通过业务单元重组培育增长驱动

　　近期，有两个大企业的业务单元方面的调整引起了我们的注意。一个是郎酒将其五大事业部进一步改革，变为五个法人制公司，五个公司拥有更多的权力，当然也有更大的责任。另一个是茅台，其为赖茅这个品牌组建了一个新的独立的股份制公司，股东包括茅台自己、中石化以及另一个社会资本。这两个组织层面的新动作对酒类企业来说有着极强的借鉴意义。

　　在笔者看来，这种意义主要体现为两个层面：一是企业尤其是大型企业对业务团队快速反应能力的重视，希望通过组织的优化来促进企业更快增长；二是通过体制以及资本的双重作用以整合更多资源，促进企业增长。当然，这两种意义要成为现实，最终还是需要企业的产品在市场上拼刺刀，但拼刺刀的组织已经发生变化，变化的目标是变得更快、更强？这也是白酒企业应对当前的市场调整而在坦织层面的改进，希望通过组织的变化改善保持或提升营销效率。

给组织责任，更给它权力

　　首先我们看郎酒这样的事业部变成独立子公司的形式。坦率来说，郎酒做法并不新鲜，之前的五粮液、汾酒、西凤等企业都已经做了这样的事情，比如五粮液成立了几个区域性的子公司，汾酒专门成立竹叶青营销公司来负责竹叶青的推广、销售，去年汾酒还把原来17个业务大区划分成了五个事业部和三个直属大区，同时销售公司准备给事业部下放更多权力。这样的做法本质是营销组织重心的下沉。如果要再往前追溯一下，这股营销组织重心下沉的潮流最早是被洋河、郎酒带动起来的，早在七八年前，这两个名酒企业就已经是千军万马遍布全国了。

　　营销重心下沉的好处显而易见，说明大型名酒企业开始日益重视对市场的精细化耕作和管理，这改变了泵来的粗放式增长方式，提升了增长的质量。以前大型名酒企业是靠品牌力做业绩，随着竞争的加剧和产品的多样化，尤其是二三线企业以团队效率和渠道效益来弥补品牌力的不足也迅速获得了增长，这使得一二线企业开始意识到市场精耕的意义。耕作之余更重视对市场的管理，尤其是价格的管控。比如五粮液华东营销中心就联合了本区域的平台商搞了一个三方协议的举措，其核心就是为了把价格管理好。如果依靠以前的作业模式，只有一两个业务经理负责一个省，要想进行价格管理显然是不可能完成的任务。

　　当然，营销重心的下沉必然伴随着权力的下放，业务单元的负责人比以往办事处或者传统的事业部经理拥有了更多的权力，比如人事任免、市场费用的支出，在个人看来，这种权力的下放意义非同小可。在传统模式下，办事处更多是一个作战单元，重心全在销售上，在收支两条线的财务体制下，办事处一心想着多收入，但花钱的美差其实集中在总部的销售公司里。那么随着权力的下放，办事处的职能变得更加多元化，说白了，其实变成了一个小型的全职的销售公司。

　　行业巨头们在组织方面的改革目标其实就是要让听到炮火的人做决策，就是想让自己变得更轻、更灵活，以适应白酒市场残酷的竞争，更好地面对早已变得很灵活的区域企业。

　　不过希望想提醒酒企的是，组织变小后，必须有配套改革。如果组织架构、组织形式变了，但人还是原来的人，考核还是国企的老一套，那么这样的改革就难以发挥作用。一个平庸的部队即使配备再精良的武器都难以发挥作用，所以组织架构变了，人要变，根本上就是要改变考核，即薪酬制度的配套改革。薪酬制度的配套改革，对于国企来说，这方面的改革可能会比组织改革更难。

　　组织的每个细胞都需要被激活，拿什么激活？核心就是“重赏之下必有勇夫”。只要制度的激励导向“冲锋”，那每一个人都会向前冲，跑到最前面的人，就要给他满意的收入。对于国企来说，薪酬制度改革的要点就是要让冲到最前面的人挣得最多，同时还不能让后面的人拖后腿。如果有的人被激励了，却被另一部分人往后拽，这就麻烦了。

　　郎酒的事业部已经变成了独立子公司，那么对于更多的没有事业部、或者有了事业部但不授权的企业来说，应该关注、研究这种组织新动向。尤其是那种有了事业部、但事业部没有权力，其实那只是个产品经理，只是个形式而已，我们的企业领导要更加重视。

拉更多的人入伙，做“我们的”事业

　　茅台这种以资本为纽带整合资源的做法其实是一种更高层次的增长模式。以前所有的办法都是：我该怎样把销售做上去，但现在茅台这种做法是：我们该怎样把销售做上去。由“我”到“我们”，说白了就是拉更多的人入伙，人多力量大，同时也有更多的人分担风险。

　　茅台这种做法本质上是以品牌为核心，建立一个“开放生态系统”，就是让自己变得更开放，以纳入更多资源，做更大的事业。当然这是大企业的专利，小企业梦寐以求地希望吸纳更多的资源，但资源总是向更优秀的资源集中，这是铁律。所谓更优秀的资源，其特征就是该企业拥有强大、强势的品牌，这是一个企业构建开放生态系统的关键点所在，没有品牌，一切都无从谈起，有了品牌才有一切可能。品牌是白酒企业的努力过程、也是努力结果，只有品牌打造成功了，企业自身才能获得长足发展，也才能在市场层面以外获得更多的社会效益和影响力。

　　对于大型酒企来说，构建一个“开放生态系统”至关重要。尽管有多种香型、口感的界夏，但对于普通消费者来说，品牌的界限远远大于这些产品的区别，所以白酒的同质化还是非常明显的。一个同质化严重的产品最需要的是品牌和操作资源。当进入的资源越来越多时，意味着为企业卖酒的人越来越多，更意味着传统销售队伍的无限扩张，当然这包括企业品牌的不断裂变和丰富。同时，在这个开放的生态系统里，企业要鼓励内部员工创业，构建自己的业务单元，也鼓励外部的经销商在企业创业，甚至鼓励员工和经销商一起创业，更重要的是，对其他任何社会资源都不放弃整合的努力，尽可能吸纳一切资源进入到自己的产业中来。在这方面泸州老窖已经做出了很好的探索，这个企业正变得越来越开放，愿意和一切能合作的坐下来洽谈合作形式。在2013年，泸州老窖和自己最大的经销商石家庄桥西进行了战略合作，双方共同打造华北基地；还与和君咨询公司合作，在东北区域建立新的销售公司。而在泸州老窖内部，各种经理人、经销商、经理人和经销商合作建立的业务单位更是数不胜数。

　　除了打造社会化的销售队伍外，这个开放系统还应该积极去对抗所谓的“大企业病”。“大企业病”普遍存在，五粮液、茅台这样的企业尤其明显，体格庞大不免步履蹒跚，如何才能变得更加灵活？那就要重塑小公司精神。小公司精神，不是要把大企业从规模上缩小，而是要让大企业像小企业那样灵活、敏锐、创新，是指小、快、灵的特色，旨在重新唤起组织活力和创业激情。大型企业的灵活性与小企业的灵活性也有区别，小企业可能在主营业务调整上，显示出灵活性；而大企业不会频繁调整主营业务，它的灵活有另外的表现形式：一是在主营业务内部，以贴近客户的程度来表现它的灵活度；二是具有小公司的创业特质，激发激情、快速响应，引领新模式和新的消费者互动战术，最终更好贴近客户；三是通过原有业务与新业务的分离开放，促进新业务提高灵活性。

　　开放生态系统远远不止是企业内部形成以业务为区隔的事业部制，更重要的是打造一个既有竞争又有合力的活性状态，最终构建出一个“我们的”社会组织。开放生态系统远远不止是企业内部形成以业务为区隔的事业部制，更重要的是打造一个既有竞争又有合力的活性状态，最终构建出一个“我们的”社会组织。