郎酒之“小贵宾郎”高成长揭秘

　　从2014年开始，小贵宾郎年销售额突破10亿元的“传奇”在业界不胫而走，在白酒行业集体滑坡的背景下，小贵宾郎成为业界普遍探讨和研究的一种现象。就像我们从来都只关注夏花绽放的绚烂，却往往会无视或者忽视花朵绽放背后的能量积蓄和痛苦蜕变一样，在小贵宾郎的耀眼业绩背后，到底隐藏着什么样的故事？3月4日，郎酒流通品牌事业部总经理王勇军向记者讲述了郎酒流通品牌事业部的过去，也勾画出了郎酒流通品牌事业部2015年的发展蓝图。

小贵宾郎酒如何从流通品牌事业部脱颖而出？

　　2012年，王勇军正式担纲郎酒流通品牌事业部，彼时的流通品牌事业部由如意郎、福郎、嘉宾郎酒等众多产品组合而成，其他几大事业部都在“做品牌”，而流通品牌事业部还在“卖产品”，产品以中低价位为主，数量很多而且杂乱。“当时，事业部没有所谓的产品重心，也没有一套成型的运营模式，也没有针对市场和经销商的实质性服务”，在刚刚履新流通品牌事业部的2012年，王勇军基本都是在熟悉情况，他意识到流通品牌事业部只有进行产品分类及重新设计产品运营模式才有出路。

　　2013年王勇军明确提出“只有做大单支销量才有价值，否则事业部就是杂货铺”，与此同时，针对流通品牌事业部庞杂产品体系的分类工作拉开帷幕。在王勇军的主导下，流通品牌事业部将既有产品划分为定制酒、裸瓶小酒和盒装大酒三大系列。在广泛、缜密调研和深入分析的基础上，王勇军逐步明确了产品突破点。“小瓶白酒没有哪家名酒企业花心思运作，市面上操作小瓶酒的都是一些不知名的小酒厂，而且小贵宾郎具有一定的区域消费基础。”王勇军通过分析当时的市场形势，明确了将小贵宾郎酒打造为“小剂量装名白酒第一品牌”的发展目标，“做第一才有价值”。

　　明确了小贵宾郎酒战略，接下来王勇军开始将工作重心放在“探索和梳理一个可供普遍复制和繁衍生长的运营模板”上。在前期调研中，王勇军发现小贵宾郎前期“失利”的核心问题是价格混乱、经销商不赚钱，在此基础上，他不断梳理和深入分析，真正认识和把握了小瓶酒的6大产品特性，“小瓶白酒市场运作的机会性很小，不可能借助偶然机会运作成功，只要深耕细作必然会有收获。”王勇军的这一研判直接奠定了小贵宾郎酒以后运作模式逐步成型的基础，也决定了小贵宾郎酒后期的发展轨迹。

　　当时小贵宾郎酒的产品定价低，与定位不匹配。于是在2012年底，王勇军所做的第一件事就是提价。“规模运营必须有空间”，王勇军用小步快跑的方式成功对小贵宾郎酒实施了产品提价。与此同时，他做的第二件事是价格管控，启动与合作经销商的“共建模式”，“只有产品有利益，经销商才愿意配合”，王勇军分析说：“将小贵宾郎酒定位为‘裸酒小剂量装名白酒第一品牌’有四个支点：品牌、品质、销售规模和企业的综合服务力。只有四个支点都做强了才能支撑起小贵宾郎的第一品牌概念。”当然也支撑起了小贵宾郎的涨价策略。涨价激活了整个渠道链条，让每一个销售环节都能参与利益分配。

　　为了有序推进，小贵宾郎在市场层面分别进行了区域分类和客户分类，此外还将传统市场投入模式变革为预投入模式。这些举措都大幅提升了小贵宾郎酒的精准打击和聚焦突破能力，“2013年小贵宾郎销售额同比2012年增长27%，2014年同比2013年增长56%”，在王勇军的主导下，小贵宾郎开启了加速增长轨道。

　　转变营销团队的思维惯性和动作惯性是王勇军深入推进营销团队变革的重要内容。

　　2014年是白酒厂家、经销商、销售团队普遍比较低迷的一年，一时找不到方向。但郎酒流通品牌事业部却不愿销售团队陷入悲观迷茫、松散徘徊，而是积极开展了一系列活动帮助团队找回信心和方向。“2014年我们团队内部开展了一系列集中拉练活动，把办事处经理、业务经理和助销员绑定分组，引入竞赛排名机制”，王勇军说，越是行业低迷期，就越亟须提升团队成员的技能和信心。他分析认为，这种分组拉练的好处在于，引入竞赛机制后，分组成员首先不能偷懒，不能拖别人后腿，而且你必须持续进步，因为总有人跑得比你快。

　　“要让经销商树立信心，我们自己首先要身体力行”，在对经销商群体现状进行深入调研后，王勇军发现经销商不是没有进步空间，不是不能完成自我蜕变，而是缺乏信心，患得患失。于是他要求事业部团队要身先士卒，为经销商树立样板。“以前经销商干不了的事，我们去做了，一方面经销商很诧异，另一方面他们的信心得到了极大提升”，王勇军告诉记者，更重要的是让郎酒的合作伙伴们切实感受到郎酒是在脚踏实地的做事。

　　流通品牌事业部的这一举措也在郎酒公司内部产生了鲶鱼效应，激发了其他品牌事业部的经营活力，纷纷开展各种激励团队斗志、树立经销商信心的市场竞赛活动。“就像一块石头投进了平静的湖面”，王勇军打比方说，流通品牌事业部的积极举措在市场层面传递了正能量。总体来看，2014年小贵宾郎酒通过一系列的活动，活跃了市场氛围、热闹了场面，更给客户做出了销量。

新战略和新形势下的营销系统转型

　　对于小贵宾郎酒，王勇军的目标之一就是要打造一支真正运作小酒的营销队伍，这支队伍与大酒产品运作队伍截然不同，经过2013年、2014年的市场锤炼，这支队伍在操作模式上已基本成型，但面对酒业新形势以及小贵宾郎酒的更高发展战略，营销系统的持续深入转型被王勇军视为重中之重。

　　从市场特性和布局来看，小贵宾郎酒的主销区在西部地区，但由于西部地区盛产白酒，而且集中了一大批名酒品牌，当地经销商依托这些本土名酒品牌就能活得很滋润，所以他们存在先天惰性，拓市职能进化不足，在培育消费者的相关操作上很不专业。“四川产好酒、名酒厂最多、人口也多、白酒消费量大，但却没有培育和生长出超级大经销商，这个现象值得思考。”王勇军分析说，西部地区经销商的这种先天特性增加了其转型难度，同时，小贵宾郎酒以事业部为主导的市场运作模式又相对适用于西部地区的渠道现状。

　　转变营销团队的思维惯性和动作惯性是王勇军深入推进营销团队变革的重要内容。“行业形势突变，让营销团队在心理上被迫从顺境向逆境转变”，王勇军建议团队将被动转型变成主动调整，“如果以前出三分力量能够产生十分效果；那么现在出十二分力量也许只能产生六分效果，环境无法改变，只能去适应。”此外，王勇军推进团队思想变革的另一个导向是要求小酒团队彻底摆脱大酒的思维惯性和操作惯性，建立符合小酒运作逻辑和运作规律的操作理念和动作标准。

　　与推动团队思维转型相呼应，王勇军还主导推出了一系列提升管理者、团队执行力的举措，“不能让外行管内行”，在王勇军的推动下，小贵宾郎酒各地办事处负责人纷纷奔赴市场一线，并且引入分组竞赛机制，针对进店、产品陈列、广告画张贴等每一个细节和环节都设置加分项目，以最终得分进行排名。这一举措不仅直接锻造了管理者的执行力，让管理者首先成为内行，而且对团队整体执行力的提升起到了示范和激励作用。“我们每到一处都把大家逼得鸡飞狗跳”，王勇军笑着说，因为当地办事处的业务人员都被赶到市场上去了。

　　建立一套以小贵宾郎酒为核心的成熟营销系统和模式，王勇军当初将达成这一目标的时间设定为3年，但在实际操作和运行2年后，他发现这一目标的最终达成可能需要5年时间。“2014年我们走完了第一步，即基本模式建立，厂家、经销商和业务团队统一了意识和思想；2015年将完成第二步，即进一步提升操作模式熟练度，实现制度化、标准化；2016～2017年将最终完成基于小贵宾郎的成熟营销系统的建立，并相应建立完善的风险保障机制。”王勇军向记者分析说，“所有东西光说出来不行，还要自己亲自去做，只有这样才能让人信服。我们通过2年时间的扎实操作打消了经销商的疑虑，让客户跟着我们一步一步地做，这样时间可能长了一些，但执行到位率更高，效果也更好。”

　　在王勇军看来，白酒行业“收入不低，但活儿没做细”。他将白酒与啤酒、饮料行业对比指出，白酒不但单品毛利率高，而且产品没有保质期，这导致了白酒行业的集体_解怠”，缺乏持续推动市场运作精细化的动力。曾经一个偶然的机会，王勇军在朋友处看到一款保质期只有12天的鲜榨果汁饮料，“这么短的产品生命周期怎么操作？！”震惊之余，受到“刺激”的王勇军决意要把小郎酒的运作方式从白酒的传统运作方式中解放出来。

构建“规范的市场秩序’’和“良性渠道运营生态”

　　规范的市场秩序是客户利益和积极性的保障，关乎产品的生死。在市场秩序的治理上，王勇军可谓铁腕治军。“2013年我们砍掉了小贵宾郎在川中地区最大的经销商”，王勇军告诉记者，该经销商当时的小贵宾郎酒产品销售近3000万元，谁都不相信郎酒公司会砍掉大商，但出于市场的长期考虑，郎酒果断采取了行动。在市场秩序整饬上，流通品牌事业部对办事处经理的考核也极其严厉，据王勇军介绍，如果办事处经理在市场秩序管理上出现问题，个人收益和晋升机会两方面都会受到很大损失。

　　在王勇军的督促下，流通品牌事业部的日常管理“追得很紧”，一手紧抓执行，一手严格考核。这种高强度的日常管理给事业部相关职能岗位带来了显著压力，“我们好些办事处内勤人员都心生退意了”，王勇军一半严肃一半玩笑地说，只有从严治军才能为自己赢得生存、发展和壮大的机会。

　　市场秩序管理不能一味强调“堵”和“管”，还要从根本上进行疏导。以往的渠道管理就是压货，结果让经销商面对新形势苦不堪言。“如果产品能动销、有利润、库存结构合理，那么经销商没理由不打款进货。”王勇军在分析传统渠道运作弊端的基础上，向记者介绍了小贵宾郎已经推行的“双向库存管理机制”。他分析说，单向库存管理机制的缺陷在于，让经销商自己上报库存量必定存在出入，而且业务员出于自身利益考虑，往往会诱使经销商虚报库存，这就必然导致渠道信息反馈机制出现问题。“所以我们基于建立一种安全库存机制的目标，与经销商客户确立了双向管理机制。”王勇军介绍说，如果经销商客户的库存量超标，那么客户可以拒绝向厂方打款；现在如果经销商库存过大，事业部会主动停止供货。

　　“说到底，就是要回归到本质上来，按照市场规律和人性规律办事。”王勇军告诉记者。

打造新增长极

　　“要把大酒做起来，改变小贵宾郎一俊遮百丑的现状”，打造小贵宾郎酒之外的新增长极是王勇军的另一个战略目标。

　　在产品资源整顿上，王勇军贯彻的总体思路是精简无效资源和提升增长质量。据其介绍，2014年流通品牌事业部停止了盒装大酒产品的招商，对大酒现有经销商进行梳理。同时，事业部加大对核心市场的投入力度，提升对核心经销商的服务质量。

　　定制酒业务2014年全面收缩，不合规客户全面终止合作。“2014年事业部的定制酒客户削减了80%，但定制酒总体销售额却只下滑了18%”，王勇军分析说，整顿后定制酒单体客户的体量成型了，定制酒业务开始进入良性发展轨道。在王勇军看来，定制酒产品如果分散到全国市场根本不会形成任何沉淀，所以，只要不符合事业部预期和标准的定制酒产品就要果断叫停。“剩下的客户都是真正做市场的客户，而且他们也更有安全感。”王勇军认为产品整顿还有两个好处：一是剩下的优秀经销商能够做大做强，二是更有利于提升事业部对核心经销商的服务质量，因为人力、财力也都跟得上了。

　　2014年，有一条线贯穿于流通品牌事业部的营销变革之中——营销分离，2014年流通品牌事业部已基本将营销分离的运作模式导入了小贵宾郎酒的营销体系，该模式分工更加专业，效率更高。“我们在各地办事处分别设立了销售、推广、监督、售后、应急办等板块和部门，分工明确，各司其职。”王勇军举例说，销售板块实行客户经理制，主要负责回款出货；推广板块设立品牌经理，主要负责将品牌推广活动执行到位；应急办则充当医生角色，主要负责市场问题的诊断、治理以及经验总结……王勇军表示，当前的营销变革实际上不是单边变革，而是一场基于厂商一体化的变革，只有厂商结成利益共同体和战略共同体，品牌的未来才会大有可期！