“强关系”炼成术

　　强关系，其实是一个相对抽象的概念，不同行业有着不同具象的阐述，而在白酒行业，厂家或经销商与渠道之间的强关系就可以理解为“和谐、稳定的客情关系”。强关系在当前酒业形势下具有相当重要的意义，因为和谐、稳定的客情关系意味着顺利动销，而恰好顺利动销又是酒业关注的焦点。

信任和瓦动是“强关系”的基础

有了信任，再加上频繁的互动，就可以产生和谐、稳定的客情关系，也就是建立起了强关系。

　　最近半年时间都在市场上，走访不同的城市，拜访各种类型的经销商，笔者发现，有这么一类经销商日子过得很滋润，就是那些在一个相对较小、完整的区域里经营着主流品牌，而且经营时间较长的经销商，比如一些二三城市或者县级市的资历较老的经销商。他们之所以过得滋润是因为动销顺利，而据经销商反映，动销顺利最主要的原因就是客情关系好。其实他们都在不经意间把建立“和谐、稳定的客情关系”的最重要的事情给做了。首先，这些经销商资历老，而且重视兑现给予渠道的承诺，这就极大地推动了渠道对经销商建立信任，使得经销商在市场上拥有好信誉、高威望。其次，这些经销商切入市场的时间早，所以掌握着一些畅销品牌，他们利用这些畅销品牌与渠道进行频繁的互动。于是，他们在这个小区域内，对于某一个价位或某些渠道形成了一定程度的垄断，调整期肃清了部分经销商从而为自己提供了更多市场空间。从这个群体的生存状态中我们获得启示：拥有强关系有助于顺利动销。而从这些经销商的行为中我们可以总结：有了信任，再加上频繁的互动，就可以产生和谐、稳定的客情关系，也就是建立起了强关系。

【案例】　经销商要重视对渠道承诺的兑现

　　一般来说，一些品牌在渠道中发布的促销政策和返利政策都是在厂家的主导下制定的，再由经销商的团队向渠道传递。这些政策都是阶段性适用的，而且经常出现变动，面对政策的变动和返利不能如约兑现，分销商和终端商会向经销商问责。若经销商逃避这个问题，那么该经销商在渠道中的信誉就会受挫；若经销商面对这个问题，其利润就会有损失。对于这个问题，安徽省阜南县春光食品有限公司总经理王培东的立场很坚定：“信誉受损要比利润受损的危害更大。经销商要尽量兑现对渠道的承诺，维护自己的信誉，即使其中产生了费用，经销商也要承担，就当做是花钱打造信誉了。而且这样做了以后，客户对公司非常信任，这使得后来很多产品的铺货、动销都很顺利。”其实，王培东的做法就是在全力打造和维护经销商与渠道之间的强关系，不允许用渠道的信任换取眼前的利润，而这种强关系也给他未来的经营带来更多的收益。

“强关系”是这样炼成的

优质的互动应该是在产品基础上，进一步优化厂家、经销商与渠道合作的方式与方法，增强参与感。

　　信任和互动是“强关系”的核心，但如果运用好这两个核心要素把客情关系做到极致，还需要构成信任和增强互动的方式进行研究和设计。

　　渠道对厂家和经销商的信任取决于三个方面：第一，品牌的强势程度。一般来说，品牌力强的产品动销顺利，不会给渠道造成库存积压，所以，渠道对该品牌以及该品牌经销商的接受程度、信任度较高。第二，对承诺兑现的情况。相比品牌力，渠道更加看重厂家和经销商能否兑现政策的承诺，因为渠道是在认可承诺条件的基础上，才消耗精力、垫付资金去完成销售任务，如果不能按照承诺的条件获得回报，渠道会产生被欺骗的感觉，积极性将会受到很大打击。第三，业务团队的素质与行为。在分销商和终端商的眼中，业务员的一举一动代表着厂家或者经销商的形象，如果一个业务员出现不规范的行为将会直接动摇渠道对经销商的信任。其实．找到了影响渠道对经销商信任的因素也就找到了加强信任的方法：尽量抓住强势品牌；努力、及时兑现对渠道的承诺；注重对业务员素质的考察和对其行为的规范。

　　厂家和经销商与渠道之间的互动有着天然的载体——产品。但通过产品的互动，不能给渠道带来“参与感”，于是，这种互动依然是浅层次的，而且有些品牌力不强的产品，动销不快反而会影响厂商与渠道之间的互动，所以，仅以产品为载体进行互动是不稳定的。笔者认为，优质的互动应该是在产品的基础上，进一步优化厂家、经销商与渠道的合作方式与方法，增强参与感。比如，可以结成“利益共享、风险共担”的合作方式，厂家或经销商与渠道主体之间能够互相参与到彼此经营之中，使得渠道对经营过程保持一定的参与度。当然，还有一点值得注意，厂家或经销商与渠道之间的互动并不仅局限在生意范围之内，在生活范围内的频繁互动会极大推动双方在生意上的良性互动。优质的互动应该实在产品的基础上，进一步优化厂家、经销商与渠道合作的方式与方法，增强参与感。

【案例】  经销商与渠道主体之间的联合采购

　　说起联合采购，人们会固化地认为联合的主体一定是同一种经营性质的，比如经销商联合、烟酒店联合。其实，联合采购的边界并没有这么清晰，可以有很多类型，如经销商可以与分销商或者出货量比较大的烟酒店进行联合采购，这样就把原来的“供货方——进货方”的关系变成“合伙人”关系。呼和浩特君诚商贸总经理李君与当地最大的连锁便利店结成了合伙人关系，他并不是以经销商找渠道谈分销的姿态与连锁店进行沟通，而是以“寻找合作”的态度，将双方当成独立的经营主体进行联合开发，双方根据注入资源的情况进行利润分配。洽谈的角度不同，结成的关系就不同，显然合伙人关系让双方有了共同的利益，交流、沟通的基调和深度也就不同了。值得注意的是，君诚商贸与连锁机构的合作是从该连锁机构刚刚起步时确立的，因此当时的合作成本较低。厂家和经销商不妨重点关注一下市场中具有发展潜力的渠道，抢占先机结成合作，越早合作，合作越长，关系也就越“强”。

【案例】　经销商参与渠道主体的经营

　　不少经销商都在牵头做烟酒店联盟，联盟的目的都一样，就是“优化客情关系，帮助产品分销”，但联盟的方式不同，结成的关系强度就不同。安徽赛德之星有限公司主导的烟酒店联盟项目是这样设计的：寻找有合作意向并且销售力较强的烟酒店，对其经营能力、固定资产、流动资产进行评估，假设评估的价值总数为40万元，那么赛德之星再向其注资60万元，作为烟酒店装修费用和经营流动资金。烟酒店和赛德之星的投资比例是4:6，而在利润分成时按照6:4的比例进行分配，让烟酒店享受“少投入、多分配”待遇。通过这样的联盟方式，一方面，注资行为大大加强了烟酒店对赛德之星的信任；另一方面，由于经营权在烟酒店手里，因此大大增加了烟酒店在合作过程中的参与感，进一步丰富了双方互动的内容，增加了互动频次，由原来“买卖”的弱关系变成了“参与经营”的强关系。