川黔与苏皖板块白酒品牌战略对比分析

　　作为一个集体品牌，“茅五剑”的称呼已经超过20年，即使在今天，这个称呼依然有一定的市场基础，这是白酒品牌的力量。对比川黔和苏皖两大板块，无论在品牌力还是销售规模上，川黔都要明显胜出一筹。茅台、五粮液销售规模均已超过200亿元大关，之后是百亿规模的洋河、泸州老窖，以及近百亿规模的剑南春，更有力图达到或恢复百亿规模的古井、郎酒，古井在2015年上半年提出了自己的百亿规划，但没列出时间表；而郎酒今年目标是88亿元，恢复百亿自然是题中之意。行业经历了一次严酷的调整，企业出言更加谨慎、低调，但雄心依旧在。

　　本文的目的在于从品牌角度揭示白酒品牌格局演变背后的发展规律，这个规律有助于在一定程度上认识白酒行业的普遍竞争规律，更有助于我们认识目前白酒行业最重要的两大板块——川黔和苏皖，它们是左右未来行业发展的关键力量。需要提醒读者的是，本文是从品牌角度出发来讨论，而企业之间的竞争结果取决于诸多要素的集结水平，品牌只是其中一个要素。

“单核模式”的王者——茅台、五粮液

　　茅台与五粮液的博弈是白酒“单核模式”的巅峰对决，“单核模式”是指以品牌驱动为主导的发展模式。如果从1995年算起，到今天已经20年，茅台、五粮液两个品牌一直角逐白酒市场的金字塔塔尖地位，两大品牌互有胜负，但过了黄金十年、再度过最艰难的2012～2014年这段时间，我们发现茅台保留了自己在塔尖的位置。

　　茅台、五粮液在过去的几十年中始终保持着行业龙头的地位，在大部分时间内双方可谓“同进退”，只是在最近的几年茅台开始逐渐领先于五粮液。应该说从2008年起，茅台、五粮液之间的差距开始形成，从2008年至今这八年可以分为两个阶段：从2008～2012年，这是白酒行业几十年不遇的高速发展期，所谓的黄金十年的繁荣，其实主要集中在这五年；从2013年到今天，则是行业下行期，即所谓的调整。这两个阶段可谓冰火两重天。回顾这八年，茅台不仅成为繁荣期的最大赢家，即使在最艰难的调整期，茅台的调整举措也顺利实现了“软着陆”，成为高端酒阵营中唯一没有降价（编者注：厂价）的白酒品牌，继续领先全行业，而五粮液面临的调整压力以及调整幅度相对大一些。

表1：茅台、五粮液品牌战略对比

　　品牌战略其实是大战略，不仅仅是品牌宣传的问题，还包括价格定位和产品线问题，这三方面的比较从下面的表格中可以简单浏览。从品牌诉求来看，茅台、五粮液双方差距较大，茅台着眼于国内市场，只是最近两年国际化方面才多有发力、发声；而五粮液其实在更早前就有国际化的动作，并提出了打造世界名酒的想法，但最近两年在世界名酒以及国际化方面提及相对较少。坐实“国酒”头衔将给茅台带来了更多的名利，尽管“国酒”在法律层面上难以落实，但在市场上，越来越多的消费者已经接受了“国酒茅台”这样的称呼。在笔者看来，这个品牌成果在今后相当长一段时间内将会给茅台带来持续的品牌溢价能力。

　　在价格定位上，其实双方目标一致，但在实施过程中还是出现差距。这种差距当然是多方面因素造成的，也包括表格中所说的其他两个因素，还有各种企业内部的因素、厂商策略等等。

　　两者在产品线方面各有特点，其中最为显著的一个差别是：茅台注重品牌的聚焦，而五粮液则更注重利用品牌的势能，各有特点，也各有优劣势。

　　几十年来茅台始终以一款茅台酒示人，这个产品包装几乎看不出变化，不论是外盒包装还是瓶子，形象保持了稳定。茅台酒厂挂“茅台”字样的系列产品数量相对较少，而且这两年茅台在有意识地弱化王子酒和迎宾酒，转而推广其他新的品牌。注意，是新的“品牌”，而非新的产品，比如仁酒、汉酱、华茅、赖茅等。这些新品牌发展状态各异，但表明茅台酒厂试图降低企业对“茅台”品牌的依赖度，意图构建多品牌发展格局。茅台酒这种产品策略的优势在于有利于塑造茅台酒品牌独一无二的价值，而劣势在于不利于带动系列产品起势。

　　五粮液则相对倾向于对“五粮液”品牌价值充分利用和释放，包括一些经销商包销产品，这几年“五粮”字头的产品日益增加，但在价格定位上保持了产品结构的整体层次感。与茅台酒正好相反，五粮液这种产品策略的优势在于能够带动系列产品迅速建立规模优势，而劣势在于这在某种程度上会削弱主品牌的价值感。

　　在白酒市场上，品牌不是停留在消费者嘴上、也不是心里，而是通过一款具体产品来落地的，这就是所谓的品牌产品化。品牌的产品化程度越高，其品牌力就越高，反之，产品化越低的品牌力就越弱，就越需要持续不断的新品开发来维持业务的稳定。产品化的这个“产品”其实就是现在流行的说法——大单品，这个单品提供的业绩比例越高，其品牌力就越强，溢价能力也就越高。不单单是高端酒有这样的规律，低端酒如劲酒也表现出这样的特征来，劲酒从最初的不到五块钱的零售价，目前已经涨至10多元。

“双核”与“单核”

　　茅台、五粮液在品牌层面的对比，揭示了行业龙头企业的生存法则——品牌至上，这两个企业发展都是品牌驱动型，可以说这是“单核模式”。但茅、五两大品牌的博弈并不能完全说明这些板块的品牌战略差异。随着洋河带领的苏皖板块的崛起，在单核模式的基础上已经演变成“双核驱动”即“品牌+渠道”模式。

　　洋河自己对双核驱动模式演绎就是厂商“1+1”模式，即厂家不仅负责输出品牌，还帮经销商承担更多的市场拓展任务。这其实是区域性白酒企业长久以来赖以生存发展的关键手段，不过双核的位置不一样，对于中小型区域企业来说，先是渠道驱动，然后才渐渐地积累起品牌。洋河推出蓝色经典后，一改名酒企业单核驱动模式，用自己团队的力量去和经销商一起开拓市场。

　　随着洋河带领的苏皖板块的崛起，在单核模式的基础上已经演变成“双核驱动”即“品牌+渠道”模式。

　　洋河之外，在苏皖板块，今世缘、迎驾、种子这样的企业长期以来其实都是扎根本地区域，一直采取双核模式，逐渐成长起来的区域强势企业，它们身上的区域烙印较强。而古井和这些区域强势企业有所区别。在历史上，古井的品牌资历和洋河相当，走过的路子也很类似，只是洋河采用双核驱动要更早，古井只是在“年份原浆”推出后才开始走这个路线，并在实现省内强势的基础上逐渐向外围拓展，全国化路子走得更稳健。更值得一提的是，江苏的洋河、今世缘在品牌方面的创新能力非常强。今世缘勇敢地放弃了曾经的“高沟”，推出了全新的“今世缘”最终成就了一个区域强势品牌；而洋河的创新更足，用全新的品牌、全新的包装和营销模式在短时间内跻身于行业领袖地位。

表2：两大板块品牌对比

　　对比苏皖板块，川酒其实更多的是单核驱动模式，当然也有一定的例外。比如，与洋河几乎同时代发展起来的郎酒，在很大程度上也是采取双核模式，尤其是其核心主导产品红花郎和蓝色经典的运营策略很相似。但总的来看，川酒六朵金花依赖的是品牌驱动，正如泸州老窖集团总裁张良所言，洋河靠的是团队和执行力，泸州老窖的优势是产品，“我们不能用自己的劣势和别人的优势来竞争”。这句话很清晰地道出了苏皖板块和川酒板块的重大区别。所谓的团队和执行力，其实就是渠道力，品牌弱，那我的人就要勤快点；所谓的产品，其实就是品牌，挂我的招牌就能在全国卖。所以我们会发现一到要紧关头，川酒都可以开发自己的品牌，用品牌来渡过难关。

　　当然，这个招牌需要勤擦拭，否则蒙垢生尘就卖不出好价钱了。所以，过去的十多年，川酒几个企业都在学习茅台、五粮液，用新的产品来把自己的品牌拔高，包括国窖、红花郎、舍得、水井坊、珍藏级剑南春等。这些新品恰逢白酒行业快速发展的好时期，所以都取得了不错的成绩，也带动了企业快速发展，极大提升了母品牌。同样由于行业调整，这些新品也都普遍遭遇挫折，可以说川酒的品牌产品化路线受到了极大影响：如果这些新品坚持不住，从品牌层面上讲，意味着川酒又回到了原点，如果咬牙坚持住，保住目前的硕果，川酒未来大有可为。从这个意义上来讲，泸州老窖的国窖是川酒的一面旗帜，国窖如果能坚守住现有价位，川酒阵营将在五粮液之外增添一关键力量，有助于川酒在全行业里地位的稳定。我们注意到，泸州老窖这两年在国窖方面着力甚多，在逆境中取得了不错的效果。

　　尽管川酒的品牌产品化遇到挫折，但并不意味着苏皖板块的“双核驱动”就代表未来，其实对于苏皖板块来说，品牌力的塑造和强化乃是下个阶段的重中之重。诸如种子、迎驾、口子这样的品牌尽管渠道力、竞争力很强悍，但品牌的天花板高度始终没有大的提高，基本局限在省内市场，根本问题是品牌力不够，品牌的产品化程度不高。于是这些品牌会陷入一个死循环，不断地用新品来维持渠道利润、刺激市场，循环一次后，企业的产品结构并没有提升。某皖酒主流产品价位和十年前主导产品价位基本一致，从价格升级或者品牌升级角度来看，这就是一种循环。即使像洋河这样的优秀企业，尽管体量上来了，产品结构也不错，但和川黔比，品牌的高度还有待提升。在全国白酒市场上，200元以上的价位基本为川黔板块占据，这个重要现象值得苏皖板块思考。

　　产品结构不高，也导致品牌的溢价能力不高。川黔板块主导产品都能形成定期涨价的机制（调整期例外），但这种涨价在苏皖板块基本行不通。当然不能否认这些板块的产品也能涨价，但都是微调，尚无法形成像川黔板块那样的大幅调整。像海之蓝这样的强势产品，其价格体系基本靠强大的管控制度来确保，但无法像川黔品牌那样能够直接提升价格，这就是两大板块的核心差距。

　　归根结底来说，一个成功的品牌是要打造出“单核驱动”模式，所谓的“双核驱动”，在笔者看来只是一种过渡——向单核模式过渡的一种中间状态。