互为二批，经销商抱团发展

　　为了加快酒水动销，经销商们都在寻找增长的办法。记者认识的一位酒水经销商，他通过“互为二批商”的方法，抱团发展，取得了不错的效果。

陈老板的生意经

　　陈老板是某地级市的一名经销商，一直以当地的酒店为主要销售渠道。之前无论是代理的酒水还是饮料等产品，陈老板都是当地的一级代理商。前几年这些产品在当地的酒店销售得不错，也让他获得了不少收益。但是随着行业进入调整期，陈老板却逐渐地感觉到了吃力。尽管酒店还在自己的掌控之中，但该渠道的消费氛围有所下降，而且酒水的自带率也在不断提高，到底怎么去丰富自己的销售渠道呢？当地的酒商都掌握着各个销售渠道，而且比较稳定，如果陈老板想去拓展新的渠道，投入大不说，还不容易成功。之后，陈老板想到了一个好的办法，就是互为二批商。陈老板只有酒店这个渠道，于是他选取了当地一些优质的二批客户，他们的渠道资源比较丰富，烟酒店、商超、团购，流通等很齐全，陈老板这样做，厂家也很高兴，因为这相当于提高了产品的铺货率，增加了销售额。于是厂家业务经理也为他申请了一些支持政策，鼓励他发展当地的二批商。除此之外，陈老板还成为了当地某强势地产酒的二批商，不再只做一级代理商。陈老板认为，地产酒在当地的购买氛围非常好，而且投入很大，虽然已经有了一级代理商，但是他可以借助自己的渠道，成为该品牌的二级代理商，尽管利润受到了压缩，但是可以保证销量，并且借此能进一步巩固白己掌握的渠道。

　　从陈老板的实际情况来看，他的渠道过于单一，只掌握了当地酒店，无疑降低了他的抗风险能力，所以他通过和二批商一起，丰富了自己所代理的产品渠道。而且最初陈老板代理的产品不够强势，他需要一款能够带动自己销量的产品，于是他成了某地产酒的二批商，这样他的市场压力会相对减少。

互为二批商的前提条件

　　事实上，互为二批商的做法行业内一直存在，只不过在当前形势下，这种做法显得更为重要，而且操作难度也有所提高，并不是所有的经销商都能做好这种转换。那么，“互为二批”的前提条件有哪些呢？

　　这种类型的经销商必须拥有两种优势，一是拥有一款有号召力的品牌，二批商要的是销量和利益，如果经销商的产品表现一般，他们代理后也很难去主动推广产品。因为二批商不止代理了一个品牌，他们自然愿意推广那些利润高，且被消费者认可的产品。二是必须掌控当地的主要销售渠道。一级代理商在选择二批商时，自然会看重他们掌握的资源和销售渠道，由于陈老板掌控着当地的一些酒店渠道，所以地产酒的一级代理商才愿意将他发展成为该品牌的二批商。

　　前面提到，互为二批商的做法，不是今年的新鲜事物，但是在当前形势下，运作的困难程度却比往年增大，因为二批商不会轻易“买账”。现在每个地方白酒的竞争基本都趋于白热化，再加上酒水销售放缓，二批商不会轻易引进新的品牌，压货等手段也已经无法奏效。而且，选择了二批商只是工作的第一步，如何保证产品的销售才是重中之重，如果产品一直推广不起来，二批商很难再次进货，产品的销售得不到持续。所以对于经销商来说，必须制定合理的鼓励政策才能刺激二批商的销售热情。不过，只有鼓励政策未必能完全吸引二批商，主要还是因为品牌之间的竞争在加剧。此外，一批商成为其他品牌的二级代理商，势必要被牵扯到更大的精力，对经销商的人员、财力都是一种挑战，所以，并不是有了好的品牌就一定可以获得成功，还需要经销商花费更多的精力来推广。需要注意的是，经销商原本已经代理了其他品牌的产品，之所以再代理另外一款品牌，是因为该品牌的销售满足不了其需求，一旦成为其他经销商的二批商后，业务员可能更愿意推广畅销的产品，而不愿意费力地去推广原来代理的品牌。因此．经销商还需要给业务员制定合理的考核制度，以免他们过分倚重畅销品牌，而轻视了原来代理的产品。否则经销商就很难完成厂家的任务要求，时间长了以后，厂家会有意见，有可能会取消经销商的一级代理权，那么经销商有可能沦为一名二批商。所以，在操作过程中，经销商还应该以自己的一级代理产品为主，毕竟这才是自己的主要利润来源，而且也是保证公司地位的根本。

　　互为二批商，既要保留自己的根本，又对经销商提出了更多的考验。经销商应该从组织构架上做出新的调整，才能完成这些转变，所以经销商并不只是调整产品结构这么简单。

二批商问题需关注

　　在“互为二批”这样的商业行为中，经销商操作起来并不是想像得那么简单，中间涉及很多细节，如果处理不得当，也会产生许多问题，而问题主要就集中在两方面，一个是经销商下设的二批商上，管理不当可能出现问题；另一个是自己成为其他品牌的二批商后，对代理产品和公司渠道的管理上。

　　记者认为，在操作过程中，必须要重视“互”这个词儿。传统的经销商和二批商之间是一种上下的树状结构，一个经销商面对多个二批商，相互之间有固定的作业流程，需要遵循既定的价格体系。在这个结构中，二批商是总经销商的客户，总经销商除了提供正常的利润和市场支持外，还需要做客情、维护好双方的关系。由于经销商之前只是自己运作市场，没有管理二批商的经验，但是二批商们非常容易产生问题，比如窜货、销售没有积极性、抱怨经销商的支持政策少等，这些问题都需要经销商台理地来处理。但即使这样，二批商反水的现象也非常普遍，一旦某个二批商做大，必然会自己做起代理商来，所以，有时候总经销商可能是在培养自己的竞争对手。

　　在互为二批的情况下，彼此之间不再是上下线的关系，而是平行关系，可谓你中有我，我中有你，大家通过产品结成了一张网络，彼此密不可分。这张网和传统的树状结构有一定的区别，并不仅仅靠价格体系和利润来维持，还需要看经销商的人脉以及产品的品牌力。如果品牌力很强，那么这张网里的二批商就非常多，比如茅台酒，理论所有做酒的代理商都可以成为茅台酒经销商的二批商。但问题是，像茅台这样品牌力强的产品往往有多个一级经销商，那么别的经销商是否到尔处进货就是客情的问题了。对于别的经销商来说，到哪个茅台经销商那里买酒并没有区别，就看谁跟我好了。可见，互为二批这种商业关系中，对于总经销商来说，尽管没有二批商反水的担忧，但他所织就的这张网其实是比较松散自由的，更需要人脉的投入。

　　当然，既然是“互”，那么在利用别人网络卖货的同时，你自己也得有被“利用”的价值。做生意，不都是靠人脉来维持的，没有利益的维持，任何网络都难以持久。如果一个经销商拥有全渠道，超市、零售店、二批、酒店乃至团购这些渠道都有不错的网络，那么他对于别的经销商来说利用价值就很大。如果一个经销商只做某一个渠道，比如上文中的陈经理，那么他在本地区经销商中的被利用价值就很小。假若陈经理没有及时做出调整，虽然一时可以成为某强势品牌的代理商，但是时间长了以后，被其他经销商取代或者超越的概率非常大，即使没有这种可能性，那么也不利于其未来的发展，毕竟自己掌控的渠道太过于单薄了，单靠二批商并不是长久之计，经销商可以适当地扩充自己的渠道资源，无形中这也能提高自己公司的抗风险能力。