五粮液四大战略命题及行业典型样本价值

　　企业是一艘航船，企业战略是企业发展的航向，航船的航向不仅取决于船长的主观意愿，更取决于变幻莫测的洋流和复杂的地貌结构。过去数年，以五粮液为代表的名酒企业顺风顺水，在一望无际的平静洋而上扬帆远航，方向似乎只有一个：向前；但酒业形势的突变，让五粮液这艘航船驶入了状况多发地带，五粮液只有小心驾驶，根据复杂环境谨慎规划自己的航线，才能驶向更远的彼岸。

　　当前的酒业转型期，是五粮液战略的凋整期，也是名酒企业的战略调整期，五粮液的战略调整可以说是名酒企业的缩影，之于名酒企业具有典型的样本价值。总体来看，五粮液在战略调整和转型上主要面临四火命题。

高端酒战略转型

　　2012年以前，在茅台、五粮液高端酒的引领下，白酒价格体系加速演变，衍生出了次高端价格带，并且加速了中高端白酒的持续升级。从占位和格局来看，占据高端、次高端价格带的白酒企业为一二线名酒企业，而且多数是以浓香型门酒为主的白酒企业，因此，五粮液的样本价值更加突出，五粮液高端酒的战略转型在某种程度上就是一二线名酒企业的战略转型。

　　五粮液高端酒战略的转型，其核心是价格凋整。价格调整以及以此为中心的配套调整是否到位不仅关乎五粮液自身的长治久安，也关乎一二线名酒企业未来的发展生态。因此，五粮液在价格调整上表现异常谨慎。

　　2013年普通五粮液将出厂价上凋至729元，传递出五粮液两方面的意图：一是挺价；二是试图逆势超越对手。显然酒业形势变化超出了预期，2014年高端酒压力的持续积累让价格体系接近调整临界点。在这种情况下，五粮液并未将价格一放到底，而是谨慎采取了分步骤，逐步释放的相对安全的方式：2014年年初，五粮液先通过返利方式变相降低普五

　　出厂价，并对各个片区的计划量做了调整，要求根据实际需求动态调节计划量；5月，五粮液在武汉召开的经销商大会上宣布将普五出厂价从729元降至609元，同时相应加大了市场管控力度，稳定了五粮液经销商的盈利预期；9月，五粮液进一步释放价格新政，按照一定比例，以509元的价格给予完成年度计划的经销商相应配额，统一核算后普五出厂价相当于降低至576元。在价格调整的同时，五粮液还出台了配套政策，比如五粮液针对营销中心的考核，除了销售任务外，新增了库存考核，不准压货，保持渠道lO%~15%的良性库存。五粮液逐步释放降价空间实际上是在尽量撑起白酒价格体系的高度和空间，也为其他名酒企业的价格调整争取了时问。

　　尽管五粮液在价格调整上采取了最安全、最稳妥、最可控的方式，但五粮液在价格战略上仍未真正恢复其主导权。2014年茅台酒持续放量进一步拉低了其市场表现价格，与普五市场价的差距相应缩小，这在一定程度上分流了五粮液的销量。据相关调研机构估算，茅台酒今年前三季度实际出货量同比增加了10%～15%。也就是说，五粮液的价格战略实际上与茅台酒存在联动效应。

　　茅台在最近的一次高层内部会议上表示，茅台酒不会下调出厂价；不提前执行2015年计划，2014年计划量用完即止；2015年茅台酒不增加供货量，供货量小于或等于2014年茅台酒投放量；不允许低于各地联谊会制定的价格批发和销售……茅台酒控量政策的出台至少说明两个问题：一、茅台酒厂对于当前价格体系刚性的判断比较乐观；二、通过控量进一步巩固茅台酒的价格刚性。茅台酒的控量政策进一步强化了对其市场价格逐步企稳的判断。茅台酒价格的企稳在客观上将有利于五粮液价格战略的落地。

　　2014年三季报显示，五粮液第三季度营业收入34.06亿元，降幅显著收窄；在预收账款方而，第三季度预收账款从第二季度末的11.89亿元增加至第三季度末的14.30亿元，这两个指标变化说明五粮液下调出厂价之后，经销商积极性明显改善，打款增加。茅台酒、五粮液价格的企稳将奠定下一阶段白酒价格体系的基本框架和格局，而其他名酒企业的战略定位也将相应逐步清晰。

多元化战略亟待落地

   多元化是名酒企业共同面对的命题，实质上这是一个关乎企业规模增长的战略命题。五粮液的发展目标是2017年实现营业收入500亿元，要承载如此庞大的增长目标，多元化是战略方向。五粮液的多元化战略主要涉及产品、产业布局、体制改革以及渠道等几个层面。目前来看，五粮液在上述几个层面的多元化已显雏形，但都需进一步推进和落实。

一、产品多元化战略

　　五粮液的产品多元化布局已经比较到位。一方面，主导产品五粮液围绕度数细分进行裂变。早在2006年，五粮液就曾实践过“双高战略”，即高度+高端，在52度五粮液基础上，重新激活了68度和60度五粮液，还推出了45度五粮液。2013年9月，五粮液启动低度酒战略，一举推出了35度、39度和42度五粮液新品。目前，从最低的35度到最高的68度，五粮液的产品度数已横跨33度。另一方面，2013年五粮液重新完善和明确了“1+5+N”的产品战略：“1”是普通五粮液，发展战略是抢市场、抢份额，深度挖掘，争取与更多渠道和资源合作；“5”是中低档产品，包括五粮春、五粮醇、特曲+头曲、绵柔尖庄和六和液，重点打造这5个品牌，做稳做实中低档酒；“N”是五粮液的区域性品牌。

　　在价格布局上，五粮液系列酒当时的价格定位横跨了从百元以下到500元、600元的广阔区间，基本涵盖了全部主流价格带，产品布局可谓严密。但一个客观事实是，五粮液系列酒在市场层面的推进不可能如想象中那么快，系列酒的布局和运营实际上伴随着企业的系统转型，比如营销体系的转型和重构必然需要一个过程，而系列酒的业绩体现到报表中也有待时日。

　　在五粮液产品多元化布局上，运营商品牌也是重要组成部分，比如五粮液一滴醇、万事如意酒等在一些领域表现比较活跃。当前阶段，五粮液在运营商资源的整合策略上也面临转变。过去酒业高度繁荣期，运营商品牌得到了规模化发展，而在酒业调整期，择优扶强，有选择地整合优质运营商应该成为五粮液在产品多元化布局上的新方向。

　　此外，近年来定向开发品牌也是五粮液产品多元化的亮点之一，比如今年3月与中铁二局合作定向开发的“开路先锋酒”以及今年7月与北大荒集团合作开发的“北大荒鸿福酒”等，都为五粮液贡献了有效增量。

　　存普五价格下行的背景下，如何调整五粮液系列酒的价格占位，是五粮液在推进产品多元化战略上必须研究和考量的问题。与普五价格同步下调是必然，但具体调整到什么位置，则是关乎五粮液系列酒发展的新命题。

二、产业布局多元化

　　五粮液的产业布局多元化主要包括酒业并购布局（实际上是投资控股）和相关产业拓展两个方面。

　　伴随着坊问传闻，2013年8月五粮液迈出了酒业并购布局的第一步，出资2.55亿元与河北永不分梨酒业等四方成立河北永不分梨酒业股份有限公司，五粮液持股51%。同时，合资公司各方还签署了《共同建设河北临漳白酒灌装工业园的战略框架协议》。新公司将直接由四川宜宾向临潭输送原酒进行勾调灌装，并标注“宜宾五粮液股份公司出品、河北永不分梨酒业股份有限公司灌装”双标识。按照五粮液的规划，河北永不分梨酒业股份有限公司将着重加大30～100元、100~300元等中低价位的产品开发和打造力度，并希望通过3～4年时间，打造出销售规模上10亿元的区域品牌。在一年后举行的“签约周年庆典”上，已经由“河北永不分梨酒业股份有限公司”更名而来的“邯郸永不分梨酒业股份有限公司”推出了新品“郸酒”。产品分为蓝郸、紫砂郸和红郸三款，市场定价分别是298元、188元和78元。五粮液股份有限公司副总经理彭智辅表示，“郸酒”作为专为邯郸地域市场打造的主打品牌，会在五粮液布局华北市场的过程中发挥重要作用。

　　2014年7月，五粮液在酒业并购上再出新招，与信阳市发展投资有限公司、淮滨县楚风咨询服务有限公司等各方签署协议，共同投资成立河南五谷春酒业股份有限公司。其中五粮液出资约2.55亿元，同样持股51%。在经营模式上也与永不分梨酒业类似，即采取委托加工的生产模式，打造五谷春旗下“乌龙”与“金谷春”两个品牌，其产品也将标注“宜宾五粮液股份公司出品、河南五谷春酒业股份有限公司生产”双标识。

　　河南五谷春酒业股份有限公司副总、销售总监杜宜平表示，五谷春酒业将采取“3+4”的区域战略布局，“3”是企业销售区域将划分为三大块：信阳地区、河南省及外埠湖北、湖南、江西三省；“4”是基于市场发育程度，将区域市场划分为核心市场（份额领先的根据地）、重点市场（集中优势精耕细作）、发展市场（重点突破）和机会市场。同时，五谷春酒业将采用“2+1+N”的品牌战略，“2”是“乌龙”和“金谷春”两大主导品牌，“1”是华中营销中心运作的五粮人家（五粮液华中营销中心的五粮头曲、特曲和五粮人家也将导入金谷春的经销商体系），“N”是公司的其他品牌。与永不分梨酒业立足邯郸放眼华北的定位对应，立足信阳辐射华中地区是金谷春酒业的区位价值。

 　　对于五粮液的酒业并购布局，集团公司董事长唐桥表示，“把我们最好的酒跟地方的品牌、地方的渠道、地方政府的支持、地方的消费习惯进行嫁接。”在我看来，五粮液的酒业并购布局至少在三个方面意义深远：一、扶持区域性品牌，培育新增长点；二、推进生产和营销在全国各大区域的基地化；三、在营销推广和渠道体系上与五粮液营销中心形成呼应协同。相关调研机构分析指出，截至今年第三季度，五粮液股份公司持有257亿元现金，而估值在10亿元以下的白酒企业数量较多，五粮液有足够实力参与并购，外延式增长空间较大。

　　相关产业布局是五粮液产业多元化的另一个方向。今年7月，五粮液子公司四川宜宾五粮液环保产业公司与新希望六和、宜宾市正燕投资有限公司合资成立四川金五新饲料科技有限公司。酒业增长空间受限调低了五粮液增长预期，而其向相关产业的拓展和布局则有利于培植新的业务增长板块。

　　相比产品层面的多元化，五粮液在产业层面的多元化布局才初现峥嵘，未来布局空间还很大。

三、渠道多元化

　　当前，两方面的基础性变化赋予了渠道多元化更新的内涵，一是目标消费群体的变化；二是互联网对生活方式和消费习惯的改变。限制“三公消费”政策以及中央整风的持续深入，高端白酒消费开始重新分化，一部分高端酒消费从组织化走向个体化，而另一部分则主要集中于高端商务用酒领域。这种变化要求白酒企业重新探索和建立能够对接目标消费群体的销售通道。另外，电商渠道的迅速发展和蔓延对传统酒类渠道产生了一定冲击，如何在兼顾传统渠道商利益的基础上，充分整合利用互联网的产品销售和营销传播价值，也成为五粮液和名酒企业亟待研究的课题。消费的分散化和购买渠道的分流在客观上要求建立一种多元化的渠道布局。当前五粮液在新渠道构建上还处于探索初期，前不久“11·11”电商狂欢节期间的爆款风波就充分暴露了传统经销体系和电商渠道之间的矛盾和冲突，将五粮液等名酒企业引向了更深层次的思考。对于新渠道的探索和布局，五粮液还在路上。

四、组织、渠道扁平化——营销体系下沉战略

　　逐步从品牌管理模式转变为区域管理模式，这是五粮液几年前就提出的转型方向，也是多数名酒企业的转型方向，其本质就是从依靠品牌单边拉力的运营模式向强化区域市场掌控、深耕细作的方向转变。品牌力有余，但地面作战能力不足，这是多数名酒企业的普遍现状，但酒业繁荣期掩盖了很多问题。五粮液能在几年前便明确提出这一转型方向，可见其对名酒企业发展短板和长期转型方向的把握和判断还是比较清醒、精准的。

　　强化区域掌控力和地面作战能力要求企业的营销体系进行相应下沉，而五粮液在营销体系下沉战略的实施上主要体现为营销组织和经销渠道的扁平化。

　　五粮液全面吹响营销组织变革的号角始于2012年，在当年12·18经销商大会上，五粮液宣布成立7大营销中心。而五粮液营销组织变革的试验却是始于2010年，当年12月25日，五粮液华东营销中心正式成立。2013年五粮液宣布完成营销中心改革，成立了华北、华东、华中、华南、西南、西北和东北7大营销中心，新招入的一批营销人员已到位，其职责是指导并配合经销商进行产品销售。

　　在华东营销中心模式下，五粮液曾进一步提出了深化改革思路，即成立区域型销售公司，将营销执行力，执行权进一步下放，提升市场反应速度。随着7大营销中心的相继建立，营销中心的公司化得以全面贯彻。2014年3月五粮液方面曾透露，与7大营销中心配套的7个营销子公司力争在6月前完成设立并实现运行。有分析指出，五粮液依托7大营销服务平台，开展深度分销，并联合部分经销商在条件成熟的情况下组建合资公司，将提升五粮液在区域市场的占有率。另一位营销专家分析认为，五粮液主要采取大经销商制，销售主要通过经销商推动，渠道掌控力不足，但通过营销中心自建渠道将增强公司对渠道的控制力。

　　在7大营销中心相继成立的大背景下，五粮液抛出了一块“试金石”——五粮人家酒上市。这是五粮液“1+5+N”产品布局战略规划下推出的第一款区域性产品。据了解，该产品在某种程度上讲就是为了实践五粮液的营销体系改革而生的，其业绩与华中营销中心的管理层挂钩，并且尝试引进部分经销商联合组建营销公司。

　　五粮液的营销体系改革已经取得阶段性成果，新的营销体系已搭建成型，五粮人家酒的上市标志着新营销体系开始进入试运行阶段。

　　五粮液营销体系下沉的另一项重要内容是经销渠道的优化和扁平化。2014年五粮液开始实施客户分级管理制度，从全国2000家经销商客户中优选出500多家，构建核心经销商队伍，其中包括约30家规模实力最强的领头雁，明确了普通经销商必须从核心经销商进货，超出一定价格区间将自负盈亏。

　　据了解，五粮液对渠道梳理的规划是，构建市场化的网络体系，提高商家的服务能力、管理能力和配送能力。具体思路是筛选一批核心经销商，没入围核心经销商的都作为分销商，由此构建直分销体系。今年7月，五粮液提出促进商家转型，并加快完成核心商家体系下的直分销网络建设，进一步优化核心经销商，实现深度分销。

　　基于构建直分销体系的导向，8月8日，由五粮液华南营销中心主办，广东粤强协办的五粮液广东省直分销模式商家合作恳谈会在广州举行，来自全省各区域的80多家五粮液特约经销商参会。该直分销模式的核心内容是：广东粤强作为五粮液广东地区服务运营商（平台商），广东省内协议经销商直接与广东粤强发生贸易关系，不再与五粮液公司直接发生财务关系。五粮液直接与粤强沟通，双方共同制定广东全省的业绩目标、计划政策等，然后由粤强进行全省资源的统一调配。随后广西翠屏成为五粮液广西地区的平台商。

　　相关分析人士指出，广东粤强和广西翠屏都属于实力较强的“超级大商”，拥有完善的网络、良好的分销商资源和较强的资金实力，区域市场掌摔力更强。升级为平台商后，它们一方面能为五粮液提供稳定、强势的分销渠道，也能充当区域市场的“蓄水池”，为区域市场储备库存；另一方面将有利于五粮液产品在区域市场的顺价销售，有利于市场价格体系的理顺，也有利于五粮液对区域市场的管理。

　　从当前五粮液的营销体系调整方向来看，其高端酒存渠道运营上主要依托区域将是以平台商和核心经销商为支撑的直分销体系，而在系列酒的渠道运营和市场拓展上将主要依托更加前端的7大营销中心。股权改革——五粮液“蜕变”的基础战略

　　当前有两股力景在推动五粮液股权改革的加速实施。2014年5月，四川省委省政府下发《关于深化国资国企改革促进发展的意见》，并且五粮液被列入四川省国资国企改革的试点企业。同时，股权结构改革在客观上已经成为牵动五粮液营销体系变革和多元化战略成功实施的关键环节，是五粮液从体制上彻底激活公司发展活力的一项基础战略。远有沱牌舍得、金种子酒混合所有制改革引发的喧哗，近有老白干酒员工持股计划实施接近尾声，而五粮液也已将股权改革的思路融入到其战略转型中了。

　　在区域酒企的并购上，五粮液就充分运用了混合所有制改革的妙处。以邯郸永不分梨酒业股份有限公司为例，在该公司中，除五粮液持股51%之外，永不分梨酒业有限公司以实物和现金出资1.6亿元，股权占比为32%；北京和君咨询出资5000万现金，股权占比10%；邯郸市建设投资公司和临漳县政通资产经营管理有限责任公司分别m资2500万元和1000万元，股权占比分别为5%和2%。一位五粮液高管分析指出，在区域酒企的整合上，五粮液的运作思路进行了一些调整，从以前的并购调整为多方投资。并购是独家投资，但仅凭借资金．规模等进行并购会遇到水土不服的难题，现在这种运作模式能整合各方资源，力量更为巨大。

　　五粮液在营销体系改革中也融入了混合所有制改革的思路。例如针对华中地区推出的五粮人家酒，其业绩考核不仅与华中营销中心管理层挂钩，而且计划引入部分经销商联合组建营销公司。这是混合所有制改革存五粮液营销体系上的实践。

　　此外，五粮液在相关产业布局上也充分贯彻了混合所有制改革的方向。比如在三方合资组建的金五新饲料科技有限公司中，五粮液、新希望和正燕投资三方分别持股35%、35%和30%。

　　五粮液股权改革的全而推开和逐步深入，将从根本上激活传统国企的经营活力，加速其市场化转型，从而推动五粮液步入一个全新的发展时代。

　　五粮液面对的四大战略命题，是多数名酒企业普遍面对的战略命题，五粮液的战略调整和转型不仅是加速其向身蜕变的探索和实践，同时也为名酒企业转型提供了参照和样本。

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