论超级单品的“炼成术”

　　于很多企业而言，超级单品往往能起到“决定”作用，它不仅能够成就一个品牌的高峰，也能给企业带来不可估量的益处。在行业形势大好时，它可以促进企业快速发展，并使其立于不败之地；在行业调整期，它能帮助企业逆势增长。每个企业都需要超级单品，但不是所有企业都能够拥有超级单品。如何打造超级大单品，关乎战术技巧，关乎战略决策。笔者邀请了业内知名营销专家对超级单品“炼成术”进行了探讨，并将其观点列于下，以飨读者。

　　炼造超级单品的三个要素

　　王朝成

　　北京盛初营销咨询有限公司董事长

　　超级单品，简单地说，是指占企业50%以上的销售份额，对市场影响最大，占主导地位的产品。超级单品之所以能成功，其理论依据是消费细分理论和定位理论。从消费者的角度米说，消费者是分群的，每个群体的消费者都会选择其能消费得起的产品，同类消费者之间也有从众效应，会产生共同的认识，倾向于选择同样的产品。比如高端消费者会不约而同地首选53度飞天茅台或者52度水晶瓶五粮液。从厂家的角度来看，企业很难在多个价位段生产多个产品来满足所有消费者的需求，而单个产品、单个价位更容易形成在消费者心中清晰的定位。比如，消费者提到老村长时，则是指其主导产品，而非其他产品。

　　超级单品在满足消费需求和企业定位的基础上，有很多优势。第一，资源聚焦，认识清晰，容易实现突破。第二，较容易形成规模经济效益。第三，易使消费者形成牢固、清晰的印记，有利于消费者的认知和定位。没有主导产品的企业，很难规模扩张，且易造成消费者认知的混乱。而超级单品的形象一旦塑造成功，往往能够给消费者留下深刻的印象，并形成长期购买习惯。尤其是高价位产品，很容易在消费者的心中形成经久不衰的形象，很难被竞品取代，防御性好。

　　超级单品所带来的利益很大，且很难被取代。但超级单品的操作模式也隐藏着很多隐患。比如，由于其过分集中于某一个价位，容易因为消费群升级而导致客户群流失。同时，也在一定程度上会阻碍新品的推广。每个产品都有生命周期，超级单品也不例外。因此，要成功运作超级单品，就必须注意以下几个关键点。

　　第一，要注意价位段的运用。一般来说，高价位与低价位单品容易成功，中高价单品成功难度大。由于购买高价位产品成本很高，消费者在选购高价位产品时，一般会经过多方比较权衡，决策过程比较长。为了避免这种过程重复发生，消费者往往会选择大众认可的品牌。所以，消费者对高价位产品品牌忠诚度一旦形成，很难改变。同时，高价位超级单品要被替代的成本也很高。于低价位产品而言，由于其费用较高、利润空间小等原因，很难形成突破，被替代的可能性小。而中高价位由于其消费群广泛，竞争混乱，碎片化严重，通常以系列化的模式来运作，很难用超级单品来取得更大的成功。

　　第二，超级单品成功以后，要建立新的事业部、销售组织来操作新品和其他产品。任何企业的发展都需要创新，每个产品都有其特性，所以在操作上，不能照搬营销模式，营销队伍也需调整。

　　第三，当超级单品没有老化时，应该主动提价，延长生命周期，一旦失去机会，就回天乏术了。比如茅台迎合消费者升级，而不断提价，作为中国最好的白酒，所以其必须一直保持其品牌形象，迎合消费者群的消费升级。而文王贡酒、高炉家酒就丧失了这样的机会。值得注意的是，当超级单品在生命周期中的成长期时，尽管品牌力、产品的生命力还是很强，这时候如果调整提价，会受到渠道的强烈反抗，但越是这个时候就越要坚定信念去做，不然等到产品老化时再去升级就为时已晚。

　　超级单品既要聚量，也要汇量司圣国

　　共创远景集团董事长

　　超级单品在行业高速发展期就存在，只是在目前行业调整期，超级单品的作用更加凸显。超级单品之所以备受关注，主要是由于其“三个有利于”，即有利于资源聚焦，有利于攻坚市场的启动，有利于规模的快速突破。当前，白酒业的竞争开始从区域竞争走向档位竞争。聚焦超级单品其实就是档位聚焦制胜，这是一种发展趋势。

　　然而，辩证地看，超级单品既能成就一个企业，也能阻碍企业的扩张。第一，过分依赖某个单品，易受到竞争对手的攻击。对市场而言，超级单品只是众多产品中的一个，无论销量多好，一旦退出市场，很快会被市场所遗忘。而对于企业而言，一个单品就是公司的全部，一旦市场丢失，公司的销量将下滑得十分严重，要重振旗鼓将难上加难，如果企业实力不够强大，很有可能陷入无法翻身的地步。第二，企业规模扩张容易遭遇瓶颈。通过聚焦超级单品实现规模突破后，达到一定程度，其成长的边际效应会降低，因而，发展的规模也在受限。第三，企业品牌扩张难。一般来说，通过超级单品聚焦的企业会导致企业品牌与产品品牌的趋同，因而限制整个企业品牌的持续扩张。第四，区域突破难。这主要体现在区域超级单品的发展上，比如徽酒。中国只有两种超级单品类型是完全的超级制胜：一种是高端品牌五粮液、茅台的超级单品制胜模式；另一种是低端品牌老村长和金六福的通路品牌。这两种超级单品类型背后都需要强大的品牌作为支撑。茅台、五粮液不用多说，金六福、老村长的成功一个是依靠高空的大力度传播，一个是依靠地面的深度分销。而以超级单品为主的徽酒，其优势暂时停留在安徽省内，还未成为全国性的超级单品。主要有两个原因：第一，厂家主导的双刃剑。以厂家为主导推广超级单品较容易成功的同时也削弱了经销商的力量。这导致一些经销商的“逃离”。第二，厂家主导的模式对于资源要求太高，难以快速复制。到省外发展之后，资源整合能力减弱，无法创新与经销商的合作方式，就无法在省外市场快速发展。

　　如何避免劣势，打造超级单品？总体来说，有五个方面。第一，酒企要开放战略意识，不能抱着原来的思维不变，要根据市场的需求和形势逐渐作出相应的改变，改变固有的思维。第二，实现品牌或品系多元化。从聚量走向汇量，增加更多的明星产品，在不同价位段做不同的主导品系，弥补运作单品的风险。在作出这方面调整的同时，也需要多组织架构进行调整，实现厂商合作模式创新。第四，实现香型的多元化。比如郎酒向其他香型拓展，通过多品系或多品牌来嫁接多香型的运作。第五，运作主体的多元化。比如泸州老窖集团旗下有子公司泸州老窖博大酒业营销有限公司，也有柒泉模式的运作模式。

　　酒企要实现“双星闪耀”，才能立于不败之地

　　田卓鹏

　　北京正一堂战略咨询机构副总经理

　　对所有企业来说，超级单品都具有极高的战略意义，它不仅承载着企业的发展，也能提高整体的抗风险能力。从近几年行业的调整来看，有超级单品的企业更有逆势增长的潜力。比如茅台、五粮液、洋河、牛栏山等。值得注意的是，这里所指的超级单品不是一支，而是多支，一般来说可以有3～5支，至少2支。也就是说，具有双型产业能力的企业，能够实现“双星闪耀”的酒企，企业持续发展的能力更强，更具抗风险能力。比如，水井坊、舍得等企业，虽然也有自己的超级单品，但遇到高端白酒调整时期，它们的市场很快流失，业绩下滑。而具有两个及以上超级单品布局的酒企却实现了逆势增长，比如牛栏山推出的百年牛栏山和白牛。

　　一般来说，拥有超级单品的企业，70%以上的销售额都来源于超级单品，因此，超级单品的打造十分重要。在打造超级单品前有两点需要注意。第一，只有超级单品才能成就超级市场，只有超级市场才能成就超级大商。茅台、五粮液的经销商之所以规模都很大，其成长也是依靠超级单品成长起来的。第二，超级单品没有企业级别的划分，而是根据价格带来打造。一般来说，企业可以在不同的价格带打造专属的超级单品，区域强势品牌则可以以省为单位打造不同价位段的超级单品。

　　如何打造超级单品？总体来说，可以通过四个方面来打造。第一，品牌产品化。品牌最大的资本，要把它的核心价值发挥出来，就要把品牌转化为产品，把品牌的核心价值体现在产品上，把核心价值转变为超级产品。比如洋河的蓝色经典。

　　第二，选择合适的超级价格带。全国高端白酒价格带目前是被茅台、五粮液的超级单品所占领。洋河之所以有超级单品，也是因为其在100～200元价格带上的占领；龙江家园、老村长，则在争取做光瓶酒第一，牛栏山二锅头则是终端价在10多元光瓶酒价格带上的超级单品。

　　第三，超级单品拥有超级市场，若干个市场才能成就超级单品。比如，一般来说，3～5个超级市场才能拥有2亿～10亿元的销售额，30亿元的销售额需要拥有5～8个超级市场，且每个超级市场销售额得有1亿～3亿元。而于百亿企业而言，必须拥有8～10个销售额在5亿～10亿元的省级市场，才能承载和成就超级产品，才能有超级大市场。在区域市场，超级单品在大本营市场的占比在30%以上，要有多个3亿～5亿元销售额的县级市场和地市级市场。

　　第四，超强的组织才能成就超级单品。有超强的领导、团队和经销商，才能为超级单品打下市场。其中，在超强的组织中，最重要的是要有超级厉害的销售总经理或者区域总监，一个比较厉害的带头人十分重要。

　　超级产品：超级价位+超级推广+超级粉丝+超级管理

　　张健

　　智邦达（中国）营销管理咨询有限公司董事长

　　“超级产品”的概念出现之前，行业中常常提的概念是“主导产品突出”。“超级产品”的提出，事实上进一步推动了整个行业、企业对于产品的理解，也加速了企业重新审视旗下产品，是否真正具备超强竞争力，是否能够应对行业调整以及未来的发展。而对于绝大多数企业而言，目前尚不拥有超级产品，甚至仍有部分企业依旧在“老品死掉推新品”的恶性循环中，始终没有一支产品能够代表企业。在过去行业形势好的时候，也能勉强支撑。如今，消费透明、竞争加剧，唯有具有广泛消费基础和消费生命力的产品才能够存活下来，而那些缺乏规划表现一般的产品将逐步退出市场。如果是省酒品牌，必须要在全省性优势价位中拥有超级产品；如果是区域强势品牌，必须要在区域市场的核心价位拥有超级产品。未来基于企业的竞争，其实质就是基于市场的超级产品为导向的竞争。

　　那么，超级单品之所以成为“超级”，本质原因何在、有没有规律可循？这里笔者结合咨询服务经验总结谈几点心得。

　　第一，超级产品源于超级价位。不占领“数一数二”的价位，就不具备超级产品运作的消费基础。价位是源点，产品是载体。价位的选择，考量的是消费需求。如果是一个区域品牌，你要考虑区域市场的主流价位（一般是大众宴请的价位），当然也要综合考量品牌力是否支撑这个价位，就是消费者认不认可的问题。有些地产品牌品牌力很弱，消费者能够接受的价位很低，那他只能在低价位中寻找走量价格带进行超级产品运作。牢牢站稳一个价格以后，伴随着品牌力走高、消费升级以及市场竞争机会，切割主流价位。本质上就是做不到综合第一，那就找个安全位置做唯一。对于省酒品牌而言，就是要占领全省性细分价位，根据品牌力和过去的品牌积淀来选择运作合适价位，如果市场尚未形成全省性细分价位产品，则运作全省的品牌去争夺价位，最终谁占的价格高，谁的长期竞争优势就能凸显。以徽酒为例，上述的格局已经形成，古井在百元档站稳了，再去布局百元档以下，用品牌力去切割其他细分价位份额，对于其他品牌都是巨大的威胁，这就是“数一数二”的力量。

　　第二，超级推广成就超级产品。超级产品的市场运作必须是“聚焦资源”核心突破，构建强势壁垒，先是产品的壁垒，传播的壁垒，久而久之就是品牌的壁垒，拥有“超级粉丝”。

　　在实践中，以三场运动来支撑超级产品整体推广工作：第一，终端运动。这是市场基础建设层面，也是最体现精细化运作和执行的工作。产品的铺市率如何？终端氛围的营造如何？是不是能够与市场领袖产品地位相匹配？还有哪些需要精进的工作要做？在终端表现上，必须压倒竞品。第二，公关运动。针对消费者的公关活动，在这个时期尤为重要。基于终端市场的竞争，目前格局初定，而消费者的争夺战才刚刚开始，交流互动一定要走在前面。要实现销量份额和消费者心智份额并行发展。走进消费者、拉拢消费者，形成一批又一批的忠实粉丝，打造“超级粉丝”。移动互联时代，给消费者工作提供了无限便利与可能，目前消费社群的打造、新型传播手段的应用已经逐渐成形，企业未来仍需要在消费者推广创新层面加速实践步伐。第三，广告运动。这里所提的广告运动，不同于一般意义上的“传播战”，而是有策略、有针对性地占领“传播制高点”，例如配合地面运动的旺销传播的跟进、品牌形象的建设等等。要在占领初步优势的时机，围绕超级产品迅速推进传播升空，并围绕传播升空，升级地面工作，竞争进一步拉开层次。

　　第三，超级管理巩固超级产品。为什么很多产品进入成长期后迅速衰退，核心是管理不到位，包括市场秩序的管理、价格的管理以及消费动态观察的趋势。如何做好超级产品的“超级管理”，这要求企业在运作产品时要进行动态市场监测，了解产品市场运作实际情况，在产品进入成熟期之后，要适当采用“非饱和性”营销，不要“能卖的产品死卖，最后卖死”。同时，要掌握好产品的迭代升级管理，尤其在产品进入旺销阶段后，应做好产品精进工作（包装升级、酒体升级），创新消费体验。同时，旺销产品的通病是价格透明、单位毛利低，针对渠道终端的积极性下降问题，企业在产品进入成熟期之后就应筹备“涨价”工作，一来拉升产品档次，二来补充渠道利润。如果针对消费者层而的产品精进工作、涨价工作没有切准时机，那只能在产品尚未进入成熟期的“晚期”迅速启动新产品培育工作，以防范市场危机。

　　对于超级产品的市场运作和管理，能不推新品尽量不推新品，超级产品的本质就是不断战战兢兢地去做产品精进、消费体验精进、市场与渠道建设精进的工作。总而言之，超级产品的缔造与维持，核心就是“定位、坚持、精进”。

　　超级单品也需要双品牌运作．

　　李友俊

　　友俊伙伴咨询有限公司董事长

　　中国的白酒企业无论是名酒还是区域品牌，很多都采用单品运作的方式，聚焦传播核心产品，这比较符合酒厂资源、人力现状。当然，拥有超级单品的企业有很多优势，比如品牌资源和人才的聚焦，可以实现快速突破。单品制胜策略也是中国大部分酒企尤其是中小企业发展壮大的必经过程。但依靠单品增长有发展瓶颈，因为超级单品的竞争十分激烈，支撑不了太久，尽管在一段时间内销量很好，但要进一步发展很难。现在很多徽酒企业的规模都很可观，但是再往上发展的却很少。同时，超级单品在运作时，其营销模式、资源策划能力都比较薄弱，人才也很难培养，这些都会在一定程度上阻碍公司的发展。

　　现在行业仍旧处于市场调整期，利润萎缩，市场逐渐变小，发展受到制约，需要大量的资金，在这个时期，拥有超级单品的企业应对危机的能力可能更强，但也需要进行升级和创新。

　　现在，很多拥有超级单品的企业其实都在谋变，开始实行双品牌策略。比如古井的年份原浆和淡雅、安徽口子窖的5年和6年等，在不同价格带，都打造了不同的超级单品。打造双品牌的超级单品有三个好处：第一，延缓原有产品的生命周期；第二，实现企业的快速发展；第三，释放产能，快速扩展。比如泸州老窖在多品牌下的超级单品策略，对整个企业产能的释放和销量的提升有很大的帮助。如泸州老窖六年陈头曲目前已经成为了喜宴市场的超级单品之一。避免运作超级单品存在的问题，打造双品牌，该怎么做呢？第一，要有人才，进行技术创新，实现产品的不断创新升级；第二，要有资源，这包括两个方面，即品牌资源和资金资源；第三，要进行模式创新，比如渠道运作模式、与经销商合作的模式等都要创新。

　　中国白酒：超级单品引领产业集中

　　随着白酒行业竞争日趋激烈，白酒产业集中度正在大幅度提高。白酒行业产业集中度提高最重要的标志是“超级单品”，谁拥有“超级单品”，谁将在未来市场竞争中占据主动权；谁拥有“超级单品”数量越多，谁将成为产业集中度大战的最终赢家；未来3～5年时间里，中国白酒行业将通过“超级单品”完成行业整合，关注超级单品现象，研究超级单品规律，评断超级单品价值，预判超级单品未来对于白酒行业健康稳定发展将产生巨大的推动作用。

　　从1985年中国白酒价格放开到2015年中国白酒价格分层，中国白酒行业真正市场化时代已经走过30年历程，特别是2003年至2012年黄金10年，量价齐涨时代创造了影响深远的超级单品现象，这些超级单品意味着中国白酒行业已经具备通过内生式增长实现产业整合的真正动力。

　　（注：为了从宏观上呈现白酒行业的大单品发展趋势，本文所梳理的超级单品是广义上的超级单品，严格意义上讲，文中一些“超级单品”实际上是“超级品种”或者称之为“超级品牌”，比如古井年份原浆、洋河蓝色经典、红花郎等都是企业旗下的超级品种，实际是一个产品系列）

　　超级单品——中国白酒行业的中流砥柱

　　一般情况下，我们以年度营收规模超10亿元，或接近10亿元标准作为中国白酒产业单品标准，目前白酒行业至少有30个年营收超10亿元超级单品，占据整个中国白酒年度营收规模超过70%，这些超级单品成为中国白酒行业真正的中流砥柱与发展动力。

　　首先，贵州茅台成就了中国白酒行业唯一一家拥有年度营收规模超百亿元的超级大单品，从而成就了中国白酒行业唯一的超级霸主地位。在中国白酒行业近万家大大小小企业中，贵州茅台之所以难以超越，关键是该企业拥有一个年度营收规模超百亿元超级大单品一一一一飞天茅台。不仅如此，飞天茅台还以900元／瓶左右价格使得该超级大单品成为了标准的印钞机，培育了中国白酒行业超级赢利机器。茅台超级大单品具备规模与结构的双重优势，飞天茅台具备超强竞争力，短时间内，很少有白酒企业具备在规模与结构上挑战茅台的实力。

　　其次，五粮液之所以能成为中国白酒行业的“酒业大王”，最重要的是其拥有普五超级大单品与五粮醇、五粮春等超级单品。经过数十年发展，五粮液成为同时拥有“普五”、“五粮醇”、“五粮春”等三个超级单品超级企业，并且正在培育“尖庄”这个百亿规模大众酒超级大单品，充分印证了五粮液在规模与结构上整体战略追求。五粮液核心产品“普五”年度营收规模超过100亿元，而五粮醇与五粮春均已经成为规模超10亿元／年度超级单品，因此，无论经历怎样结构调整，只要五粮液这三个超级单品保持良性成长，竞争对手便很难动摇其行业地位，很难实现对五粮液整体超越。

　　其三，江苏洋河之所以能够成为稳定性最强的后起之秀，最重要的原因也是因为其拥有数量众多的超级单品。蓝色经典如果作为一个整体来看，已经是超越百亿超级大单品。诞生于公元2003年度蓝色经典系列产品已经成为规模过百亿元、价格过百元的“双百”超级大单品，作为规模上可以与茅台相媲美，结构上具有典型中档酒特征的核心企业，蓝色经典成功让江苏洋河行业地位十分稳固，应对行业调整底气十足。不仅如此，蓝色经典从2008年开始进行了超级裂变，拉抬了蓝色经典系列的整体结构。海之蓝结构上微调，规模上扩张，实现了年度营收规模30亿元，一个海之蓝超级单品已经具备进入行业前20名资格；天之蓝也已经裂变成为规模超15亿元的超级单品，从而使得洋河在高腰产品上实现战略性突破；更加重要的是梦之蓝产品的成功，使得洋河具备在次高端价位挑战五粮液战略基础能力，梦之蓝在辉煌期也已成为年营收规模超30亿元的超级单品。不仅如此，并入洋河版图的江苏双沟酒业也有非常不俗的表现，诞生于2004年度的双沟珍宝坊已经成长为年营收规模超10亿元超级单品；柔和双沟与双沟青花瓷也具备挑战10亿元超级单品潜力，因此江苏洋河之所以能够取得今天的市场成就，关键是其已经成为中国白酒行业超级单品数量最多的核心企业，洋河股份4支营收规模超10亿元；2支营收规模超30亿元超级单品使得其在未来市场竞争中占据了非常有利位置。

　　其四，泸州老窖超级单品在结构上有较大幅度提升，在数量上仍然有较大提升空间，老窖后发优势值得高度关注。过去黄金十年，泸州老窖最大收获是国窖1573成长为年营收超30亿元超级单品，尽管随着结构调整国窖1573年营收出现了一些震荡，但是国窖1573以近乎奢侈品价格定位实现营收30亿元以上规模还是让行业对老窖未来发展充满想象力。而黄金十年，老窖形成的结构完整的产品阵容为其未来市场竞争奠定了坚实基础。如百年泸州老窖窖龄酒、泸州老窖特曲、泸州老窖年份酒等次高端与中档酒阵营；如泸州老窖六年头、泸州老窖青花瓷等腰部产品；如泸州老窖二曲等中低档白酒品牌等均具备成长为超级单品潜力。对于老窖来说，其未来发展关键是聚焦核心产品，培育超级单品。

　　其五，四川郎酒“一树三花”超级单品成为中国白酒行业最另类名酒企业，也是最具扩张野心的跨香型白酒企业。四川郎酒可能是中国白酒行业唯一跨3大香型并均实现了年度营收规模超10亿元超级单品群。酱香典范红花郎2012年度实现了营收规模近50亿元，奠定了郎洒酱香型白酒龙头地位；传世酱香老郎酒也于2013年度逆市成就了中国大众酱香领导者的产品战略目标；浓香型白酒郎牌特曲虽然推出时间较晚，但其最高峰也达到了年度营收超10亿元，成为郎酒“一树三花”重要战略支撑；兼香小酒——歪脖郎2014年度实现了近20亿元营收规模，歪脖郎已经实质性成为中国白酒小酒产品重要代表之一。

　　其六，剑南春一直以来深耕腰部产品，其“普剑”产品成为价格标杆性超级单品，深刻地影响着中国白酒行业的战略走势。尽管剑南春也曾经围绕结构提升推出过很多战略性产品，但成就剑南春今天行业地位的却一直是400元左右价位的超级单品一一普剑，普剑以年营收30亿元的规模奠定了中国腰部产品之王者地位，也形成了今日最具代表性的“茅五剑现象”。

　　其七，古井贡酒是黄淮名酒带第二家同时拥有两大超级单品的中国名酒企业，其聚焦核心价格带形成的两大超级单品奠定了企业在行业中的战略地位。古井贡酒真正走上战略聚焦是2008年，聚焦核心产品是古井贡酒年份原浆与淡雅古井，古井选择了价格带聚焦方法，同时布局100～300元价格带与30～80元价格带，成就了年营收规模超30亿元的年份原浆与年营收规模超10亿元的淡雅古井。古井贡酒双核超级单品战略源于其中国老八大名酒的品牌厚度与泛区域扩张能力。自古井贡酒之后，中国白酒进入到单一超级单品时代。

　　古井贡酒双核超级单品战略源于其中国老八大名酒的品牌厚度与泛区域扩张能力。自古井贡酒之后，中国白酒进入到单一超级单品时代。

　　其八，湖北白云边成就了中国兼香型白酒冠军品牌，其核心是白云边陈酿超级单品的战略地位。白云边2014年度逆市增长实现了45亿元营收，其超级单品——白云边陈酿年营收规模达20亿元以上，其结构稳定在百元以上，成为长江名酒带中流砥柱企业。超级单品白云边陈酿开创了三个第一，兼香型白酒营收规模第一；兼香型白酒超级单品畅销时间最长，达20年之久；兼香型超级单品稳定性最好，始终保持结构升级势头不减弱。

　　其九，江西四特酒在黄金十年推出的四特东方韵产品成功越过了10亿元超级单品线，极大地提升了四特酒品牌在全国市场的战略地位。作为特香型白酒代表，四特酒在2012年度达到了巅峰，其年度营收规模达50亿元左右。同时，其核心战略性产品一一四特东方韵成为营收规模达10亿元超级单品。但随着白酒行业进入到结构调整期，东方韵营收规模有所下滑，四特酒也出现了震荡。

　　其十，安徽口子酒业可能是超级单品战略最坚决的实践者，其开启于1998年的超级单品战略奠定了一个区域性白酒企业的市场传奇。2015年6月，口子窖成功实现了上市，奠定今日口子窖中国白酒行业地位的就是其始终不渝的超级单品战略，口子窖从无到有，从安徽到泛区域，实现了1亿元，10亿元，20亿元跨越，创造了从丑小鸭到白天鹅的战略蜕变。如今，口子窖已经成为中国白酒市场百元价位兼香型白酒重要代表，其超级单品口子窖年份窖藏年营收规模也已经达到20亿元，其未来市场稳定性与成长性值得期待。

　　其十一，安徽迎驾贡酒无疑是另外一支徽酒劲旅，其直分销模式开创了中国白酒行业渠道驱动型超级单品的成长范例。可能很多人难以想象一个地方国有企业能成功上演一场精彩逆袭大戏，名不见经传的六安市佛子岭酒厂转身成为迎驾贡酒之后一发不可收，凭借直分销模式在安徽市场攻城拔寨，创造了金星、银星迎驾贡酒超级单品的神话。如果说口子窖靠系统性赢得了超级单品战的胜利，那么迎驾贡属于典型的凭借渠道战打造超级单品的代表，金星、银星迎驾贡酒奠定了迎驾贡在强手如林的徽酒版图中的战略地位。

　　其十二，今世缘酒业开启品牌变革大幕，其战略成功关键也是大单品战略。今世缘品牌诞生近20年时间了，其最大成功是文化品牌定位，最大战略是聚焦核心单品，打造大单品战略。目前，今世缘典藏已经成为营收瓮模超10亿元、产品结构超100元价主的强势超级单品。

　　其十三，安徽金种子酒业是较早锁定大单品战略的徽酒重要成员企业，其柔和金种子也是较早实现营收10亿元规模的超级单品。也是在白酒黄金十年，金种子回归主业以后所做的第一个动作就是确立大单品，其柔和金种子与天蕴醉三秋都是聚焦价格带型超级大单品。必须承认，柔和金种子已经成为徼酒板块营收规模超10亿元、百元以下价位的核心超级单品之一，但醉三秋以及后续推出的徽蕴金种子均表现乏力。

　　其十四，牛栏山酿酒总厂异军突起，其白牛二产品成为北方酒企中少数的超级单品。随着中国白酒行业走向大众化，牛栏山二锅头抓住这一历史性机遇，成功塑造出营收规模超10亿元的超级单品一一一一牛二，虽然牛二是以浓香型白酒作为技术标注，但是其符号化功能仍然给二锅头这个品类带来了巨大生命力。

　　其十五，白酒流通产品也出现了不少超级单品，这些流通性超级单品成为了中国白酒重度消费者常规性的消费产品。其实，中国白酒行业有一些深耕30元以下价格带的大众酒品牌，由于30元以下大众酒更多是以快消品形态呈现，因此在规模上早已经超过10亿元规模。如枝江大曲星级系列产品；湖北稻花香系列低端酒产品；曾经辉煌的金六福星级产品系列；老村长光瓶酒；龙江家园光瓶酒产品；广东难得糊涂酒业等等。低端酒虽然在营收上规模庞大，但赢利能力却比较弱，市场壁垒也相对较弱，对中国白酒产业影响比较有限。

　　超级单品战中仍需努力的企业

　　纵观上述总结，我们发现培育真正的一个营收规模超10亿元的超级单品，并保持稳定市场业绩绝对不是一件很容易的事情。从我们分析中可以看出，很多白酒重度市场与白酒一线名酒企业却在超级单品战中留下自己的遗憾。

　　首先，黄淮名酒带中，山东与河南尽管酒企众多，却无一个年度营收规模超10亿元的超级单品，充分说明山东与河南酒企竞争力有待进一步提升。山东与河南都是中国白酒消费大省，也是白酒企业数量较多省份，但研究表明，山东与河南无一个营收规模超10亿元白酒超级单品，由此可见山东与河南酒企仍然需要进一步提升企业核心竞争力。目前，我们认为景芝白干、宋河鹿邑大曲、仰韶窖藏与彩陶坊、杜康控股的酒祖杜康具备挑战超级单品潜力实力。

　　其次，白酒重度消费市场河北超级单品成长之路艰辛、曲折，但冀酒存在潜在超级单品，关键是释放时机尚未成熟。河北市场状况要相对复杂一些。衡水老白干核心产品一一一淡雅衡水老白干、十八酒坊都已经具备成为超级单品的实力，但受国企改制影响，衡水老白干营收与利润上仍然有待释放业绩，因此，我们并未将河北板块归类为无超级单品板块，而是更多从发展眼光看冀酒成长性。

　　第三，山西汾酒作为一线中国名酒缺少年营收达10亿元的超级单品是中国白酒行业最大的遗憾。2009年以来，汾酒集团已经启动了打造超级单品战略，其产品线结构梳理也已经形成较稳定格局，其青花汾、老白汾已经具备成长为超级单品实力，比较遗憾是，行业性调整阻滞了汾酒超级单品成长速度。相信在不久的将来，汾酒将出现至少两个以上超级单品。

　　第四，陕西西凤受制于自身商业模式问题，企业主导型超级单品仍然没有出现，其未来成长关键在于超级单品的形成。陕西西凤发展高度依赖火商资源，并且西风市场也高度聚焦陕西，上述两个因素对于西凤打造自己的超级单品十分不利，西凤需要从改革自身商业模式出发，打造企业可掌控超级单品，奠定自己在中国白酒市场地位。

　　第五，川黔两地二线品牌存在很多超级单品潜力性品牌，值得行业高度关注。贵州茅台集团成员企业——贵州习酒股份有限公司2012年度实现营收达30亿元，其核心产品习酒窖藏与金质、银质习酒均具备超级单品实力，也曾经无限靠近超级单品规模，但可惜的是全行业结构凋整打乱了该企业超级单品成长速度；四川丰谷酒业作为川酒新六朵金花中的龙头企业，其核心产品丰谷酒王与丰谷特曲年份酒均具备挑战超级单品的实力，甚至于丰谷酒王在2012年度已经成为营收规模超10亿元的超级单品，比较可惜的是，由于种种变故，导致丰谷酒业超级单品战略受到了一定程度打击；四川潭酒是产能规模仅次于茅台与郎酒的第三大酱香白酒企业，其超级单品战略值得期待；贵州金沙回沙总体规模上已经超过20亿元，超级单品也正在形成之中，我们相信未来超级单品阵营中一定会有金沙回沙的身影；贵州青酒作为黔派浓香代表，其营收规模与超级单品战略非常值得期待，假以时日，青酒超级单品也将给我们带来惊喜。

　　第六，一线名酒大众化战略将创造更多值得期待的超级单品，一旦一线名酒大众酒超级单品成型，中国白酒将有可能形成真正的产业战略整合。贵州茅台于2014年年底成立了贵州茅台酱香酒营销有限公司，全力打造酱香大众酒品牌，其“一曲三茅四酱”战略对中国白酒产业版图将产生深远影响，其核心品牌贵州大曲、华茅、王茅、赖茅以及汉酱、仁酒等品牌均具备成长为超级单品的实力，一旦贵州茅台集团大众酱香产品阵营成型，将根本性改变中国白酒产业版图；宜宾五粮液已经推出了尖庄酒百亿战略，一旦尖庄酒实现了百亿规模，对于低端酒市场将产生巨大映射效应，这是否会对我们上面列举的流通性白酒版图产生根本性影响，我们拭目以待；江苏洋河于2013年启动的大众酒战略更是让行业刮目相看，其洋河老字号系列产品已经被提升到与洋河蓝色经典同样高度进行考量，而双沟系低端酒延伸更是增加了行业对于江苏洋河想象空间；山西汾酒早已经在低端酒市场有较深布局，包括玻汾在内的低端酒产品是否会有更大商业目标，值得关注；泸州老窖已经在博大公司平台上开启大众酒超级单品战略，相信老窖将很快出现大众酒超级单品集群化版图。

　　超级单品实质是企业发展的战略问题

　　超级单品表面上看是营销问题，而实质上是企业发展战略问题，越来越多的白酒企业意识到，唯有在超级单品战中拥有一席之地，才能真正赢得战略先机。

　　首先，超级单品是企业经营战略的具体体现。无论是品牌驱动型超级单品，还是渠道驱动型超级单品，所有超级单品实际上都是企业经营战略的具体体现。通过对国内超过1000款白酒单品的分析发现，超级单品深刻体现了该企业资源聚焦的成果，是企业研发、生产、品牌、营销、市场战略有效整合的结果。缺少超级单品的企业，其经营成果往往很不稳固，其经营战略往往高度分散，企业成功历史往往是超级单品的成长史，值得白酒企业高度关注。

　　其次，超级单品代表了企业的营收水平与赢利能力。目前来看，超级单品已经成为白酒企业的营收与利润主体。如贵州茅台，超级单品飞天茅台已经占据上市公司营收与利润的90%；如宜宾五粮液，超级单品普五、五粮醇、五粮春等已经占据上市公司营收与利润60%以上的份额；如江苏洋河，超级单品蓝色经典已经牢牢占据上市公司80%以上的营收与利润。超级单品集中体现了企业营收与赢利水平。

　　第三，超级单品影响产业版图与市场格局，必将成为中国白酒产业整合最重要的载体。通过对营收规模超10亿元超级单品的研究发现，超级单品正在改写中国白酒产业版图，如黔酒板块飞天茅台，一个过百亿的超级单品形成了深远影响酱香产业的识别符号；如普五、普剑、国窖1573等超级单品，构建起四川强势浓香版图；如蓝色经典、古井贡酒年份原浆等超级单品，塑造了中国最重要的淡雅白酒产业版图。

　　中国白酒产业整合将呈现出两种形态：其一，资本整合形态。通过资本并购提高产业集中度，形成核心竞争力。但是，受制于行业特点，资本并购往往带来巨大后遗症，如文化融合、管理嫁接等问题，因此，资本模式在白酒行业存在相当广泛的问题；其二，内生式发展带来行业整合。通过市场竞争形成产业整合更加具备经营上的合理性，而超级单品作为行业整合最重要的表现将发挥根本性作用。我们有理由相信，随着中国白酒产业竞争进入到大单品时代，中国白酒将真正迎来一个市场化整合过程，中国白酒也因此将进入真正的寡头竞争时代。