与其他地区酒类经销商不同，虽然山东酒商数量众多，但大多规模较小，超商更是稀少。从销售额来看，上亿的经销商除了山东新星、泰山名饮等超商以外，其他大商销售额在5000万左右，主要为老糖酒公司出身的大商。整体来说，大商在整个山东酒商中的占比较低，尤其是调整期以来，经销商的规模都有不同程度的“缩水”，占主体的还是销售额在2000万～3000万的中型经销商。纵观近两年的山东超、大商的调整和转型，似乎更是一场不大不小的“洗牌”运动。这种洗牌不仅是市场格局的变化，更是经销商构成的变化。
超、大商生存状态探析
行业的调整期不仅改变了山东酒市格局，经销商群体也发生了一定变化。
首先，尽管超商格局已定，但其内部仍在调整。从山东新星集团近几年的调整来看，主要集中在三个方面。第一，集团多元化调整。一直以来，新星集团一直保持多元化发展步调，酒水只是其中一个版块。集团确立的发展战略包括四大，即“大物流、大连锁、大金融、大电商”，未来将着力扩大物流、连锁规模，开办民营银行，打造中国第一酒水网购平台等。近年来，虽然新星集团仍在不断拓展酒水业务，且多年来一直是贵州茅台酒全国销量第一名，但是其其他产业的发展也十分迅速。严格来说，新星集团已经开始脱离酒水超商范畴，成为一个综合型鲁商。第二，在酒水版块，着力产品结构调整。尽管茅台、五粮液等高端名酒仍是主体，但在与地产酒合作方面，也在逐渐深入，着重开发大众产品，弥补产品线，提高利润。第三，在渠道调整上，除了有序地推进连锁酒城的扩张，也在不断加快渠道下沉。从2012年开始，新星集团就针对县级市场，提出了新型合伙人模式，即把品牌渠道、运营资源形成统一，与合作型经销商形成利益共同体。具体来说，就是利用规模优势联合厂家进行资源整合、与经销商联盟，向客户输入大品牌和发展前景。而集团则做好市场和价格的保驾护航工作，进行统一运营。
在大商方面，鲁酒版块的大商结构发生了很多变化。第一，酒商群体结构的变化。过去依靠名酒、大渠道起家的大商，有的现在已经开始逐渐“没落”。比如山东某酒商原本是当地数一数二大商，过去依靠礼品酒起家，主要做大型商超渠道。调整期后，礼品酒受到了前所未有的冲击，超商渠道也逐渐被其他大商所蚕食，该酒商的规模开始一落千丈，只能重新布局找产品、拓渠道。相对的，过去做大流通的企业开始占位成为大商的一分子。济南绿野商贸有限公司在2010年以前并不知名，由于其主要以大流通为主，前几年发展较慢。而2013年之后，其扎实的渠道基础加上对大众化产品运作的经验，绿野商贸的规模逐渐扩大，一跃成为济南知名大商之一。以上两个经销商的变化并非个例，“一上一下”，有的大商调整较慢，逐渐“落没”；有的大商则抓住了机遇，迅速崛起。
第二，产品结构调整明显。由于山东大部分大商都是老糖酒出身，其在代理品牌上也以全国性老名酒为主。但随着地产酒的崛起，高端白酒品牌集中度提高，山东大商也开始加强了与鲁酒企业的深度合作。目前，大商的产品格局基本是：名酒依旧是主体，地产酒是主力。在名酒方面，大部分大商依旧保留着有潜力的大品牌；在地产酒方面，一般有两种合作模式，一种与厂家合作开发或者包销一个品牌；一种是与厂家在某方面深度合作，比如山东济南众仁商贸利用对商超渠道的掌控与景芝开展深度合作，并取得了十分不错的成绩。
第三，渠道下沉是主流。无论是中小经销商还是超、大型经销商，渠道下沉都是其主要调整方向。前期没有“下沉”的大商开始渠道下沉，已经“下沉”过的大商则继续“下沉”，直至每个店、每个村。此外，除了传统的渠道调整，也有经销商尝试新渠道，比如众仁商贸总经理建立的“勇哥卖酒”就做得如火如荼，销售额取得了持续突破。
第四，服务加强，成为服务商。调整期以后，山东酒商，尤其是大商开始注重对客服的服务提升，比如通过大数据分析，为客户提供更加精准的产品；加强内部管理，提升对渠道商、消费者的服务水平。
行业的调整，酒企之间的“厮杀”、酒商群体的“洗牌”给超、大商带来许多挑战的同时，也带来了许多发展新机会。
只要变化就有机会
穷则变，变则通，通则久，只要变化就有发展机会。行业的调整，酒企之间的“厮杀”、酒商群体的“洗牌”给超、大商的带来许多挑战的同时，也带来了许多发展新机会。
第一，稳定就是最大的机会。九度智力集团董事长马斐认为，就目前的行业形势来看，经销商公司的目标底线应该是“安全和健康地”活着，不是利润最大化，而是客户价值，市场地位和企业利润的平衡。诚然，行业调整期实际上就是行业优胜劣汰时期，这个时候，如果能抵抗住压力稳定的活着，才能以更好的姿态迎接更多的发展机会。于超、大商而言也是如此，尽管他们实力强，抗风险能力也强，但也有很多未知的风险，一个不留神，很可能退出大商阵营。
第二，提升服务能力，强化对渠道的掌控。现在大部分鲁商都在开发终端渠道，但真正有效果的并不多，这不代表终端不好，可能是对渠道的掌控和协作能力的问题。此外，经销商的渠道也不是一成不变的，有许多新渠道都可以尝试和开发，关键是开发一个渠道要能掌握一个渠道，同时，要重视对渠道的服务能力的提升，帮助渠道客户一同成长。
第三，大商做大事，但在大事上，细节更重要。众仁商贸总经理陈勇就十分注重细节的提升，比如建立细分化的工作流程，让员工一切都按照规范化、流程化的要求进行操作，大大提高工作效率。陈勇认为：“在行业深度调整，需要我们把平时的工作做得更为细致，应用新的技术手段代替不必要的人工成本，归根结底就是‘数据化’，会员管理的数据化、货物流程的数据化、工作流程的数据化。”
第四，构建高效内部管理体系。山东新星集团物流中心总经理孙在平认为，在人才的培养上，要建设和培养专业的团队，构建合理的人员组织结构、考核制度和管理文化制度。目前，许多大商虽然已经开始实现公司化管理，但是公司掌权的大部分还是亲戚，可以说仍旧是家族化管理模式，这样一来，内部的管理体系就很难构建，
第五，联合其他酒商，优势互补。据了解，山东的很多大商由于是老糖酒出身，所以有些在酒业协会任职，并占据重要职位。有这样的背景，大商们也可以联合其他经销商一同建立联盟，实现资源共享，共同解决所遇到的难题。