白酒企业业绩反弹 行业复苏有望

　　从2015年一季度一些白酒企业公开的数据来看，这些企业的业绩增幅可谓喜人，基本都在30%以上。

　　在2012年乃至到了2013年上半年的时候，也只是部分白酒企业曝出市场下滑，那时候多数企业还在观望中，比较主流的意见是：这可能只是部分企业的现象，我们不会下滑的。事实上到了2014年，绝大部分企业都出现了下滑，即使是那些比较稳健的企业也不例外。那么，2015年一季度部分企业的业绩反弹是否也是个信号呢——行业复苏的信号？

　　要回答这个问题，企业还需要弄清楚，这屈指可数的几个企业能不能作为全行业的代表。如果不能，那么部分企业的业绩反弹就只是个案，对于2015年全年我们还需要继续观察。

增长的企业各有各的“背景”

　　上述业绩反弹的企业到底是多数派还是少数派，从统计数据上来说难以找到足够的数据来证明，那么我们就靠自己的调查和直觉、感觉吧。

　　从笔者对大中型企业的摸排情况来看，有业绩下滑的，比如某大型企业一季度销售收入只有3亿元，同期相比几乎腰斩，数据很可怕，貌似刚开始往“底部”坠落；另有一个大型企业一季度同比下滑，是否触底没有定论。而另有多个大中型企业业绩和去年相比几乎持平，略有下滑，但在可忍受的范围内。为什么没有增长或者下滑了，原因其实是相似的，“大环境不好，还在调整中”。

　　对于这些业绩反弹的企业呢？列夫·托尔斯泰有一句经典语录：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。可是联系到目前的白酒行业，这句话该反过来了：不增长的企业都是相似的不幸，增长的企业各有各的幸福。上表中有9个企业，从增长的驱动因素来看可以分成两类。

高端酒：新平衡下的新增长

　　第一类是茅台、五粮液、泸州老窖这样的龙头企业，它们以高价位产品为主。这三个企业能够增长，主要是因为它们的价格已经调整至市场能接受的水平，价格和销量、价格和消费群、价格和经销商这三组关系的新平衡基本形成。平衡了就能稳定，不平衡就要剧烈变动，从2012年年末到2014年上半年，原来的以价格为中心的平衡被打破，市场剧烈震荡，企业随即围绕着价格不断试探、调整，最终在新的价位上取得了平衡。这方面，茅台是个典型代表，他的调整核心其实是消费群转型，当然价格仍然是牛鼻子。前三个月，茅台能够在“三公消费”没有任何变化的情况下暴增30%以上，这说明了茅台的消费群转型基本成功。过去两年茅台遇到的最大挑战是公务消费消失了，所以茅台一直在向商务和民间消费转型，这个增幅说明了转型是成功的，更说明了民间消费是巨大的。当然这种转型的前提是价格下调，这个下调其实早在两年前就发生了，茅台用了两年的时间和新的消费群建立了联系，也取得了新的增量。

　　五粮液和国窖的消费群其实也在转型，只是这两个品牌转型之路更为艰难：茅台是厂价不变的前提下实现了转型，而他们是被迫下调了厂价后才获得新的消费群认可。在消费群转型的同时，这两个品牌的价格和销量、渠道之间也形成了新的平衡。值得一提的是，国窖的暴涨被知情人士分析认为，“去年老窖受到的冲击较大，所以在产能安排上趋于保守，结果春节旺季供应就吃紧了”，另外国窖去年一季度的基数也比较低，所以显得今年势头很猛。

　　针对这些高端酒，另有一个重要问题，那就是淡旺季的问题。在高增长的时代，高端酒也存在淡旺季，但远不如这几年明显。最近三年，中秋、春节明显地表现出脉冲式上升行情。所谓脉冲式，即产品销量在较短的时间内突然脱离长期走势而上冲，然后又很快地回落到原来的位置附近。茅台最近三年的春节行情充分说明了这个特征，而且在销量快速上升的同时，价格并没有显著上涨。所以我们担心，部分企业一季度的业绩反弹可能只属于一季度。

另一类企业：结构性增长

　　另有一类企业的增长属于结构性增长，比如习酒、四特、酒鬼这样的企业。远景咨询总经理李童的观点是，“这种反弹与企业战略性收缩有关，比如有很多企业撤回大本营，同时二三线企业对三四线企业的份额形成挤压”。

　　在四特身上体现可能最明显。一季度，四特的省内增长远远超过省外，省内市场对企业的贡献增长率也远远大于省外，这源于四特从2013年开始实行的全国市场的战略性收缩，开始注重对省内市场的精耕细作。表中的习酒也是如此，省内增幅达到100%，是省外的两倍。更有一些规模较小的企业也表现出类似特征来，比如宝丰这两年将精力主要放在家门口市场的三门峡市场上，省内的其他区域没有大的投入，结果就是家门口市场增长明显，但其他区域没有增长。

　　对于四特、习酒这样省外市场占比较高的企业来说，一旦他们把主要精力用在省内市场上，产生的回报将远远比省外的投入产出比高。但与此同时，这些区域巨头再回到本区域市场的时候，必然对本区域的三四线企业以及区域外的品牌形成巨大的挤压，带来的结果是：区域内品牌集中度的提高。这些区域主要有安徽、江苏、湖北、湖南、江西、陕西、河北、内蒙古、四川等，这些区域都有大量的强势品牌。如果某些企业的增长源于对其他企业的挤压，那么整体上容量可能没有变化，只是大家占有的市场份额发生了此消彼长，那么就不能说全行业都在增长。

　　另外还有一种特例，就是一季度的“乐观”其实源于去年的“悲观”。因为2014年多数企业业绩下滑较为明显，所以在制定2015年目标时偏向“保守”，业绩增长指标定得不高。结果，一季度超预期完成任务，就让形势变得非常乐观了。“超预期”在这种情况下其实就是个管理手段了，即用数据来激发团队的正能量。

下篇：大环境不变下的增长路径

复苏和调整之思辨

　　对于2015年以及未来的白酒发展，今年的春交会上已有诸多言论和观点，最为著名的观点莫过于盛初咨询王朝成先生的“弱复苏”观点，这个观点的巧妙之处就在于“复苏”前冠以“弱”字样，从而让这种预测更具有“包容性”。不过在笔者看来，复苏和不复苏两者之间有着本质的界限，无论前面冠以何种定语，复苏就是复苏了。复苏的一个关键特征是大部分企业开始实现增长了，而不是有的增长、有的下滑。当然，还有一个更关键的问题在于，对于白酒行业而言，是否存在“复苏”二字？

　　思卓咨询董事长祝有华女士的看法是：“‘复苏’要看怎么理解了，只能说是市场正常了”，“通过过去两年的价格回归、经销商库存下降，面对新的市场形势，企业其实是在调整，有增长的，也有下滑的，更有不增长的”。茅台集团名誉董事长季克良先生也认为，“目前白酒行业内产销依然不平衡，仍会继续调整。产量还没有调整到位，还在小幅增长，未来产量应该实现负增长。对于各企业来讲，情况不同，有的企业可能会上升，有的可能继续下行。本轮调整挤掉了大量泡沫，使一度虚高、发烧的价格回归合理区间。”

　　从个体来看，自身品牌力的强弱、市场基础是否扎实决定着每个企业市场调整的快慢和效果。从2014年来看，有不少企业调整到位了，但仍然有不少企业还在调整中，甚至有的企业才开始进入下滑通道，也许调整也需要今年的时间。从全行业来看，经济宏观环境的改善决定着白酒业是否大面积转向正的增长，当然还有反腐败、三公消费等大环境的问题。

发展驱动依然不振

　　从长期来看，经济发展水平及由此决定的消费水平决定了白酒业的发展速度和质量，短期来看，三公消费这样的公款消费助长了白酒行业短期内的爆发性增长，让价格虚高得厉害。这些都是白酒行业发展的驱动，要判断今年全年乃至未来几年的行业发展，需要看这些驱动力是否恢复或者变强。

　　众所周知，国家对三公消费的政策并没有放松，而且更加严格、细化，这个驱动力不谈也罢。最关键是要看宏观经济的发展。从今年一二月财政部和国家统计局公布的数据来看，主要经济指标并不乐观：增值税、消费税、个人所得税以及土地类税负等指标均在下滑；从支柱产业房地产情况看，住宅销售环比为三年来最大降幅，2月份70个城市有66个环比下降，有69个同比下降；另一个重要的经济指标，即用电量被视为经济的晴雨表，也不乐观，前两个月全社会用电量同比下滑6.3%。

　　从对全年的预期来看，2015年各地方政府普遍都下调了经济增速。从目前来看，除了西藏仍保持2014年的12 010经济增速目标外，其他已经公布经济目标的省（市、自治区）一般下调0.5～3个百分点。这说明了大多数省份对于2015年的GDP增长并不看好。前两个月，国家的财政收入增长速度明显低于支出速度，显然，政府正在通过各种刺激政策对宏观经济进行拉动。4月15日，国家统计局公布了第一季度的GDP的数据，一季度经济增速为7%，低于去年全年7.4%，以及2012年、2013年的7.7%。

　　整个宏观经济还没有表现出回升、复苏的迹象，这个时候谈一个消费品行业的复苏是多么的不现实。

分化下的三大市场路径

　　上文说过，一个企业自身品牌力的强弱、市场基础是否扎实决定了其应对新形势的能力高低。品牌力是一个企业长线的发展能力，更需要长时间去经营，短期内难以迅速提升。茅台之所以只用了两年时间就能恢复到30%以上的增速，根本原因在于茅台的品牌力非常强，一个号称国酒的品牌有足够的调整和回旋余地。问题是，这个行业只有一个茅台，与之同在高价位的五粮液和国窖的调整速度就要慢得多，也困难得多。

　　市场基础这个问题也是个长期积累的问题。比如有的企业长期采取粗放式运营方式，要么以团购为主、要么以运营商开发为主、要么内部管理很糟糕，这些企业的下滑会比别的企业更快，调整起来也更慢。相反，有很多以区域精耕为主要运营策略的区域企业则要稳健得多，即使下滑，也只是微降，调整起来也能很快到位。

　　这两大要素会导致整个行业的分化和集中度的提高。在市场蛋糕无法扩大，甚至可能缩小的情况下，品牌力强和市场基础好的企业会发展得更好，反之会更弱，随之而来的是市场集中度的提高。

　　按照季克良先生的观点就是，“今后不论是高、中端品牌市场，还是低端白酒品牌市场，都会向技术力量强、工艺出色、创新能力强、质量保证体系好的企业集中”。

　　相对品牌力来说，市场层面的工作还是可以在短期内进行调整的。市场层面有三个调整方向值得注意。首先是聚焦，不管是区域还是产品的聚焦，在当下都是必选项目。郎酒由“一树三花”转变为重点发展“红花郎”和“小郎酒”这一高一低两个品系，就是典型的聚焦。区域上的聚焦也是郎酒去年成功调整的一个因素，比如红花郎重点聚焦在西南区域运作，没有全国撒网。对于四特这样的区域强势品牌来说，整个行业高增长的时候，四特的全国化也非常成功，可一旦市场下行的时候，四特聚焦省内就成了首选。省内市场毕竟是优势市场，调整起来得心应手，就像茅台在全国调整一样。

　　王朝成先生说得很有道理，在调整期，必须抓住主要问题和问题的主要方面。回避主要矛盾，希望通过一个新产品、一个新品类来解决难题都是不切实际的想法。至于新品类、新产品的开发推广，那是企业两三年甚至三五年后的事情，现在只是播种期。消费者也有主次之分，企业在抓住主要矛盾的时候，也要搞清楚自己的主要消费者和次要消费者。有些企业希望通过互联网渠道打造一些爆款来卖货，也许能帮你抓住一些边缘性消费群体，但对主流的白酒消费人群来说还是要去做工作，否则就是短平快的玩法，不适合企业的长期发展。

　　第二，在聚焦的同时要学会下沉，把自己的组织重心继续下沉。正如洋河提出的“城乡一体化”，要解决乡镇市场这个薄弱渠道。洋河明确要求营销团队“把乡镇当作县城做，把60%的精力放到乡镇，40%的精力放到城区”。2014也有企立提出了下沉，但整个团队的运作还是被惯性推动着，大家习惯在市场基础好的地方捞鱼，而不愿意沉下去做乡镇市场。

　　第三，在稳住原有渠道的基础上，抓住流行的新渠道。传统渠道一定要稳住，这是主要问题，但对于新出现的细分市场，企业要抓住，比如商务团购、宴席市场是近两年新兴的细分渠道，企业必须抓住，尤其是宴席市场已经成为目前竞争最热门的渠道，就像当初的政务团购一样，你很有可能就此错失一个增长极。

　　最后需要明确的是，尽管经济增长不明朗，但中国消费升级的大趋势依然存在。茅台由公务消费顺利转变成民间消费，充分说明了民间消费的巨大潜力和市场容量。所以在调整的同时必须牢记消费升级，必须时刻不忘产品结构的调整，因为产品结构决定了你的品牌力，品牌力最终决定了一个企业的可持续发展的能力。