古井闪“金辉”

梁金辉

　　梁金辉在今年4月升任董事长之后，提出了两个关注，即关注客户利润和一线业代收入，保持价格统一次能保证客户利润。

　　在本轮调整中，古井贡酒无疑是表现突出者。从近两年的年报和今年的半年报来看，其营业收入一直保持稳步增长，只是净利润有所下滑，相比其他上市公司，古井的年报要好看很多。安徽古井贡酒股份公司董事长梁金辉认为，在行业不理想的背景下，要保持营业收入和净利润都增长很难，净利润的略微下降符合常理，不下降才不正常。

　　在调整期，为什么古井能保持着营业收入的持续增长？其动作和作为有哪些呢？对此，梁金辉提出的转型思想是：“企业要转型，首先要重新确定战略；然后要有一个与品牌对应的产品落地；营销要系统，有文化理念支撑，同时要有方方面面的管理工具支撑。”在整体的战略调整上，古井主要采取聚焦策略；在系统营销方面，古井针对产品、渠道、团队、管理、文化建设方面也做了相应的调整。

放缓、收缩、聚焦

　　2012年，古井集团提出了新的挑战目标：集团营业收入跨越50亿元，实现利税22亿元，进军安徽工业20强。随后一年来，行业开始转入缓增长通道，逐渐进入调整期。在这样的背景下，古井对发展战略做了重新规划，调整发展方向。

　　整体来说，进入调整期后，古井贡酒的主要动作可以用三个词来概括，即放缓、收缩和聚焦，公司的整体政策由原来的“遍地开花”到如今的“聚焦+回归”。第一，在区域扩张上，全国化速度开始放缓，合理控制扩张的节奏，收缩战线，从全国化扩张到聚焦“省内+周边市场”；第二，在聚焦的区域上，主要做好三个区域，一个是省内市场的精耕细作，一个是北京旗帜市场，一个是周边重点市场，如河南、山东和江苏等。

　　经过一系列的调整，古井贡酒目前已在其所聚焦的市场上站稳了脚跟。首先，在根据地安徽市场，古井贡酒已成为安徽省内最大的地产品牌之一。从去年下半年开始，古井加大力度深耕安徽大本营市场，竞争优势加强。其次，在旗帜市场——北京，同样也取得了极大的成功。自2011年9月进入北京市场后的两年多时间内，古井贡酒便已完成了渠道的基础工作，如今已实现渠道直控网点7000家左右，C类酒店刚开始运作便达到3000家；通过2013年的渠道调整，团购和流通渠道的比例也从过去的73转变成现在的55。再次，针对河南市场，古井贡酒利用与河南的地缘优势，聚焦河南再造一个核心市场。目前，公司正不断加大河南市场资源投放及渠道深耕。最后，针对山东、江苏、浙江等市场，古井的布局也走向战略纵深。目前，古井贡酒已经完成白酒重度市场战略布局，不仅在周边苏鲁豫浙市场逐步走向成熟，其在河北、天津、海南、广东市场均出现良好成长势头，未来公司将继续进行战略渗透。

坚持坚守，精耕渠道，扩充队伍，全面发展

　　从目前古井整体的调整来看，古井具体所做的调整主要包括四个大类，即产品层面、渠道层面、团队建设层面和其他层面的调整。

　　在产品层面上，坚持坚守、修补提升。具体来说，古井主要做了三个方面的调整：首先，坚持做好主导产品年分原浆系列。一方面，坚持做好畅销主导产品古井贡年份原浆献礼版和5年；另一方面，下延产品，加大对年份泵浆8年的推广力度。调整期以前，公司主要推广年份原浆16年、26年，调整期以后，公司开始重视年份原浆8年的推广。其次，加大力度推广100元以下的古井淡雅和老贡酒系列，有意识地实现双品牌策略。再次，为应对日渐激烈的竞争，适时调整布局新品，减少经营风险。2013年年初，古井集团推出了古井贡酒红运系列产品，但由于市场和其他因素影响，古井目前已逐步退出了对该系列产品的运作。此外，在品质层面，优化的同时保持不变。调整期以来，古井再次优化了产能结构和产品结构，通过延长发酵周期，提升产品品质，使古井产品更符合消费者需求，更货真价实。

　　总体来说，在产品的调整上，古井只做了微调，并取得了不错的成绩，据了解，目前古井的主导产品年份原浆收入占比约60%～65%，其中年份原浆8年以上价位产品收入占比不到30%，年份原浆5年正在顺利替代年份原浆献礼版成为单品规模最大的产品，公司其余的主导产品老贡酒和古井淡雅定位大众市场，仍然维持了稳定的增长。目前这种产品构成十分符合粱金辉长期坚持的“收缩战线，聚焦产品、聚焦区域、聚焦资源，坚守核心市场和产品”的思想。梁金辉认为：“酒企一定要保持自己的特色和风格，一个市场、品牌，坚持就是胜利，不变就是成功，所以大家都变的时候，我们就不变。我们古井的理念就是：冷静分析、科学应对、坚持坚守、修补提升、逆向思维、高效运行。在今天这种情况下，我们没出一瓶新酒、没提一个新概念，没轻易地触电、扎腰和恋小。我们做白酒一定要回归品牌和战略。不是只要今天，不要明天。我们对现有的品牌和体系，包括老贡酒体系、淡雅体系、原浆体系、非古井品牌体系，还是按照我们原来的理念在操作，我们的团队有着非常清晰的思路和管控体系。”

　　在渠道层面，稳定落地，精耕细作。首先，从渠道整体操作上，稳定落地“三通工程”，即“路路通”、“店店通”和“人人通”。“三通工程”是古井2009年提出来的，旨在通过精细化的网点建设和核心消费者意识的培养，构建渠道和消费者的良性互动，达到覆盖率、推荐率和指名购买率第一。2010年起古井贡按“深度营销、高效执行”的策略，重点推行“三通”工程，强化终端掌控能力。调整期之后，公司更是重点推广的同时做了部分微调，比如过去的“人人通”，20%是领袖，现在则必须真正落到实处，真正做到消费者通。“2013年，古井做了一系列的战略调整。所以从最近的一季报和半年报来看，在行业遇冷的大环境下，古井的表现也还不错。因为我们的三通工程已经坚实落地了，我们不单一地做团购、不单一地维护某个渠道、产品价格也不单一地锁定某一价格段。”梁金辉如是说。

　　其次，针对区域市场，采取划区运作办法，区域内经销商主要承担物流配送角色，公司业务团队则负责对市场精耕细作。比如针对合肥、郑州、北京等市场，古井主要采取的是渠道直控的方式。调整期以来，在省内合肥和阜阳等市场，古井在各个渠道分工非常明晰，这使得其渠道效率要高于其他省内品牌，确保了市场的稳定。在北京市场，古井从进入之初就采取了渠道直控方式，在北京划定了65个区域，每个区域业务员不仅要做好自己区域的市场推广，还必须对每家烟酒店的销售情况、库存情况进行跟踪了解。面对价格不准确、产品信息不符合的情况，能快速做出反应。

　　最后，针对渠道价格管控，古井针对不同产品，在不同区域都启动了控价模式，比如为了统一价格，针对不同的渠道，与客户签订利润固化合约。在深度调整的今年，控价也成了重点之一，梁金辉在今年4月升任董事长之后，提出了两个关注，即关注客户利润和一线业代收入，保持价格统一才能保证客户利润。

　　在团队建设上，扩充队伍，精细管理。梁金辉认为，“现在制约白酒发展的是市场、营销、人才而非产能。”人才很重要，由于渠道的精耕细作，古井的业务团队不断扩充，为了保证业务团队的执行力和积极性，梁金辉把一线业务代表的收入也提升到了战略层面。与此同时，在人才培养上，古井把管理变得更加精细化。比如，在选择和培养员工时，采取“一品二勤三能”的原则。在管理创新上，实现目标责任化，重新检索整个流程，把多余的流程拿下去，精简程序。此外，在今年深度调整年，古井更是把2014年定为集团的“人力资源提升年”，以期进一步完善企业人力资源制度和机制建设，提升集团各层面的人力资源发展匹配度，努力实现“三个优化”，做好“一个对标”。其中，“三个优化”即“组织优化、岗位优化、人员优化”，“一个对标”即与国内同行业标杆企业对比，找差距、补不足。

　　在其他方面，古井实现全面调整发展。这主要表现在文化建设、产区建设和品牌国际化推广上。“三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做文化”，在注重产品的同时，专注于企业文化建设。比如在公司内部，开展各类活动，有古井责酒中国酒文化全球巡礼、“我与古井的故事”征文活动、主题为“成长成才关怀责任”的青年员工座谈会、倡导全体员工树立“人人是古井品牌、人人是古井形象、人人是古井榜样”的意识等各个类型的活动。

　　在产区建设上，建立古井贡酒生态产业园研发中心，提高产品品质。今年4月，古井贡酒生态产业园研发中心已经完成了主体建设。据了解，该研发中心建设面积13210平方米，主要用于白酒的研发、试验等方面。到2014年年底整个产业园将全部竣工投入运营，项目建成后，可实现每年4万吨原酒酿造，10万吨原酒储存和10万吨成品灌装生产的生产能力，提供近6000个就业岗位，产值可达50亿元，实现再造一个新古井的目标。

　　在品牌国际化方面，继续积极做好古井贡酒中国酒文化全球巡礼活动。尽管调整期，公司有很多工作要做，但是梁金辉认为，白酒行业是朝阳产业，是国粹，未来必将走向世界。今年1月，浓香万里——古井贡酒中国酒文化全球巡礼（美国站）预展活动在纽约时代广场举行，这是古井贡酒中国酒文化全球巡礼第一站美国站的起航。梁金辉当时表示：“在古井贡酒中国酒文化全球巡礼上，我们现场进行了一对一的沟通，发现中国白酒文化的影响力、穿透力在国外也是非常强劲的。中国的白酒需要抱团取暖，共同推动白酒国际化发展。我们要充满信心。”2015年，古井将作为2015年米兰世博会中国馆全球战略合作伙伴和唯一的中国白酒服务企业参展。这也是古井贡酒自2010中国上海世博会、2012韩国丽水世博会之后，再次参加世博会。

稳健就是增长，保价就是提升

　　从2012年至今，行业的调整也愈加深入，古井在保持营收不断增长的同时，市场上也存在一些问题。比如在调整期大力度促销下，古井销售大幅上升，价格体系却开始混乱，一些市场献礼版下滑至70～75元，5年下滑至80～90元。在这样的背景下，梁金辉提出坚持白酒主业不动摇；坚持既有的理念、战略、方针不动摇；坚守法律底线、法规底线、道德底线。梁金辉表示，“2014年，我们的经营策略是‘稳健就是增长，保价就是提升’，我们的经营思路是：抓动销、去库存、保价格、稳渠道，要实现真正的落地。”在2014年春节之前，面对市场的空前调整，古井贡采取了控货保价、稳定市场的策略。针对市场出现的价格混乱、库存压力大的现象进行了调整。

　　在产品质量层面，今年，古井加大了对产品质量的监督体系，提升好酒出酒率，坚持货真价实，溯本正源。此外，在内部管理上，对内从严管理，引入丰田管理模式，提高运营，强化成本控制，从今年起建立大数据大模型，培育人才。