近两年来，一些厂家趁着行业调整期，加快了异地扩张的步伐，作为下游的经销商也没有闲着，也在做异地扩张的工作。当然，大部分经销商的异地扩张不会像厂家那样，到外省去运作，而是扩张到本省的其他区域。不过，有成功的，就会有失败的，有些经销商在自己地区能够做到前三名的位置，但是到了其他地区，却显得有些水土不服。
肖经理的失败案例
肖经理是河南省A地区的一名酒水经销商，六年前他代理了某省外品牌，当时这款产品在河南省其他地区也有几个经销商，但是肖经理的销售额做得最大。据他介绍，他当时能把这款产品做起来有这样几个原因：第一，该产品虽是省内品牌，但是却在邻省表现不错，而肖经理所在区域正好紧挨着邻省，所以该品牌在当地有先天的优势，当地受到邻省的消费影响，易于接受该品牌；第二，肖经理在当地网络健全，他掌控着C:D类酒店、名烟名酒店和商超几大渠道，而该品牌的主销产品就是零售价在60多元的产品，借助自己的渠道，该品牌起势比较快；第三，由于多年酒水生意的积累，肖经理在本地区发展了不少二批商，并且二级网络已经下延到了县级和一批乡镇市场上，他和厂家联手，给了二批商可观的支持政策，因此二批商也保持着不错的积极性。最终，这个品牌在肖经理的运作下，保持了不错的销量，而肖经理也借此成长为当地数一数二的大商。
到了2013年的时候，虽然行业处于调整期，由于肖经理所代理的品牌有深厚的消费基础和渠道基础，并且主要消费群体也是普通大众，所以其市场并没有受到太大的冲击。与此同时，肖经理也看到了新的市场机会，他认为趁行业调整这个机遇，干脆将公司扩张到外地去。因为这种时机下，可能会有一些同行采取保守的态度。肖经理选择了省会和其他几个酒水消费氛围比较好的地区，成立了分公司。关于分公司的负责人，肖经理也是经过慎重考虑的。他在公司挑选了几个有冲劲的业务员，让他们分别负责分公司的管理和销售等工作。按道理说，这几个业务员当时在公司里也是业绩排名比较靠前的，肖经理对他们充分信任，但是将近两年的时间过去了，这几个分公司并没有实现预期的销售业绩，反而一直需要母公司这边补贴。
肖经理一直不得其解，为什么同样的产品，在他所在的地级市就表现突出，在其他区域就这么难上量呢？经过调查，他找到了病因所在。原来，肖经理一直以60多元的这款产品作为主打，到了其他地级市场，同样档次的产品已经有不少，而且地产酒表现也不错，这款产品面临的竞争十分激烈，再加上很多渠道商不敢轻易压货，所以产品铺货的难度比较大。此外，肖经理的资源都在自己所在的区域，在其他区域他并没有掌控特别多的渠道，产品失去了销售的“土壤”，生长的难度也就加大了。以前只要肯投入，市场多少会有些反应，但是这几年白酒市场表现比较疲软，而渠道商也对这些投入“见怪不怪”，他们还是不愿意轻易出手。而选择的这几个分公司负责人，虽然有干劲，但是以前最多只是管理一支销售团队，还没有做公司决策人的经验，所以在管理方面表现出了一些短板。关于这些问题，肖经理虽然有一定的心理预期，但没想到在分公司会表现得如此严重，他以为只要给这些负责人足够的红利，他们会愿意倾心投入，但实际没有想象的那么简单。当然，分公司建立的时间并不长，渠道网络建设、团队组建等都需要65F6间，很多事情并不是一蹴而就的，肖经理明白这个道理，但心里不免着急，毕竟他是这个品牌在省外的金牌代理商，本来指望依靠这款产品实现自己的扩张梦想，借此跻身超商的行列，看来他还需要更多的调整和盘算，才能实现这样的梦想。
六个药方，预防水土不服
经销商不像厂家那样有资金实力，尽管他可能存一个区域内独霸一方，但要想真正将生意扩张到其他区域以及获得成效，并不是一件容易的事：首先资金就对他是一项巨大的考验，其次考验他的还有产品、经营模式、管理等种种细节问题。
肖经理在进入其他区域时，并没有进行特别详尽的市场调查。他一相情愿地认为这款产品在自己的区域表现突出，那么在本省其他区域至少不会表现太差，但是他忽略了自己成功的几大要素——网络、地缘、人脉等，但是在其他区域，他并没有表现出这些方面的强势。而分公司负责人也欠缺管理经验，一时难以进入负责人的角色，这也是分公司一时难以起量的原因。冈此，经销商要想服外地的水土，并且实现扩张梦想，起码应该做好以下几项工作。
第一，做好市场调研工作，选择合适的产品。尽管属于同一个省份，但是每个地区的消费者依然有不同的消费习惯，而且每个市场的品牌格局也不相同，竞争情况肯定会有差异，一款产品适应这个市场，未必也会适应其他的市场。比如肖经理所处区域的主流消费价格带是60多元，而其他区域有可能是50元以下，或者是100元左右，这些问题都应该提前考察清楚。目前各个地区的白酒市场竞争都很激烈，而河南作为一个开放性比较强的市场，自然是各品牌竞相进入的区域，这两年由于高端酒运作难度较大，大众酒是众厂商操作的重点，因此，肖经理面对的竞争压力会比几年前更大，选择以大众产品进入其他市场，就应该做好竞争激烈的心理准备。
第二，以点及面，逐步布局外区域市场。经销商在自己的区域是地头蛇，但是到了外地市场，就失去了这先天的优势，就算再有资金实力，也没有本地经销商掌控的渠道多，分公司虽然已经设立，但一开始并不是一定要全面布局，可以由点及面，逐步拓展。比如选择一个县，或者只做一个区，市场虽然小，做不出太大的业绩，但如果这些小区域运作成功了，可以起到影响周边区域的作用。
第三，选择网络强势的合作伙伴。作为外地来的分公司，本来在渠道方面就很欠缺，所以选择合作伙伴时，一定要选择那些渠道掌控比较好的商家，比如可以分渠道选择分销商，借助他们的力量打开当地市场。当然最开始时，经销商一定要做好利益分配的工作，分销商看重的是利益，如果他们的利润得不到保障，恐怕也不会轻易选择一款产品。
第四，培训分公司负责入。肖经理选择的是公司的业务精英，也许他们在销售上有很多经验，但是他们成为分公司负责人后，承担的责任也会更多，也许一时难以接受，或者有些事不知如何处理。因此，存进入分公司之前，以及分公司成立之后．经销商最好能够定期对他们进行培训，让他们接受一些比较好的管理理念，让自身得到更高的提升。当然，经销商有可能担心，这些负责人“翅膀硬了”以后，会不会抛弃白己，去做自己的生意。经销商有这样的担心也是无可厚非的，毕竟人往高处走，水往低处流。所以，一开始设立分公司时，经销商最好和这些负责人以合作的形式来处理，这些负责人自然把公司当成自己的来付出。
第五，分公司的产品不能太单一。每个商贸公司在经营产品时，都必须拥有丰富的产品结构。虽然会有一到两款产品作为主打，这些有可能最后成为走量产品，将来利润不会特别高，那么还需要配置一些利润型产品，另外，产品的价格带也应该尽量丰富，因为不同地区的消费者，对产品的价格需求层次也是不同的，不能只满足一类消费者的需求。
第六，经销商如果只采取代理产品的方式，恐怕很难承载其异地扩张的使命。因为现在很多厂家都取消了省级代理商，甚至采取渠道下沉的方式，每个地区，甚至不同的渠道都有经销商。如此一来，经销商就算将市场运作起来了，也有可能面临被取代的命运，所以，开发一款产品，争取成为全国运营商，才能获得更好的发展。当然，这对经销商的资金实力和运作市场的能力是一种极大的考验。