如果说之前提到“重构期”，行业认识更多地停留在新概念的程度上，那么随着2014年上市酒企的年报以及2015年一季报的相继披露，我们发现行业历经两年的调整，白酒格局的重构大戏已经开始上演了，先是泸州老窖和汾酒相继跌出百亿格局，然后是古井的逆势突起，而最为引人关注的可能要数洋河与五粮液的市值之争了。
最起码从2015年一季报看，洋河股份在营业收入方面已经紧逼五粮液，净利润则已经赶超五粮液。在2015年一季度，洋河股份实现营业收入62.60亿元，同比增长10.41%，这已经逼近五粮液67.35亿元的营业收入；而在净利润方面，洋河股份今年一季度实现22.27亿元的净利润，同比增长11.28%，而五粮液继续则实现了22.01亿元的净利润，同比下滑15.97%，被洋河股份险超。当然目前尚不能轻易下结论，笔者旨在探究洋河能够保持持续性发展的机制性原因。
绵柔品类得以突起
其实在过去一个完整的产业发展历程中，洋河的经营始终领先其他浓香竞争对手的事实表明，洋河持续的增长和有限的衰退不是偶然的，是一种内在的、固有的经营优势所导致的，既不是偶然的，更不是运气。那么，这种深层次、可持续的、固有的经营优势具体是什么呢？
回顾洋河刚推出绵柔型白酒的时候，业内普遍不以为然。多数人士认为白酒是著名的烈酒，绵柔失去了白酒的“本性”，但十多年发展下来，目前已经出现了“绵柔浓香”、“绵柔酱香”，“绵柔”似乎已经成为白酒行业共同的产品发展方向。
对此现象，四川中国白酒金三角酒业协会会长王国春先生曾客观地评价过洋河，他表示过去好酒的标准是“有劲”，因为过去人们普遍劳动强度大，身体消耗高，吃的东西油脂含量大、口感重，喝起酒来也要有劲。然而，如今已经是机械化时代，人们的劳动强度降低，吃东西也比较清淡，如果酒还像以前那样又香又浓，消费者就会受不了。洋河的突起也正是满足了消费者口感新的变化和需求，继而提出了“绵柔”概念并取得成功。
从这个角度上说，洋河的绵柔口感，适应了当代社会工作生活节奏快的特点。过去中国人在农业社会整个冬天都是处于无事状态，喝完酒之后可以长时间休息、醒酒，农业社会的生活方式需要“口味重、烈度高、醒酒时间长”的酒。而现在进入工商业社会，生活节奏加快，现代人的作息时间非常紧张，社交应酬频次增多，很多人中午喝一场酒，晚上又要喝第二场酒，中间缺乏足够的醒酒时间，紧张的人际交往和社会活动要求喝完酒之后必须“不上头、后劲弱”，既能在喝酒的时候快速提升情绪促进感情，又能在喝完后快速恢复常态。这应该是绵柔型白酒之所以能够大规模突起的社会时代背景。
聚焦大单品，战略高超而清晰
洋河蓝色经典大单品的发展策略，从目前来看，这是非常高超、清晰的产品战略。中国大部分名优白酒厂在发展中低端产品时，都会不约而同地采取依附高端主品牌的“多子多福”的策略。一般来说，这些品牌的低端产品是在高端产品取得成功后，向中低端的品牌延伸，因此开发了为数众多的中低端子品牌。产品链是一个塔型结构，顶端是超高端，之后在每一个价位区间都有数量众多的子品牌，子品牌密度高，与主品牌的价差也比较接近，而且子品牌的独立影响力差。一旦主品牌的影响力和价格发生波动，子品牌的经营就会发生剧烈的波动。在行业大调整中，随着主品牌标杆产品的价格回落，塔型结构之下的众多的子品牌，被自己的主品牌层层挤压，最终随着主品牌的波动导致整个产品体系经营的大波动。
而对洋河而言，产品链品牌在数量上非常有限，且彼此的独立性较强，互不依赖。直到今天为止，洋河全部的品牌也只有几种，主打“海之蓝、天之蓝、梦之蓝”，特别是其中低端的“海之蓝”是一个完全独立的品牌，这个品牌有自身的文化理念，有自身的独立卖点，拥有独立的广告宣传支持。这样数量有限的独立子品牌战斗力强、竞争力强。
而超级单品最大的优点在于集中兵力打歼灭战，形成了品牌认知的集中，形成了营销资源的集中。在收缩期里，由于需求总量是一定的，甚至是萎缩的，所以只能靠挤压竞争对手的市场份额来实现自己的增量，而多品牌由于品牌认知弱、资源投放不足，经营就会萎缩。在一场因行业衰退引发的市场份额挤压战中，强势单品有效地挤压了多品牌。
独立塑造有竞争能力的有限子品牌，是洋河产品链最大的特点，而正是洋河这种特殊的产品链特点，顺应了白酒产业未来的经营潮流。
自主经营，积累了较强的执行力
在白酒产业过去十年的“牛市”中，普遍存在着“执行力外包”的现象。所谓“执行力外包”是指名酒企业中存在着企业只负责生产，由经营商买断经营权进行贴牌独立经营，企业不完全参与整个经营过程，甚至有些名酒厂的买断品牌有几百家之多，事实上企业并不具有全面的经营能力，而这种“执行力外包”的贴牌经营模式依赖于两个前提：
第一，渠道利润必须足够高。因为在外包模式下，经营链条拉长，厂家与消费者的直接供需关系变成了厂家卖给独立运营商，运营商再卖给消费者，多一个环节，渠道利润必须足够高才能维持这种长产业链的正常运营。
第二，产业的总需求要处于膨胀状态。因为买断运营商的整体经营能力是有限的，他们大部分只能在行业膨胀期，占领一些缝隙市场，或者团购市场，而在需求萎缩的产业环境下，大部分贴牌运营商是不具备开拓蓝海市场的能力的。
酒厂贴牌模式本质是执行力外包，企业变成了纯粹的生产者，营销外包给社会其他力量，企业不需要有强大执行力也可以做大规模，企业所缺的执行力来白于社会第三方。而现在行业调整使得白酒渠道利润暴跌，进一步导致大部分贴牌运营商陷入了艰难的境遇，高渠道利润不复存在，总需求不旺也使得整个贴牌模式没有存在的前提。于是，通过贴牌模式把执行力外包出去的酒厂面临重建执行力的挑战。
而相比之下，洋河的经营模式从头到尾都是自己生产、自己销售，洋河很少有外包贴牌产品。立足独立经营形成了可复制的品牌推广模式和全国扩张模式，在这种模式下洋河的执行力得到日积月累的稳步提高。此外，从调研洋河代理商的情况看，洋河酒厂的市场人员和处于全国各地的代理商“同吃同住”，其市场人员和基层代理商站在同一个柜台背后，洋河销售人员甚至可以深入到最基层的终端专卖店，且基本是“常驻基层”。这种酒厂直接参与到渠道每一个环节，深入到最前沿终端的做法，是那种外包贴牌经营模式完全没有的。在这种模式下锻炼起来的系统的执行力优势，是抗拒行业调整的最重要的保障。
目前，茅台、五粮液与洋河已经拉开了与其他名酒的差距，名优白酒已经分化为两个集团，茅、五、洋作为第一集团已经大幅度领先于其他白酒。而在第一集团内部，茅台仍居老大，但白酒行业市值老二、老三的竞争十分胶着，洋河有着超越的可能性，而五粮液随着核心大单品“普五”的逐渐顺价，也一定会出现业绩的阶段性复苏，所以“浓香市值一哥”的争夺战正在隐秘地激烈地进行着，我们且拭目以待。