2015，联想控股会不会淡出酒业？
虽然是行业调整期，但是白酒行业的动作并不少，比如酒企并购，这其中既包括业内的并购，也有业外资本的进入，联想控股旗下子公司丰联酒业控股有限公司（以下简称“丰联控股”）就是其中的一分子。2011年，联想控股进入白酒行业，到2013年为止，丰联控股先后并购了包括湖南武陵、河北板城酒业、山东孔府家、安徽文王贡酒在内的四家酒企。
按照销售收入排名，丰联控股收购的四家酒企中依次是板城、文王、孔府家和武陵，而从市场情况来看，四家酒厂的销售范围主要在本省的区域市场上，目前它们面对的销售压力也不小，因为这四家酒厂所在的省份都有强势区域品牌，且全国性品牌对河北、安徽、山东和湖南四个市场都十分重视，再加上这两年以来，白酒行业一直处于深度调整期，对酒企是个极大的考验。那么，在这样的情况下，丰联控股能够承受得了这样的考验吗？
联想控股成立之际，柳传志就提出要用做实业的方式，通过并购，再造一个“新联想”。联想控股下面的核心资产很多，包括IT业务、金融、地产等，除此之外，酒业也被定义为联想控股一个核心运营的资产，对于核心资产，联想都会追求控股或者全资的方式去运营。联想控股之所以会进入白酒行业，也是基于三方面的原因：第一，因为酒业具有长期性和稳定性，不会因为新产品的出现而消失。第二，一直以来，酒都是中国人交际的媒介，情感的催化剂，这说明消费者对洒水会有持续不断的需求。第三，2011年时，白酒行业正处于高速发展期，资本市场普遍看好白酒产业的发展，联想控股作为资本方，进入该产业也是正常的事。在并购酒企时，丰联控股遵循了三个原则：传统的区域名酒，企业文化与联想契合度高，有可预测的发展空间。在完成收购后，丰联控股后期派驻了人员负责被收购企业的渠道、品牌等方面运作，但派驻人员并不多，有些洒厂仅有两三名，当时对四个酒厂采取的是中央集权式的管理方式。到了2013年下半年，丰联控股开始完善事业部制，给予四家酒厂的管理人员更多的决策权，调整后，总部负责酒业总体战略制定、各事业部战略审查、公司的预决算以及激励体系等，是规则的制定者和结果评判者，各事业部则充分解放生产力，在竞争中取得胜利。具体到四个事业部，各自的目标也不一样，在这样的情况下，四家酒企这两年做了不少工作。板城推出新产品，在巩固本省市场的基础上，还要发力北京、天津等周边市场。文王贡也推出了小瓶装的新产品，面对的消费群体主要是80后、90后。孔府家代表了一种历史的文化形象，所以企业除了推出新产品外，2014年还建设了生态酿酒园，并举办了封坛大典等。相对这三家酒企来说，武陵酒的动作较少。在丰联的定位里，武陵酒承担的是重回湘酒高端一线的任务，不过目前来看企业并没有达到这个目的。
现在酒业处于寒冬期，虽然企业动作频频，但依然面临着很大的挑战，于是有人担心丰联是否能够继续挺住。不过对于酒业的发展，丰联酒业总裁汤捷曾经强调：“对酒业的发展，公司的态度很明确，我们的心态也很平和，也不会那么着急。对于酒类行业，我更想说的是，应对各种问题的方式、方法我们是有一些的，但能不能做好，要靠努力，还要靠机遇。我想不会那么容易做好，起码不会像电脑行业那样迅速地演变成寡头垄断的格局，在酒行业会出现巨头，但也会有很多区域性的企业，我们有这样的思想准备。这将是一场长跑，拼的是长劲，在这个过程中要耐得住寂寞，经得起批评。”既然已经做好了这样的心理准备，想必联想控股也不会轻易淡出酒业。
悬念2
在行业重构期，沿着正确的方向去折腾就值得鼓励。
茅台系列酒，换汤换药期待疗效
当业内人士多聚焦茅台酒“三不一确保”的原则时，自然对茅台系列酒的关注就弱了些。其实就笔者的亲身参会感受而言，2015年茅台对系列酒的“改造”工作同样非常重视，且举措得当有力，可谓是“换汤又换药”。这不单单表现在2015年营业收入25亿元（2014年实际营业收入为10亿元）目标口号的提出，也不仅仅是组织上简单裂变出独立的“贵州茅台酱香酒营销有限公司”，更是一场系统性和全方位对系列酒的重塑，是一场茅台真正的“强腰健腿”运动。
众所周知，茅台王子酒和茅台迎宾酒从1999年上市，直到后来汉酱和仁酒的推出，茅台四酱始终未能真正地脱离超级产品“茅台酒”的庇护，发展“无起色”。正如贵州茅台集团总经理刘自力的反思；“最初是对系列酒的市场支撑作用‘认识不足’，后来又‘生不逢时’地遭遇行业深度调整，这都导致在系列酒发展基础工作方面存在的差距，系列酒适应市场发展迟缓，无法承担形成新的经济增长极和培育酱香型消费群体的战略重任”。当然，值得期待的是这些状况在2015年将得到一定的改变，而推动这种改变的正是对酱香酒未来发展组织机制、品牌产品、运作模式等方面的系统重塑。
根据贵州茅台酱香酒营销公司座谈会上披露的消息，茅台系列酒的系统重塑将涉及以下几个方面。
组织重塑：贵州茅台酱香酒营销有限公司为贵州茅台酒股份公司的全资（目前）子公司，于2015年正式运行。新公司将独立地负责酱香系列酒的产供销一体化工作，其使命是“做大做强茅台酱香系列酒，培育和占领酱香中端酒市场，成就茅台新的增长极”，发展思路将按照“内控成本，外重激励，整合优势，做大做强”16个字进行。同时新公司前期59名员工将全部实施薪酬待遇“三清零”，建立以市场、绩效为主的考核体系。
机制重塑：茅台酱香酒营销公司将会拿出39%的股权，吸纳15名战略投资者，这15名战略投资者包含2个全国性的大型连锁集团、12个优秀经销商和1个单品全国销量最大的总经销品牌商（运营商）。其中对经销商的选取标准主要是看2015年全年的销售业绩排名。
模式重塑：对于市场相对薄弱的省份，将由一个主要的经销商牵头，并召集其他优秀经销商共同成立省级股份公司平台，省级公司直接与酱香公司合作，统筹一个省区市场的市场布局、价格管控等方面的工作。同时省区公司平台也可以争夺酱香酒公司的股权，这种模式的优势在于“三位一体”的利益保证，经销商卖一瓶洒，就可能得到个人公司、省份公司利润分红和酱香公司利润分红这样的三重收益。
产品重塑：对“茅台四酱”（汉酱、仁酒、茅台王子酒和茅台迎宾酒）的现有产品要尊重现实，尽量保持渠道和价格的稳定性，保证经销商的利润。同时重点市场集中突破，如河南、山东等成熟重点市场，要加大资源投入。在新品牌布局方面，2015年将重启“贵州大曲”这一老品牌，同时陆续推出“王茅、华茅和赖茅”等新品，在全国范围内选出5个重点省份市场优先启动。同时品牌规划方面主张通过3到5年的时间，逐步实现酱香洒多品牌战略向主品牌“贵州大曲”靠拢与突出。
在行业重构期，沿着正确的方向去折腾就值得鼓励，茅台系列酒在2015年的独立性运作和捆绑经销商参股，一定会进一步强化厂商关系，激发系列酒的市场运作活力和经销商的运作信心。当然，也不能苛责酱香洒营销有限公司在一年时间就能取得多么立竿见影的效果，毕竟一个动作投入市场发挥作用是需要过程和时间的。无论如何，茅台对系列酒已经动了大手术，不疯魔，不成活，2015年——这个茅台系列酒的“重塑元年”，重塑成效值得期待。
悬疑3
汾酒的事业部改革结合了自身以及同行的诸多优点，方向正确，值得肯定，但不能说一改就能提升营销效率。
汾酒事业部能否大幅提升汾酒市场效率
对于一个民营企业来说，可能很难理解一个国有大型企业的市场效率问题：为什么一个简单的窜货问题始终难以解决？重罚之下总有效果的！但对一个国企来说，这个问题就是难以解决。当然，窜货只是表象问题之一，对于一个市场效率亟待大幅提升的国企来说，如何真正地从市场出发，进行市场资源的配置，最终提升营销效率才是问题的根本。
2014年汾酒的事业部制改革是颇具代表性的一个案例，正因为其代表性，那么在2015年我们对这个改革就寄予了更多厚望：2015年，事业部制改革能否提升汾酒的市场效率？进而，这种改革对于老国企、老名酒们有何重要意义？
先让我们回望一下汾酒的事业部改革。2014年8月，汾酒内部高层会议召开，确定了新的组织结构调整战略。将在全国成立五大区域事业部和三大直属销售大区，并开出百万年薪招聘事业部营销总监。根据新的规划，汾酒的五大区域事业部划分为华北，华中，华南，华东以及山西。区域事业部将获得更加灵活的市场一线运作权利。同时公司会将过往的专卖店事业部、低端事业部等整合成立销售运营管理部。随即，在当年9月份，这些事业部营销总监的聘用便开始进入流程，11月份五个事业部的营销总监便产生了，随后陆续就任。
对于汾酒的这个事业部改革，我们认为它是一个老名酒、老国企在提升市场效率方面的一个持续行动，也是重大行动。从汾酒销售公司来看，这次的事业部改革其实是有延续性的，并非突然而为。在提升营销效率方面，此前汾酒的两任销售总经理做了很多具体的工作。首先是2008年上任的郑开源，当时郑开源可谓授命于汾酒的“危难之际”。彼时全行业都在快速发展，但汾酒却遇到了较大的危机，郑开源上任伊始就开始推出了一系列的新政，这个新政有两个要点：第一，突出汾酒自身的主导产品、弱化买断开发产品，汾酒开始瘦身。第二，在具体营销层面，汾酒开始下沉营销重心，山西省内取消省级总经销商，同时强化对二批的管理，厂家、经销商和二批商签订所谓的三方协议，要求营销队伍下沉重心。郑开源之后的销售总经理由常建伟担任。常建伟延续了郑开源的两个变革要点，同时进一步要求营销团队下沉渠道，用他自己的话来说就是“深度营销”。即汾酒比过去承担更多的营销工作，把工作重心下沉到终端一线去，由原来的贸易型、销售导向型向市场导向型转变。去年上任的销售总经理刘卫华推动执行的事业部改革，把汾酒的营销效率提升更推进了一步。
这次的事业部改革背后其实还有更多的变革，包括彻底的组织变革、人力资源管理变革、薪酬制度变革、消费者管理创新、产品体系创新、渠道创新等。其中一个亮点是“空降兵”——各事业部的营销总监，这也让汾酒的事业部有别于其他企业的事业部，比如五粮液的事业部负责人都是企业原有的销售经理，而汾酒的做法是“1+1”，一个内部原有负责人统揽事业部事务，同时营销总监则进行各种具体营销事务。从种种迹象来分析，汾酒对于事业部放权尺度颇大，比如在人事方面，总监对事业部内各岗位员工有聘任权、解聘权及分级考核奖惩权；在财务权来看，总监对事业部管理费有申请权、使用权和审核权，对下属差旅费有报销审批权。而在薪酬方面，尺度也不小，其薪酬是“底薪+业绩提成”。而底薪实行年薪制，年薪根据面试评定结果双方谈判决定，幅度在30万～100万元。
总的来说，这个改革背后思路可用两个字概括：放权，之前的改革是搞活、做细。
不管怎么说，汾酒的事业部改革结合了自身以及同行的诸多优点，但不能说一改就能马上提升营销效率。正如现在一句流行的话，改革永远在路上。汾酒的改革也是如此，笔者认为即使单从目前来看，这种事业部制改革也是需要不断完善的，比如销售总公司对事业部的统筹，如何让各个事业部完成一些共同行动、共同目标，而不是仅仅完成自己区域内的目标。
比增长13.74%；特别是白酒主业，前三季度收入增幅位居白酒上市企业第一、收入总额位列第五，其发展态势十分可观。面对未知的2015年，古井贡酒能否继续保持5%以上的增长呢？
细数古井的2014年，其能够增长也不无道理。过去一年中，无论是对内还是对外，卉井都做了很多调整和尝试。对内，古井集团顺利完成新老班子交替，启用新厂区，逐渐构建以四大平台为主的集团经营新格局。对外方面，古井贡酒首开全球酒文化巡礼，相继开启了美国站、法国站。此外，面对市场的不动销，古井集团针对主导产品逆势涨价，控制市场价格；针对其他产品，提出了可指导性的营销政策，比如古井年份原浆幸福版针对三宴渠道的重点打造政策。
2015年，整个白酒行业迎来了新的、未知的一年。与其他白酒企业一样，古井集团目前也面临着许多未知。在2014年最后一天，古井集团董事长梁金辉存新年贺词中提及其对2015年的看法和新政策。关于对2015年的预判，梁金辉有清醒的认识，提出将适应新常态，找到新方法。他表示，2015年，社会和行业发展仍不乐观，白酒行业仍看不到拐点。面对经济发展新常态，我们在观念上要进一步适应，在认识上要进一步到位，在方法上要找对路，在工作上要抓准着力点。酒企要主动适应国家经济发展新常态，行业调整真正需要的不是小修小补，而是破茧重生，重塑未来。在这样的背景下，2015年能否保持持续的增长？梁金辉提出了指导思想和战略目标，他表示，将坚持集团公司的指导思想，紧紧围绕“一个核心”，努力构建“三个常态”，精准落实“五大措施”，稳步推进企业转型与塑造。“一个核心”，即打造“制造业帝国”的战略目标。当前首要任务是“拿下一百亿，冲向前三甲”。2015年，主业白酒要全面进行百亿目标的分解落实规划，各产业、子公司也都要贡献资源、融合创新，共同推动百亿目标的早日实现。
从古井规划来看，要实现百亿目标，2015年保持持续的增长是必须的。其中，主业白酒也将是主要贡献力量。如何在白酒深度调整，甚至看不到“拐点”的2015实现持续增长呢？从2015年古井的规划来看，其继续保持5%以上增长的支撑主要有两个方面。
第一，适应新常态，建立新常态。随着行业调整的进一步深化，要恢复到原来的高速发展已不可能，行业进入新常态成为了目前厂商的共识。在这种背景下，梁金辉对古井2015年的发展基调定在适应和建立新常态，努力构建“三个常态”上。具体来说，其主要是指新理念．新思路、新模式。梁金辉表示，只有建立起新常态，才能率先完成企业转型，进而实现弯道超车。新常态的指导思想，正好与茅台、西凤等在经销商年会上提出的稳健发展思想不谋而合。
第二，重点运作四大平台，做好五大保障。2015年，古井将重点运作和建设“四大平台”。一是以白酒为主的制造业平台。二是以房产、商旅、农产品深加工为主的实业平台。三是以汇信金融为主的金融平台。四是以酒文化、酒旅游为核心的文旅平台。四大平台中，白酒是主业，2015年，其地位将持续加强，其增长也是整个发展重点。一直以来，在白酒的营销模式上，古井都比较先进，比如“三通工程”。今年，古井将继续坚持和完善精益营销及“三通工程”，不断强化线上线下相结合的新模式，营造新卖点、新形象、新优势。此外，为了进步一保证四大平台的发展和白酒主业的发展，古井也表示将坚持做好五大保障，即全员营销，确保目标达成；培养人才，确保发展后劲；优化组织，确保战略落地；管理升级，确保高效运营；强化监督，确保“三正”生态。
无论是对整体态势的把握还是对内部的调整，古井都有一定前瞻性。由此可见，古井集团2015年的持续增长和未来的百亿梦想并不是一个假设或者一句空话，只要通过系统性的规划和接地气的操作是可以实现的。随着古井根据地的深耕和全国化道路的更加广阔，无论是2015年持续保持增长还是实现百亿目标，都是指日可待。
古井集团201 5年的持续增长和未来的百亿梦想并不是一个假设或者一句空话，只要通过系统性的规划和接地气的操作是可以实现的。
悬疑5
从长远来看，员工持股有利于建立和完善职工与股东的利益共享机制，改善公司治理水平，提高职工凝聚力和公司竞争力。
老白干混改会否一改就灵？
当企业还小的时候，为生存、为发展而奋斗是主旋律，但发展到一定体量时，体制、资本层面的制度性建设就显出重要性了。衡水老白干就是一例，这个老国企跟随着白酒行业的发展节奏，由小到大，销售体量已近40亿元，如何在制度层面激发员工及核心经营者的积极性已是当务之急。衡水老白干及时迈出了这一步。2014年10月20口起停牌的老白干酒于12月1日晚同时公布非公开发行方案及员工持股计划，将通过定向增发的方式分别引入战略投资者、经销商以及员工持股。
根据老白干酒定向增发方案，公司拟以23.58元／股的价格非公开发行股票不超过3500万股，预计募集资金总额不超过82,530万元，将用于偿还银行贷款及补充流动资金，其中偿还银行贷款不超过30,000万元。衡水老白干这次非公开发行的对象有五家投资者，包括北京航天产业投资基金、北京泰宇德鸿投资中心、鹏华基金、汇添富定增37号资产管理计划、汇添富一衡水老白干酒员工持股资产管理计划。值得注意的是，汇添富定增37号由衡水老白干酒公司部分优秀经销商以自筹资金不超过14,770万元认购，鹏华增发1号由公司部分优秀经销商以白筹资金不超过14,000万元认购，均全额用于认购本次非公开发行的股票。汇添富资管计划则由公司员工持股计划出资。
通过这次定增，衡水老白干集团持股比例将由目前的36.11%稀释至28.88%，但仍为控股股东，衡水市国资委仍为公司实际控制人。员工持股占比为3.09%，经销商持股共计6.97%，2名战略投资者各占4.97%。而持股的员工一共有830名。这样衡水老白干酒就成为业内首家推行员工持股计划的白酒上市公司。
从积极方而来看，通过这次定增，衡水老白干改善了资本结构，引入投资者乃是上市公司很常见的行为。而引入优秀经销商在业内也不少见，比如泸州老窖曾经对全国的8家经销商进行定增。而作为业内首例的员工持股，则显现出了衡水老白干混改的迈大步。这体现了衡水老白干对制度建设的重视，长期以来，完全国企身份的衡水老白干通过在用人方面的市场化努力，带出了一个很好的团队，用人的努力弥补品牌的不足，终于跻身于白酒行业大企业之列。所以对于这个企业来说，如何让团队享受发展的成果乃是当务之急，因为在用人上实现了市场化，但存薪酬上却没有市场化，这是一种缺胳膊少腿的“市场化”。那么，通过这次混改，基本弥补了一些短缺。当然，从长远来看，员工持股有利于建立和完善职工与股东的利益共享机制，改善公司治理水平，提高职工凝聚力和公司竞争力，使员工利益与公司长远发展紧密结合，充分调动员工的工作积极性和创造力。
但从目前来看，这种混改也有待完善。中国的经济理论界认为，目前响应中央号召急切进行混改的尤其是员工持股的改革存在“阴影”。比如细则未定，恐怕被半路叫停，或者一些改革的企业可能出现员工股份退出难、员工股东利益保障难的“后遗症”。尤其值得注意的是，针对衡水老白干这次员工持股，颇有点像理论界所说的“大锅饭”。衡水老白干高达800多人的员工持股看起来的确像大锅饭，员工不持股容易降低积极性，如果很多人都持股，那么效果可能也不大，而且企业分红压力大。所以，如果采取管理层和技术骨干持股可能会更有利于稳固公司核心团队，激活企业发展内生动力。
当然，在全行业、全国，这种混改都是刚开始，对于衡水老白干的混改，我们需要持续观察，不能奢望一改就灵。
悬疑6
在去库存的基础上，郎酒2015年打出了组合拳。
2015年郎酒能否触底反弹？
过去郎酒的成长速度和模式堪称白酒行业样本典范，但2014年却异常低调，曾经快速飞奔并一举跨入白酒百亿军团之列的郎酒，在行业深入调整期，也只能蛰伏起来，韬光养晦。新年伊始，随着郎酒经销商大会上释放出的一系列积极的、重量级的调整信号，业界对于2015年郎酒能否触底反弹再次充满了遐想和猜想。
从郎酒经销商大会释放的信息来看，2014年是郎酒“刮骨疗伤”的一年。2014年1～11月，郎酒的社会库存同比下降41%，库存金额下降24亿元，社会库存进一步合理化。其中，红花郎社会库存下降10亿元，销量同比增长近40%；新郎酒社会库存下降2.5亿元；郎牌特曲社会库存下降3亿元，以江苏为主的核心区域同比增长45%；老郎酒社会库存下降4亿元，“1956”、“1898”销量同比增长20%；流通产品社会库存下降4亿元，销量司比增长56%。此外，以歪嘴郎为主的小瓶酒2014年实现销售2亿瓶，销售金额超过17亿元。
对于郎酒而言，去库存无异于“割肉”，是极其痛苦的一个过程。但勇于刮骨疗伤，敢于先破后立的白酒企业，必定是值得尊重的，也必定是有希望的。只有去库存才能彻底根治多年来在经营和渠道中形成的积弊和沉疴，长痛不如短痛，快刀斩乱麻，短期利益的舍弃将有利于郎酒未来轻装上阵，重新出发。从统计数据来看，2014年郎酒去库存效果显著，为郎酒的未来重建打下了良好基础。
在去库存的基础上，郎酒2015年打出了组合拳——大幅降价。2014年，老郎酒曾顺势调价，将“1898”从258元／瓶下调到198元／瓶；“1956”从178元／瓶下调到138元／瓶；紫砂郎从398元／瓶下调至268元／瓶。在郎酒的2015规划中，红花郎将大幅降价30%。郎酒集团副总裁兼销售公司总经理付饶在会上表示，2015年郎酒将根据市场调整运行价格和操作空间，调整理顺部分产品的出厂价格。具体调整举措如下：红花郎10年的出厂价从360元／瓶下调到280元／瓶；红花郎15年出厂价从600元／瓶下调至400元／瓶；青花郎出厂价从900元／瓶下调至680元／瓶。
如果说去库存需要勇气，降价则需要胆识，因为价格占位在白酒行业是品牌身份和地位的表现，同时也决定着产品盈利水平和企业收入规模，体现了企业的竞争战略，而尊重市场现状，以市场为导向进行战略转型则需要企业高层的魄力。另一层面，降价将从根本上理顺渠道利益链，重新建立顺价体系，降价本身标志着郎酒市场重建的开始。
郎酒2015年的组合拳还包括营销组织改革和管理机制改革。郎酒在刚结束的2014年全国经销商大会上宣布，2015年将导入营销分离模式，推动销售运作模式以及销量增长方式的转型。同时，为了强化品牌化运作，将市场营销工作落地，郎酒将推动营销组织中枢前置，权力进一步下放到五大事业部，推动五大事业部向公司化方向转变。此外，郎酒还将强化管理机制改革，将建立经销商综合评估机制，共商共建机制，对于违规经销商进行严惩，同时进行综合考评。
郎酒的营销组织改革和管理机制改革将进一步强化和深化其对市场前端的掌控力，大幅提升营销末端组织的自主性和反应能力，在考验市场深耕能力的大众酒争夺时代，郎酒的组织和机制改革将赋予自己一种“超前”的基础竞争力，为未来制胜大众酒时代建立了组织和机制框架。
此外，郎酒在品牌策划和营销方面的竞争力也不容忽视。大众酒时代的主要特征之一就是白酒回归市场化，在市场化背景下，企业的品牌策划和营销能力将体现为企业捕捉消费者需求以及进行品牌、产品创新的一项竞争能力，在这方面，以洋河、郎酒为代表的白酒企业是出类拔萃的。
综合来看，郎酒2015年实现触底反弹的概率是相对较高的，总体预期是相对积极的。
悬念7
2015年是酒鬼酒新的破局与起航之年。
酒鬼酒2015能否“顺势而为”？
时间证明一切，随着“三公”消费禁令对高端白酒的影响成为常态，涉及酒鬼酒的诸多非议与传闻相继落地，酒鬼酒再次走进大众视线。回顾跌宕起伏的2014年，酒鬼酒有调整也有收获，而放眼未知的2015年，酒鬼酒有机遇也有挑战。
酒鬼酒的“折腾”与“沸腾”
过去的2014年于酒鬼而言无疑是“折腾”与“沸腾”的一年，这一年酒鬼洒公司发生了不少引起行业关注的大事，而某些事件将直接或间接影响酒鬼酒存2015年的表现，所以回顾过去的重大事件显得很有必要。
1.酒鬼酒股票大涨。从去年8月8日起，酒鬼酒股票持续上涨，一周时间上涨幅度逾25%;而8月13日，酒鬼酒股票更是冲击涨停；8月19日每股涨幅7.85%，报收16.10元。据业内人士分析，几次酒鬼酒股票的大涨，与资本大鳄中粮入主传闻不无关系？
2.21世纪网多名高管被捕。去年10月上旬，上海市人民检察院第一分院以“涉嫌敲诈勒索、强迫交易”罪名正式拘捕了“21世纪网”和《21世纪经济报道》的高管与相关人员。而其正是引出“塑化剂事件”与行业危急性事件的媒体。
3.中粮曲线入主酒鬼酒。国资委网站去年11月26日晚发布消息称，华孚集团整体并人中粮集团成为其全资子公司。公开资料显示，中皇有限公司是酒鬼酒第一大股东，持有酒鬼酒31%的股份，而中皇又隶属于华孚全资控股的中糖集团。
4酒鬼封印上市大卖。去年年末酒鬼洒联合《糖烟酒周刊》推出“酒鬼封印”，该产品一经亮相便迅速席卷朋友圈，上市24小时，销售突破12000箱；上市3天，销量冲破22000箱。酒鬼封印让酒鬼酒在2014年年末彻底“沸腾”。
酒鬼酒的“破局”与“起航”
2015年作为十二五规划的收官之年，酒鬼酒也面临着阶段性“总结”与新征程“起航”。而随着实力超强的中粮集团的曲线入主，酒鬼酒很可能迎来新一轮的发展机遇期，其在市场、产品、团队等方面或将有所调整。
市场方面，重点巩固湖南大本营，适时、适当延展省外市场。据酒鬼洒供销公司总经理郝刚介绍，酒鬼酒在维持省外市场的同时，将重点打造湖南核心市场，“酒鬼的根在湖南”，同时将产地湘西自治州市场做得更扎实。而去年酒鬼酒与多家销售公司签订协议，共同出资筹建湖南销售公司也是证明。
产品方面，在继续坚持高端路线的同时，延伸产品线。从“洞藏酒鬼”到“封坛酒鬼”再到“酒鬼老坛”，酒鬼酒也一直在顺应市场形势，适时、适当做出产品线凋整，正如郝刚所言，酒鬼酒已经出了多个系列，储备了几十支单品。为了适应酒业“新常态”，酒鬼酒必然延长产品线，更加“接地气”。
团队方面，出身于中糖集团的几位高管可能会顺应形势，继续推进营销落地与市场建设工作。据知隋人士透露“中粮间接入主酒鬼酒后，两三年内不会派驻管理人员进公司，短期内对酒鬼酒影响不大。”而湖南销售公司的建立，无疑被赋予了扎实做好湖南市场，进一步深挖核心区域的作用。
俗话说“背靠大树好乘凉”，2015年作为酒鬼洒新的破局与起航之年，其能否在诸多负而报道的困扰排除后，借助实力巨大的中粮集团这股东风，走上企稳发展和营收向好的道路，还需要时间的进一步检验。
悬念8
正宗赖茅，茅台酿造，赖茅已回家。
2015，“回家”的赖茅酒会否异军突起？
赖茅酒成为2014年白酒行业的热点之一，2015年业界同样对其充满猜想和期待。自从收回赖茅商标权后，茅台何时打出赖茅这张牌就成了业界广泛关注的话题。2014年重庆秋季全国糖酒会上，茅台宣布重启赖茅品牌，在茅台大众酒转型战略推动下，赖茅酒终于登场。业界对于赖茅酒的关注，实质上是对茅台调整转型的关注。2015年赖茅酒是否会异军突起，这不仅是茅台方面密切关注和希望得到答案的问题，同样也是白酒行业2015年的重要悬念之一。
更准确地说，业界对于赖茅酒的关注和猜想，实际上是对茅台能否找到转型突破口的关注和猜想。在高端酒消费整体萎靡的形势下，能否在更加贴近大众消费的价位区间谋得突破，对于茅台的业绩稳定和战略稳定至关重要。前期，茅台已经形成了以汉酱酒、仁酒、茅台王子酒、茅台迎宾酒等为代表的系列酒阵营，但整体发育不良，而且政商务白酒消费形势的突变，也打乱了茅台汉酱、仁酒等系列酒的定位和既定战略。赖茅酒实际上代表了茅台布局中档白酒，寻找多元增长突破口的新尝试。如果赖茅洒运作成功，其对茅台酒的影响将不仅限于现实收益层面，更将为茅台系列酒的运作积累经验，树立信心。
此外，赖茅酒还肩负着另一重使命，即体制改革的试验田。对于茅台，赖茅洒不仅是一场品牌和市场层面的试验，也是一场体制层面的试验。与茅台其他系列酒品牌不同，赖茅酒在运作上自成一体，以混合所有制改革为导向，成立了独立的赖茅酒业有限公司，由贵州茅台酒股份有限公司控股，同时引入战略投资者，整合各方资源。作为体制改革试点，赖茅酒将验证混合所有制改革在提升企业活力和经营效率方面的实际作用和效果：
那么2015年赖茅酒是否会异军突起呢？
首先，茅台之所以重启赖茅品牌，其所看重的是赖茅酒相对成熟的市场基础和品牌基础，而这些是汉酱酒、仁酒等所不具备的。前期赖茅酒曾在以河南为代表的区域市场一度形成畅销之势，从全国化推广来看，赖茅酒的市场基础和品牌基础相对更加成熟和厚实，更易于落地。这是赖茅在茅台系列酒品牌中的独特优势。
当然，优势和劣势就像一枚硬币的正反两面，赖茅酒存前期推广中所存在的一系列问题也将对其二次起航产生不利影响。主要问题有二：一、产品档次整体偏低；二、价格混乱，品质良莠不齐。重新定位的赖茅酒单瓶市场表现价在200元以上，这与前期整体偏低的价位表现存在一定落差；同时，赖茅酒前期桐对混乱的市场状况也在一定程度上损伤了赖茅酒的口碑，修复品牌美誉度将成为赖茅酒二次起航所面对的首要问题之一。
其次，赖茅酒的多重试点价值决定了其在茅台产品战略中的特殊地位，以及茅台在战略层面上对赖茅酒的倾斜和支持。这种特殊红利将有利于赖茅酒获得更加充足的成长养分和相对优越的生长环境，这存基本面上将对赖茅酒2015年的异军突起构成利好。
此外，在体制上的独立和解放是赖茅酒的又一重利好。体制改革将成为一线洒企2015年的关键词之一。除了成立赖茅酒业之外，茅台还积极推进系列酒独立化、公司化运作，成立了茅台酱香酒营销有限公司，而五粮液也有将系列酒进行公司化运作的想法和举措。在全新行业形势下，体制改革成为一线酒企激活系列酒的共同选择，实际上也是必然选择。只有体制改革才能让茅台系列酒走出高端酒的阴影和套路，真正释放茅台系列酒品牌的市场化活力，这也是关乎赖茅酒2015年能否异军突起的一个基础性要素。
总体来看，赖茅酒的品牌振兴利弊并存。茅台在对赖茅酒的战略支持和体制保障等基础层面所传递的信息是积极的，但对于茅台，赖茅酒毕竟是一个探索和尝试，是重建一套体系和模式。