名酒出货：战略基础上的战术寻找

　　在讨论名酒产品出货点寻找之前，记者想先举三个例子，看看目前的库存给经销商造成的影响。

　  例一，郑州经销商：现在库里压着一批货，但我不主动卖，没法卖。如果有朋友找我买货，我都不敢报价，因为我不知道行情到底是什么情况。如果价格报低了，我没利润，报高了，得罪朋友。我只能先到网上去看看，看上面的价格，不能比网上价格低了，那样赔得太多，只能高一点点，现在消费者都很精明，买酒会先到网上查一下价格，如果是小网站都无所谓，但像京东这样的大网站，消费者还是比较认可的，它上面的价格就是标杆，你没办法。

　  例二，湖南经销商：我没法卖，当初的出厂价比现在的市场价格高100多元，卖一瓶赔一瓶。要发工资的时候，我就赔钱出一批货。厂家去年底说要出台政策，但半年过去了，也没看到有人找我一起解决库存问题。业务员来了就说，希望我踉厂里同舟其济，一起渡过难关，让继续打款。但是经销商的难关厂里能来一起渡过吗？

　  例三，北京经销商：我这每天看着库里一堆货就发愁，前几年赚的钱全在库里了。产品价格倒挂厉害，我听说有的厂家给补贴了，但到目前为止仍然没有厂家给我补贴，所以这些货也没法出手。厂家可以随行就市，但这些库存可没办法随行就市，如果到最后也没有办法解决，我只能全部甩到市场上。

　　这三个案例均是现实中的实际案例，涉及的产品价位不一样，不完全是高价位产品，也有中价位的。但从企业来看，基本全部是名酒企业，并且是全国性市场，而区域企业的经销商在这方面要比名酒企业轻松一点。根本的原因在于全国性名酒和地方企业采取了两种不同的运营模式，地方企业以渠道推力为主，更侧重于对区域市场的精耕细作，强调的是小区域的高产出，而全国性名酒企业以品牌拉力为主，并不注重个别市场的精耕细作，强调的是各区域的汇量增长。也正因为是以品牌力为主，所以经销商敢于大量压货。当然对于高价位产品，经销商之所以会囤货，还在于这些产品都形成了定期涨价的传统，一旦涨价通道被阻，库存压力便大增。

　这些案例还有一个核心点，那就是价格问题。需求下降是显而易见的事情，如果用价格换销量还是有效果的，但对于经销商来说，用价格换销量很多时候意味着亏损，厂家可以以价换量，因为手握定价权。对于经销商来说就完全不一样了，随行就市的道理谁都懂，但如果割肉太多，一般经销商还是难以下这个决心的，除非想离开这个行业。

出货前能否达成这两项原则

　实际上，我们每个人都很清楚，库存已经成了企业的万恶之源。对于企业来说，过多的库存，绝对是隐患，尤其是全国市场上有一大堆难以消化的库存产品，相当于一堆堆定时炸弹。如果没有很好的拆弹方法，一旦爆炸将对现有市场的价格体系形成巨大的冲击。在一个正常的市场体系下，对价格造成冲击的一般是窜货，根源在于不合理的任务量和促销政策，而库存则属于甩货，对价格的影响更为恶劣。对于经销商的危害更大，如果库存压力过大，企业将难以持续运转，公司可能会就此倒闭。

　　记者认为，对于经销商库存的消化，有必要考虑两个原则性的方向。首先，库存的消化应该是厂商共同面对，单独依靠经销商来消化不仅不现实，也容易对已有市场形成冲击。厂商共同面对，共同商讨对策，才有消化的可能，否则单独依靠经销商坐等价格走高再出货，非常不现实。库存之所以形成，核心原因是供需的问题，供给大于需求，造成价格下滑，价格最终成了解决库存问题的核心要素。而价格的砝码是掌握在上游厂家手里的，要解决这个顽症就必须厂商合力。

　　其次，对于厂方来说，库存的消化应纳入企业正常的年度规划中。在如此特殊时期，消化库存其实是最大的政治任务、头等的营销任务。但对于多数企业来说，考虑更多的是如何完成新一年度的销售业绩，毕竟库存的消化并不形成业绩，但如果库存不消化，就会对销售形成梗阻，导致价格不顺，有不少企业的主导产品都因为库存问题而无法正常开展营销工作。同时，消化库存也是厂商关系建设的重要步骤，可以帮助企业重拾经销商的信心并营造同舟共济之情，真正的厂商关系建设不仅仅是“共赢”，还要一起真诚面对市场疲软。也许有人觉得这是说大话，但是企业要长远发展就必须勇于面对现实。我们一直称道茅台的稳健发展，大家都觉得茅台的品牌很强，企业战略也很稳定，但都忽略了茅台在厂商合作方面所做的工作，比如茅台对大小经销商一直一视同仁，去年系列产品降价也及时给予经销商补贴，不论大小。

真正的厂商关系建设不仅仅是“共赢”，还要一起真诚面对市场疲软。

出货三策

　　因为价格问题，让库存的解决、经销商出货看起来是一盘死棋，但记者认为如果上游企业能够认可上述两条原则，库存问题就有解决的可能。解决之道在于上游厂家的让利，厂商之间寻找新的业绩平衡点，最终目标是确保产品价格目标的实现。让的这个利可以是现金，也可以是产品。具体来讲可采取以下几种策略。

　  第一，厂家统筹调货，厂商协作保价。对于很多企业来说，主导产品的价格是命根子，一旦崩盘影响深远，所以首要目标是保住主导产品的价格。如果主导产品厂价随行就市而下降，比如像国窖、五粮液那样，那么就有必要对新旧厂价之间的差价给予经销商补贴，这两个企业都这么做了。但还有更多的企业没有降低出厂价，还在硬挺着，但市场价已经远远低于厂价了，对于市场价和厂价之间的差价可以尝试对经销商用产品补偿，即用其他系列产品填补该差价，同时要求经销商遵守主导产品的价格政策，和厂家一起努力把价格提上来。比如，红花郎的库存压力，可考虑用其他郎酒产品来补偿出厂价和市场价之间的差额，然后要求经销商遵守红花郎的价格政策，一起托市。

　  第二，可以考虑用主导产品的光瓶酒或者其他同类产品进行促销。国窖曾经采取“曾娜大师国窖酒”作为国窖经典装的促销品，也有的企业采用买二赠一的策略，即购买两瓶主导产品，赠送该产品的光瓶酒一瓶。买赠活动后，产品的折算价基本能跟市场价保持一致，但由于是光瓶，对盒装洒的价格不会形成冲击。据记者了解，有的企业直接去掉了包装出售，价格当然也下降了不少，这也算一种变相的降价、出货的办法，也算一种可取之策。

　  第三，用库存换广告。对于需要投放广告的区域，可以考虑将经销商库存纳入广告预算，这属于用眼前的损失交换未来的收益，同时可以化解经销商的库存压力。

　　长远来说，一个产品的出货取决于企业内部系统管理。如果企业内部一直以招商、回款为考核目标，那么销售人员必然强压经销商，让经销商的资金、库存无法良性循环。而且经常会出现销售人员以更优惠的返点等政策在同一个市场开发新的经销商，不仅扰乱了原有的价格体系，加大区域市场的不稳定，而且新经销商没市场基础，而老经销商因为得不到保护，不愿再去扩张市场，使得整个市场推进处于半停滞状态。所以企业首先要改变内部考核模式，同时建立过程管理系统，企业必须把经营过程中的代理商、分销网络、核心消费者纳入一个完整的数据库管理体系中，这样才能高效运转。最近五粮液以大区营销中心为基础，与区域平台商以及分销商签订三方协议就是很好的例子，这个策略同样是奔着良性出货的目标去的。