一个侈的话题：再谈百亿酒企的打造

从目前及今后两到三年的行业发展来看，市场快速发展的形势已经不复存在，我们已经进入一个所谓的行业发展“新常态”中。

　　百亿！？这个时候讨论这个话题是不是有点奢侈呢！因为行情吃紧，市场下行，曾经的两个百亿企业郎酒和汾酒相继出现市场下滑，又掉到了百亿以下。2014年，确定能够保持百亿规模的股份公司仅有茅台、五粮液、洋河三家企业，泸州老窖有不确定性。

　　在新的形势下，该如何讨论百亿这个话题呢？白酒企业又该如何构建自己的百亿“帝国”呢？

产生百亿的行业环境发生巨变

　　我们先看看过去的百亿企业是怎么产生的。茅台、五粮液有其特殊性，他们早已越过百亿门槛，正向着千亿目标迈进。泸州老窖、洋河以及曾经的郎酒和汾酒的百亿是怎么“炼成”的呢？

　　现在回过头去看，这些达到百亿级别企业的最大幸运在于遇到了好的行业机会。小米手机创始人雷军说过，顺势而为，看起来不够有情怀，但这是成功的真谛：在形势好的时候，抓住机会大干快上，成就一番大业乃天经地义的事情。在2007～2012年白酒行业最好、最快的这五年，谁能抓住机会，谁就能快速做大。泸州老窖、郎酒、洋河、汾酒莫不如此。

　　当然，很多时候我们身处高速增长的环境中而不自知，以至于很多白酒企业在那个阶段并没有抓住大好机会错失发展良机。当然也有更多企业意识到了当时的良好机遇，也提出了诸如百亿这样的业绩口号，但为什么没做到？因为百亿的造就还需要更多的客观条件。

　　做到百亿的企业首先是全国性品牌、全国性市场，只有大品牌、大市场才能造就大企业。仔细观察目前的百亿集团，除了洋河在江苏省内相对集中外，它们其实都没有那种销售很集中的优势区域，有的则是相对集中的区域。它们的全国化其实首先是品牌的全国化，先让品牌没有区域限制，然后才是优势市场纷纷出现。在全国化理念的指导下，这些企业均重视品牌传播，将品牌打造为一个全国性品牌。在央视砸巨资传播品牌，以前有企业玩过，今后也会有企业这么做，但在五年前白酒企业投入央视都是有心理负担的，因为有上世纪90年代秦池的反面教材。但郎酒首先打破了这个僵局，进行大手笔投入，随后苏酒、泸州老窖等企业快步跟进央视，各自成就了自己的大品牌、大市场。当然，这些都是名酒品牌，名酒具有天然的全国推广优势。

　　用全国性品牌和全国性市场这两个指标来衡量目前的白酒企业，其实能够达标的很少。目前大多数白酒品牌其实都是区域强势品牌。有些区域强势品牌尽管体量颇大，比如销售额在20亿元、30亿元甚至更大，但视野长期都是局限在省内市场，资源当然全部倾斜在省内。

　　从目前及今后两到三年的行业发展来看，市场快速发展的形势已经不复存在，我们已经进入一个所谓的行业发展“新常态”中。这个“新常态”有两个方面的特征：一方面是，白酒行业的发展不再是利润高于收入、收入高于产量的一种发展模式，这三个指标的顺序正在发生逆转；另一方面，不再是所有企业均能大幅度增长，只有极少数优秀企业可以实现较快增长，增幅也无法和过去相比，5%～15%的增幅可能算是较好的增幅了。

　　当产量增幅高于收入的增幅，说明白酒的产品结构调整方向变了，原来是不断地推高价位产品，现在是推低价位产品。而百亿是一个销售额指标，如果推低价位产品，企业业绩规模增长就会很慢。当收入增幅大于利润增幅时，说明企业为一定的业绩付出的投入比以前大，这也影响了企业的可持续发展，最终还是影响百亿的达成。再看看企业这个方面，其实从2013年开始，行业集中度就已经开始提速了。这种集中不再是表现在企业规模和市场上的集中，还表现在企业发畏速度和质量上。从上市白酒企业去年和今年上半年的表现来看，这一点就很明显，只有极少数企业能够获得增长。我们说现在是调整期，即使调整期过去了，在正常的状态下，也将会是极少数企业能够获得快速增长，这是正常的市场状态的一个特征。

展望2019年的百亿实施路径

　　单从大中型企业来说，目前两极分化的趋势其实也很明显。四个百亿企业，茅台、五粮液均是奔着千亿目标去的，这是一线企业；另外就是洋河和泸州老窖。需要说明的是，泸州老窖虽然股份公司不足百亿，但有不少酒水业务并没有计入上市公司，所以一般也将其作为百亿企业来讨论。除了这四个企业之外，下面一档其实就是50亿规模级别的企业，包括剑南春、汾酒、郎酒、古井、稻花香、牛栏山等。再往下一个级别就是40亿规模的，主要是一些区域强势品牌。

　　那么，比较有希望的就是50亿规模级别的企业群。我们做个假设，假设这些企业在未来五年内的平均增速为10%。这个假设综合考虑了2014年、2015年这两年的调整期，可能增长率非常低，即使最好的企业才个位数增长，那么之后的增速可能会适当加快，所以设定为10%。以50亿基数来算，到了2019年，这些企业均能达到100亿元。当然，这是假设的状态，也许有的企业能更快地实现百亿目标。比如像汾酒这样的企业，虽然在今年销售遇到一定挫折，但考虑到其百亿规模已经实现，只要有一两年的恢复性增长，即可再次跻身于百亿行列。

　　不过，在百亿企业发展的路径上需要着重探讨。上文说到，整个行业的增长态势已经发生变化，原来依靠价格提升的路径已经很窄了，不是说没法走了，而是说机会在变小。原来大中型企业的普遍做法是增加高价位产品的比例，缩小甚至砍掉低端产品，比如7:3，或者8:2，但现在这个比例就要反过来了。另外，想学习茅台、五粮液单品引领的模式已经变得不可能。茅台、五粮液都是靠着主打产品跨越百亿、二百亿大关的，这是纯粹品牌带动的规模提升，目前行业内仅此两个企业能做到这样的境界。

　　笔者的建议是，在整个产品规划上不妨采取“1+x”策略，即主导产品加其他多产品策略。通过一个主导产品，让品牌实现产品化，提升品牌价值，随后跟人大量的产品，最终快速提升企业规模。目前剑南春其实就是采取的这个策略，“1”就是剑南春这个传统产品，然后以“剑南”为品牌资源，实现多产品共同推进。在这方面，金剑南已经取得初步成功，今年前三季度这个产品就实现了6个亿。

　　在这个策略中，泸州老窖的做法依然是有生命力的，它很好诠释了“1+x”中的“x”的多样化。在泸州老窖的产品线中，以“泸州老窖”为核心，衍生出了特曲、头曲、二曲等系列，同时还衍生出更多的细分产品，比如特曲系列就包括老字号、金奖、精品、窖龄等产品。另外还有很多个性化产品，比如泸州老酒坊、永盛烧坊这类单独品牌化运作的产品，这类产品虽然销量没有主导产品大，但是汇合起来量也很大。这就是“x”所形成的多品汇量增长结果。五粮液这两年的做法其实也在向这个模式靠拢。五粮特曲、五粮头曲的面市意味着五粮液已经准备把“五粮”作为一个核心资源进行开发。其实这也意味着以前的新品牌路线走起来是多么的艰难，比如“六和液”这样的彻头彻尾的新品牌，要让消费者接受起来是需要很多努力的。

　　毫无疑问，成就一个百亿企业绝对不是上述产品策略就能实现的，还有更多，比如企业领导人（这在中国企业的发展中非常重要）、团队及组织制度等等。最近几年，几个大型企业普遍开始意识到组织制度的问题，比如五粮液、剑南春、汾酒等企业在各地的组织下沉。显然，大家都意识到，人是最宝贵因素。在目前这种情况下，不保守，勇于打破目前既得优势，开放式追赶那些领先的百亿企业，才有可能实现赶超。