联采分销，顾名思义就是联合采购，再各自分销，实际上这是人们抱团取暖的一种方式，组织内的成员共同敲定联采产品，之后就利益分配、价格维护、分销任务等达成一致，便可以迅速扩大采购规模。如此合作的好处有两种，一是集体合作，可以募得更多的资金，人们拥有了和厂家谈判的筹码；二是可以降低风险，一旦失败，每个人的损失都不会太大。
近两年来，经销商们都在寻找新的增长点，但是又不希望有太高的风险。因为越是调整期，他们越希望能够平稳过渡。有一位山东的杨经理说到，当地一些经销商利用联采分销的方式，来增加彼此间的抗压能力，也可以共同向厂家提要求，毕竟一个人的力量很小，但是大家联合起来，厂家就重视了。今年以来，“联采分销”的商业模式在全国各地也越来越普遍，得到了很多经销商的认可，当然也有不认同的声音，主要是合伙生意不易做。
成立组织的基本条件
要做联采分销，就必须由一个带头人发起号召，经销商们共同成立一个新的组织，即新公司，由这个新公司来运作相关事宜，这样才可以避免组织内的各位成员互相猜忌。
成立一个公司，最核心的问题在于该组织里的成员必须有共同的奋斗目标，包括将来要运作的产品品牌、价格、主要销售渠道等，成员们应该达成统一意向。而酒商的心态也应该摆正，因为做生意有赔有赚很正常，不能一味抱着必赚的想法，否则之后出了问题，就会无法接受，也会影响组织内各位成员之间的关系。去年，浙江某地一名大商打算通过联采分销的方法来运作一款白酒品牌，由于该大商在当地口碑不错，很快就和几名酒商谈好了合作。之后他们选中了一款产品，但是接下来的事并不如意，这款产品的销售并没有达到预期，一直在市场上表现得不温不火，于是有酒商提出要退出。而正因为该酒商的退出，导致了不良的连环反应，紧接着其他酒商也陆续退出，这场联采分销的合伙生意以失败告终。一位经销商告诉记者，成立这样一个组织不难，难的是持续做下去。全国很多地方的酒商都做过这样的工作，但有的却没有成功，主要原因就在于酒商之间不齐心，以至于彼此间产生了嫌隙。因此，各位经销商既然已经合作，彼此之间就不要互相猜忌。工作过程中大家的意见才容易一致，且不会经常产生分歧，更有易于工作的持续发展。想更好地避免这个问题，组织的牵头人就显得非常重要。从市场情况来看，一般该组织的发起者都是在酒圈里比较有影响力的人，但是成立公司后，他们都会在社会上聘请一位职业经理人操盘相关的工作，如此一来，发起人也可以避嫌，其他经销商也会更愿意配合相关的工作。加入这些组织中的其他经销商，他们的公司也大多在当地规模比较大，且拥有较强的渠道网络，这样才有利于产品的迅速铺货和销售。
此外，新成立的公司应该有一个独立的户头，无论是给厂家打款还是收客户的回款，都应该通过此户头来运作，以避免彼此之间互相猜忌。
深度联合，才能走好分销之路
联采分销首先需要联合，才能去做分销，对经销商最大的考验则是如何联合，只有走好第一步，才有资本继续考虑后面的问题。而且随着行业形势的转变，酒水生意已经不是那么好做，一旦没有利益产生，很容易打击组织内各位经销商的信心。
那么，联合以后，经销商之间就只做销售工作吗？湖北华夏糖酒副食品有限公司的夏经理谈到，销售只是其中的一个目的，仨不是全部，如果只将重心放到产品和销售上，不利于增加经销商之间的向心力。而且，虽然组织支立之后，大家共同销售的是一款产品，坦是厂家在中间的衔接却不是那么重要，主要还是组织内成员的共同协作，所以平时还应该举办一些活动，增强彼此间的联谊。具体包括：1．分享市场资讯。因为组织内的经销商公司都在本地，彼此间有大量有用的信息可以分享，比如终端的变化、竞品的销售情况、消费者的习惯等。2．交流销售经验。组织内不乏一些实操经验丰富的经销商，他们在当地“战斗”多年，有很多有价值的方法传授给大家，而只有在这个组织内的经销商才能获得这样的机会，这是其他人享受不到的好处。3彼此间补充产品。组织内成员的强势渠道和产品可能不尽相同，那么大家就可以互相成为对方的二批商。比如A经销商是某个品牌的总经销商，而他本身在商超网络比较强势，但是他需要一些在烟酒店强势的二批商，那么该体系内的一些成员，就有可能凭借自己的优势网络，得到一款表现不错的产品，如此一来，双方之间也进一步增加了黏性。
合作风险需规避
无论何时，合伙生意都是最不好做的。生意好了，有可能会有人认为利益分配不均而产生争执；生意差了，就会有人退出。所以，在合作中有许多风险要尽量规避。
联采分销，顾名思义就是联合采购，再各自分销，实际上这是人们抱团取暖的一种方式。
当前形势下，经销商的这种合作更加像一种抱团取暖的行为，但是这个组织能走多远，考验的不止是经销商的决心，还要结合区域市场的环境和组织的自身质量，包括组织的成员结构、彼此间的紧密程度、管理机制、沟通机制等，而且，自身定位是否准确、发展战略是否明确等都是由很多条件来决定的。不过正因为有些组织依然停留在松散的阶段，所以很难坚持走下去，而且厂家看的是该组织内成员的优质程度，如果只是一般的小商，有可能会被厂家否决了合作的可能性。既然要联合，经销商要合作的必然是一些大厂家，可是否能够完成厂家制定的销售任务等，也是一个问题。
河南道合酒业营销有限公司总经理邱明提到，联采分销通常都是由一个产品作为媒介而发起来的联盟，所以最好以一单品作为核心。对于发起者来说，既然发动这场活动，就要有让利的准备，通过利益来吸引其他同行的加入，所以发起者也不会有特别高的利益收入。而且，发起者还需要有前瞻性，选对产品很重要。邱经理介绍到，前段时间他认识的一个公司的联采分销项目酒失利了，原因是该公司选错了产品。他们选取了一款300元左右的产品，进行联采分销，但因为行业形势的影响，该企业500元以上的B产品逐渐滑落到了300多元，在同等的价格带内，消费者更愿意选择B产品，导致了这名经销商所代理产品销量的下滑，引发了组织内其他成员的不满。这些市场因素，全都是人力难以控制的。此外，联采分销的目的不要只放在“联合向厂家要政策、提要求”等，这样的组织是走不远的，因为厂家的日子也不好过。所以，为了避免以上的种种风险，经销商们成立组织后，就需要经常沟通，共同商讨各项的工作内容。比如选择产品时，既可以由带头人提议合作品牌，再由成员讨论后决定，也可以让每个人填写一份产品需求表，按组织内成员的真正需求来选择产品，如果产品出问题后，各位成员也很难互相指责，因为这是大家共同商量出来的结果。
此外，联采分销的成员必须抱着共同做大的决心，才有长远发展的可能。比如有的经销商就表示，自己参与过一个联盟，但是只停留在“联采”的阶段，因为组织内的一些成员都在忙着推广自己之前代理的产品，对于“联采”的产品不太上心。如果这个问题解决不了，产品就很难上量。
总的来说，虽然联合的发展模式有很大难度，大部分还都在探讨阶段，但一定有路径可走，而且这也是当下阶段经销商向前发展、获得大品牌代理权的一个方向。