百万年薪招聘背后的汾酒变革集结号

　　8月22日，汾酒集团网站上公布了一则招聘公告，其子公司山西杏花村汾酒销售公司拟新设五个事业部、三个直属营销大区及职能管理总部，而这五大事业部营销总监则面向全行业公开招聘。从汾酒集团内部组织架构来看，该销售公司其实是整个集团的核心，汾酒、老白汾等核心产品均由该公司运营，其上市公司所公布的业绩基本为该销售公司所完成。所以，销售公司在汾酒集团内的地位举足轻重。

　　在记者看来，销售公司公开招聘这件事不是核心，核心是，由这件事折射出汾酒面对困难、复杂的市场和企业发展现状所作出的变革抉择。这个改革抉择直指“人”的问题，正如招聘公告中所言，市场竞争，从根本上讲是人的竞争，而对于汾酒来说，汾酒的全国化首先是汾酒“人”的全国化。要理解这一点，我们需要先了解汾酒过去几年高增长的内涵。

过去五年内生式的增长

　　回顾一下，其实汾酒的增长跟行业发展的步调是一致的。汾酒的高增长始于2009年，至2013年，刚好是五年。2009年恰好是2008年金融危机后的白酒业又一个高增长的开始年头，外界宏观环境的趋好迅速带动了白酒业的发展，随即到了2010年汾酒就实现了一系列“历史之最”：经济总量最大、增速最快、效益最好最高的一年。在2010年前，汾酒集团每年的收入增长不过4亿元，而2010年一下子超过15亿元，可谓爆发性增长。

　　当然了，在那几年，几乎所有的白酒企业都获得了很好的发展，爆发性增长不仅仅限于汾酒。但汾酒的爆发有自己的特点，这个特点就是：增长是一种在原有营销格局下的爆发性增长。

　　什么是原有营销格局？记者认为，较之于郎酒、洋河等名酒企业用新品、新渠道、新区域所带动的增长，汾酒是完全不一样的。郎酒是在央视广告的轰炸下，用以红花郎为首的一系列新品以及一系列新的营销措施实现了爆发性增长；洋河则是以蓝色经典这个全新的品牌并配合团购模式来实现快速增长。这两个企业的增长都是新品带动的增长，没有新品的成功，就没有这两个企业的新生。汾酒不一样，它的增长基本是老品种带来的增长，像“青花汾酒”这样的产品面市已经20多年了，尽管时常遭遇价格之困，但一遇到好的发展环境，便迅速再次兴盛起来。从区域来看，其实汾酒也基本是以山西和环山西为主，并没有像其他两个名酒一样能够迅速地全国布局，但尽管如此，汾酒依然获得爆发性增长。

　　比如，在产品方面，汾酒跟五粮液、茅台其实有一定的相似之处，这两个老大哥其实也是通过老产品实现高速增长，只是高度聚焦于一个产品上（甚至可以说是一个单品），不像汾酒是多个产品一起增长，除了青花汾酒，还有老白汾，而且产品众多。汾酒之所以能在原有的格局中实现爆发性增长，归根到底是品牌力的一种释放，是深厚历史积淀的一种释放。因为品牌力较强，所以汾酒能够用品牌力把价格“强行”拉上来，像茅台、五粮液那样拥有一定程度的定价权，从而将原有不够顺的价格理顺，继续发展下去。而绝大多数白酒企业一般都是推出新产品以实现在新价位上的营销目标。

　　显然，在过去五年，汾酒走的是一条内生式的发展道路。所谓内生式发展，原意是指一种区域经济发展模式，指以区域内的资源、技术、产业和文化为基础，以区域内企业创新为动力，促进区域经济发展的模式。汾酒的内生式发展道路，就是以汾酒的原有产品为主，在原有的优势销售区域和销售渠道内，通过提高营销效率、提升品牌张力等方式获得了快速发展。

　　原有产品能够持续发展靠的就是品牌力和在营销层面的两种努力：提高营销效率和提升品牌张力。比如河南这样的省外样本市场，汾酒在2007年以前曾一度达到近10亿元的销售额，但那是开发产品造就的，后来一度下滑到数千万元，但在2009年又逐步开始恢复性增长，不同的是这种增长还是以老产品为主实现的，产品一样，但产品背后的营销方式发主了变化。2009年10月，以李秋喜为首的汾酒新领导班子上台采取了诸多变革，随后这种变革的靶向一直没有变化，包括近期汾酒百万年薪大招聘其实仍然是和始于五年前的那场变革一脉相承。

　　现在汾酒遇到的大问题是，内生式的发展路子遇到很大的困难，今年上半年汾酒的业绩下滑超过40%。要继续走内生式的发展道路遇到了障碍，宏观环境发生了变化，品牌拉力相对减少，而需要在营销层面有更多的效率提升，于是就有了今天的汾酒大招聘。

一脉相承的变革

　　不过，从汾酒销售公司来看，这次的招聘其实是有延续性的，并非突然而为。

　　毫无疑问，提高营销效率和提升品牌张力这两方面都离不开李秋喜的主导和全力推进。在提升营销效率方面，此前汾酒的两任销售总经理做了很多具体的工作。首先是2008年上任的郑开源，当时郑开源可谓授命于汾酒的“危难之际”。彼时全行业都在快速发展，但汾酒却遇到了较大的危机，从2006年开始便显出疲态，2007年开始下滑，郑开源上任伊始就开始推出了一系列的新政，这个新政有两个要点：第一，突出汾酒自身的主导产品、弱化买断开发产品，汾酒开始瘦身。第二，在具体营销层面，汾酒开始下沉营销重心，山西省内取消省级总经销商，同时强化对二批的管理，厂家、经销商和二批商签订所谓的三方协议，要求营销队伍下沉重心。前段时间，五粮液联合其广东的大经销商粤强酒业和下面的经销商签订三方协议被炒得沸沸扬扬，其实汾酒在2008年便开始实施这种营销下沉了。

　　郑开源之后的销售总经理由常建伟担任。常建伟延续了郑开源的两个变革要点，同时进一步要求营销团队下沉渠道，用他自己的话来说就是“深度营销”。即汾酒比过去承担更多的营销工作，把工作重心下沉到终端一线去，由原来的贸易型、销售导向型向市场导向型转变。显然，这比当初的“三方协议”更进一步了，已经深入到终端一线了。而在营销管理上其也作了重大调整，调整方向就是由区域管理转变为渠道管理。

　　这次汾酒大招聘的背后其实还有更多的变革，包括彻底的组织变革、人力资源管理变革、薪酬制度变革、消费者管理创新、产品体系创新、渠道创新等。从招聘公告中对岗位职责的描述来看，汾酒对于事业部放权尺度颇大，比如在人事方面，总监对事业部内各岗位员工有聘任权、解聘权及分级考核奖惩权；在财务权来看，总监对事业部管理费有申请权、使用权和审核权，对下属差旅费有报销审批权。而在薪酬方面，尺度也不小，其薪酬是“底薪+业绩提成”。而底薪实行年薪制，年薪根据面试评定结果双方谈判决定，幅度在30万~ 100万元。

　　记者认为，这个招聘背后思路可用两个字概括：放权。那就是改变以前那种把所有权力集中在“杏花村”里的做法，而把更多权力下放给市场一线的经理们。这个核心点基本延续了前两任营销重心下沉的思路，但步子迈得更大，在继续下沉的同时，还会把权力下放。

　　今年以来，其他名酒企业动作很多，但汾酒不多，大动作更少，汾酒也一直在思考到底从哪儿入手。显然，这次招聘显示了汾酒最终决定从“人”人手。如果说，过去五年汾酒趁着酒业大发展东风通过提升营销效率把品牌这个要素激活起来了，那么今后五年，汾酒将继续在营销层面进行变革，把“人”这个根本的要素最终激活起来。