新常态下，酒商要“从轻出发”

　　行业进入调整期后，来自各个方面的挑战和困难给酒商带来了前所未有的压力，其中，一些不堪重负的酒商被迫退出。随着调整的逐渐深入，2015年行业进入了新常态，在这个时期，酒商也由最初的迷茫、无助、焦虑转到了如今的平静以待。然而这种平静大多体现在心态上，因为市场的暗潮涌动仍在继续，压力和包袱仍旧存在。要走得更远，在新常态下，需放下包袱，从轻出发。

“轻心态”

　　无疑，行业调整的逐渐深入让经销商开始适应的同时，也带来了更多挑战。从2014年上市公司年报数据的情况来看，仅顺鑫农业、沱牌两个企业净利润增长，8家酒企营收、净利润“双降”，而营收增长的企业也在少数。从这些数据来看，说明行业调整仍未见底，进一步的调整仍在继续。在这样的背景下，经销商要客观对待，既不能盲目地认为行业复苏，也不能继续悲观，要保持“轻心态”。

　　“轻心态”主要包括两个方面，第一，适应新常态，树立新心态。古井集团董事长梁金辉在《2015新年献词》中提到，古井集团将紧紧围绕“一个核心”，努力构建“三个常态”，精准落实“五大措施”，稳步推进企业转型与塑造。其中“三个常态”即新理念、新思路、新模式。梁金辉认为，新思路是构建企业新常态的核心，于经销商公司而言，也是如此。在新常态的背景下，经销商公司要转型，首先必须是理念上的转变。“新常态”中的“新”是“有异于旧质”，“常态”是固有的状态。新常态就是不同以往的、相对稳定的状态。也就是说，目前酒行业的缓慢增长已是常态，经销商必须改变过去“轻松赚钱”的旧思想，树立新的指导理念。有了思想上的指导，才能走正确的转型之路。其次，尽管当前行业形势不乐观，但不能一味悲观，要以轻松、客观的心态面对，正确看待行业当前的格局。第二，去旧存新，积极引进新思维。“轻心态”要轻松，就必须革除过去老式的营销思维，比如在如今互联网时代，经销商就要具有互联网思维，用互联网方式来促进销售。

“轻财务”

　　近两年来，因为资金链断裂而引发经销商“破产”、“自杀”的事件不在少数，这里面不仅包含超商，也包含过去成长快速的大中型经销商。在新常态下，财务风险控制和管理尤为重要，经销商必须做到“轻财务”。

　　具体来说，包含两个方面。第一，管好现金流，缓解“钱荒”困境。在2013年中国糖酒食品经销商发展论坛（陕西）上，西安智德通品牌推广营销有限公司董事长王延安曾提到：行业调整期要理性经营，从今年（2013年）起到2015年要管好自己的现金流。言下之意就是要把钱管理好，不能不理性。“隔手的金子不如到手的铜”。如果抵不住诱惑，管不住现金流，那么经营的难度就更大了。如今行业调整到了2015年，管理好现金流同样十分重要。

　　第二，轻资产管理，降低成本，减少风险。轻资产管理大都运用于企业运作中，它是指企业紧紧抓住自己的核心业务，而将非核心业务外包出去。比如泸州老窖采用的就是轻资产的模式。泸州老窖集团总裁张良表示，泸州老窖的模式倡导轻资产，即倡导能够外包的生产、服务乃至管理单元，尽可能地按照专业化分工实施外包。轻资产意味着困难时期，综合成本，如折旧、资产占有的空间就会相对较少。于经销商而言，由于其固定资产较少，所占有的成本大都在产品库存、人员管理和渠道上，“轻资产”模式需求并不明显，但仍可尝试。比如从“渠道轻资产”入手。现如今，传统渠道面临来自各方面的挑战，比如回款率低、动销慢、铺货难、资金利用率低等，随着互联网的快速发展，以互联网为基础的电商渠道等模式也在挤压传统渠道的生存空间，费用高、回款慢、动销不理想等，导致资产压力大，部分渠道发展受阻，而渠道轻资产化成为了新形势下经营突围的新思路。

“轻库存”

　　调整期的前两年，受宏观政策和环境的影响，行业增速骤然放缓，市场消费动力不足，经销商产品难销，随之而来的高库存，成为了压在经销商头上最大的一座山。在痛苦的“库存消化战”中，由于厂家政策的调整和经销商自身的努力，大部分经销商的库存压力已经减轻很多。然而尽管如此，从市场的真实反映情况来看，仍旧有些经销商存在较大的库存压力。尤其是一些规模较大的经销商，前两年的快速发展加上与厂家“分忧”而进的货，让他们仍旧存在一定的库存压力。同时，一些经销商虽然仓库货少了，但实际上都压到了终端，而由于终端动销难，货款也迟迟收不回，这种库存的转移并没有解决根本问题。

　　库存太多意味着现金流的减少，影响公司正常运作的同时也会阻碍公司的发展。目前行业处于新常态，意味着行业发展状态已定，如果库存太多难消化，公司的发展将大大受限。2015年，“轻库存”仍旧十分重要。具体做法可以包括三大类，第一类，渠道拉动。一般来说可以通过开展多种形式的促销，拉动销售，刺激消费者，也可以借力网络，拓展新型销售渠道进行销售，比如借力微信朋友圈的销售。第二类，跨界捆绑。比如跨界合作，与其他机构合作销售产品，扩大销售范围；或者与其他畅销产品捆绑进行销售。第三类，量入量出。有多大的实力，进多少的货，控制进货量，一边消化一边进货，保持合理库存。这样一方面能够盘活资金，另一方面也能让库存逐渐趋于合理化，降低高库存的风险。

“轻结构”

　　“轻结构”主要是指精简产品结构，轻松适应新常态。其核心主要包含三层意思，即既要在“质”上做精简，也要在“量”上做调整。“质”主要是指产品品牌结构和品类结构构成。众所周知，过去十年可以说是一个遍地黄金的十年，一般来说，只要有一定名气、资源的产品都能轻松赚到钱，但现存消费者理念变了，没有品牌的产品很难走进消费者的心。因此，全国性名酒或者区域强势品牌是选择的重点，同时由于现在是大众酒时代，名酒大众酒的重要性尤为凸显，一般来说，经销商产品结构中不可能缺少这类产品。在品类上，近两年，以预调酒为代表的特色酒开始“火”了起来，无论是糖酒会上，还是终端超市，各类特色酒，如预调酒、果酒、玛咖酒等已经无处不在，在这样的背景下，经销商也应该根据公司的具体情况，适当增加新品类，为消费者提供多样化选择二“量”的调整，贵在精，也就是说，品牌不宜多，精就够，品类也不宜多，适合市场就好。市场环境无时无刻不在发生变化，无论是宏观的经济政策调整、企业的微观动作，还是消费者行为的变化，都决定了经销商的产品结构必须处于不断的调整过程中，而转型期的酒类行业，更需要“轻”产品结构调整。“轻管理”

　　前段时间，一个经销商公司的职业经理人感叹其压力特别大，一方面是由于酒类市场还没有完全复苏，产品动销很难；另一方面，由于产品动销太慢，为了业绩，他只能给业务员定更高的目标，然而这一“严苛”的行为引起了业务员无声的反抗，有的通过要小聪明欺上瞒下，有的急功近利，为了一单生意不顾公司信誉，甚至有的业务员受不了市场的压力，挣不到钱而离职。

　　在行业形势不好的时候，不仅老板着急，其实业务员也着急，产品卖不出去，自己也赚不到钱，如果管理者再施加压力，只会导致他们急功近利，为公司未来的发展埋下更多的隐患。在新常态下，经销商要在管理上“放松”，首先，简化管理制度，过多的限制只会导致业务员的敷衍了事，上有政策下有对策，政策得不到人心，得不到执行，形同虚设。有道是，“简则易循，严则必行”。一项规定如果不能真正执行到位，其实比没有规定还差。其次，减轻业务员的压力，给予适当的关怀。有时候给压力是为了激励，但有时候压力却成了阻力，尤其在行业调整期，市场环境的不理想已经让很多业务员灰心丧气，一味地压任务只会起到反作用。经销商可以采取迂回策略，开发多元化项目，给业务员更多的发展机会，以此激励并留住业务员，避免急功近利。