班长的战争来了——我看大企业的渠道下沉

　　现在酒行业的这些巨头在组织方面的改革目标其实完全遵循“班长的战争”这个理念，目的就是想让自己变得更轻、更灵活，以适应白酒市场残酷的竞争，更好地面对早已变得很灵活的区域企业。

　　前段时间汾酒集团下属的汾酒销售公司把原来17个业务大区划分成了五个事业部和三个直属大区，同时销售公司准备给事业部下放更多权力。其实在这方面，汾酒并不是动手最早的，2011年的时候茅台就在各地成立销售公司，做茅台酒的自营；随后五粮液断断续续地释放出要在全国成立七大营销中心及配套的营销公司，到2013年下半年七大营销中心全部准备就绪。接着是剑南春，它从2012年开始销售组织激增，业务队伍由原来不到20个人变成了近2000人。

　　如果要再往前追溯一下，这股营销组织重心下沉的潮流最早是被洋河、郎酒带动起来的，早在七八年前，这两个名酒企业就已经是千军万马遍布全国了。

　　营销重心下沉的好处显而易见，说明大型名酒企业开始日益重视对市场的精细化耕作和管理，这是很明显的两层作用。以前大型名酒企业是靠品牌力做业绩，随着竞争的加剧和产品的多样化，企业开始意识到市场精耕的意义。耕作之余更重视对市场的管理．尤其是价格的管控。前段时间五粮液华东营销中心就联合了本区域的平台商搞了一个三方协议的举措，其核心就是为了把价格管理好。如果依靠以前的作业模式，只有一两个业务经理负责一个省，要想进行价格管理显然是不可能完成的任务。

　　不过，需要注意的是，最近一拨大企业的营销中心下沉还伴随着权力的下放，区域组织的负责人比以往办事处经理拥有了更多的权力，比如人事任免、市场费用的支出，在个人看来，这种权力的下放意义非同小可。

　　在传统模式下，办事处更多是一个作战单元，重心全在销售上，在收支两条线的财务体制下，办事处一心想着多收入，但花钱的美差其实集中在总部的销售公司里。那么随着权力的下放，办事处的职能变得更加多元化，说白了，其实变成了一个小型的全职的销售公司。这一变，性质都不同了，让我想起了“班长的战争”这一理念。

　　《超限战》是一本介绍美国军队改革的专业书籍。美国军队改革的方向就是化整为零，军队的作战单位已经开始从“师”变成“旅”，作战的能力却增强得很厉害，而且美国还在变革，未来的方向是，作战单位有可能从“旅”直管“营”，去除“团”一级，还要缩小成“排”、“班”……班长可能真就是“少将”或“少校”，因为一个班的火力配置很强（巡航导弹、飞机、航母），就没有必要大部队作战，这就是所谓的“班长的战争”。这种战争理念应该这么来看：大规模人员作战很笨重，缩小作战单位可更加灵活，综合作战能力提升了，而总部的机关要更综合，决策的人不能更多。

　　现在酒行业的这些巨头在组织方面的改革目标其实完全遵循“班长的战争”这个理念，目的就是想让自己变得更轻、更灵活，以适应白酒市场残酷的竞争，更好地面对早已变得很灵活的区域企业。不过我想提醒酒企的是，组织变小后，必须有薪酬制度的配套改革，对于国企来说，这方面的改革可能会比组织改革更难，但是如果不改薪酬制度，组织的改革就难以发挥效率。组织的每个细胞都需要被激活，拿什么激活？就是“薪酬制度”，只要制度的激励导向“冲锋”，那每一个人都会向前冲，跑到最前面的人，就要给他满意的收入。对于国企来说，薪酬制度改革的要点就是要让冲到最前面的人挣得最多，而不至于被后方的人拖后腿。