，适当精简产品。郎酒和古井两家企业也走过开发产品的路子，不过由于产品过多，影响了经销商的推广热情，之后两家企业调整策略，砍掉大量开发产品，留下销量好、有口碑的产品，并且大力运作形象性产品，郎酒的红花郎、古井的年份原浆系列为这两家企业贡献了不可磨灭的力量，从而进一步提高了企业的影响力。对于杜康来说也应如此，适当地精简一部分产品，或许更能提高主导品牌的影响力。