如何解决经销商公司的目标问题？

就目前行业情况来看，经销商公司的目标底线应该是“安全和健康地”活着，不再是利润最大化，而是客户价值、市场地位和企业利润的平衡。

　　公司目标总达不到！也许很多经销商老板都有这样的困扰。但如果问公司发展的目标是什么？大部分老板可能会回答：做大做强，多赚钱多盈利。而问到具体目标，可能一时半会答不上来。为什么经销商公司总是达不到目标，关键在于其没有目标或者目标太笼统。而目标不清晰，公司的发展也没有方向，要做大做强，始终办不到。这个问题该如何解决？

解决老板的目标问题

　　行业调整期以来，很多经销商退出了行业。且不论行业客观的条件如何，究其根本其实还是公司没有目标或者目标错了。过去行业快速发展期，经销商不用付出太多的努力也能赚钱，久而久之变得懒惰，没有思考未来发展的问题，老板失去奋斗的目标，公司的目标也模糊了；也有的经销商在面对行业深度调整时，没有认清形势，把目标设定错了，最后导致公司倒闭。这些公司失败的共性都是缺少最基本的管理：目标导向。要做好公司的目标导向，首先必须解决老板目标的问题，简单地说，老板没有目标，企业就没有目标。老板个人可以没有目标，但公司不能没有。

　　然而，在经销商群体中，由于各类原因，老板很难有清晰的发展目标。第一，很多经销商公司在创业期、成长期都没问题，而问题往往出现在遇挫时期；第二，不了解目标的巨大作用；第三，想不清楚如何定目标和方向，所以干脆不想或不做决定；第四，目标问题看不见，又总出现在最难解决的时候；第五，老板本身没有外部激励机制。通俗的说，老板是没人管的，老板必须管好自己。

　　如何解决老板的目标问题？具体来说，有五个建议。

　　第一，给自己一个“激励机制”。这里有一个管理工具可供参考，即自我激励法。首先，老板要有试错的决心，哪怕错误的目标，也要给自己一个清晰的目标；其次，像激励员工一样激励自己。若自己完成了目标，就给自己一些奖励，比如给自己放几天假、安排旅游和充电的机会、做自己一直想做但没有做的事情等。最后，像员工的激励一样书面化，并征得所有重要人员的认同。

　　第二，了解公司目标体系的构成。一般来说，酒类经销商公司的目标可以分为三层，即公司总目标、部门分目标、个人和团队目标。

　　第三，掌握目标定义的工具和方法。具体来说，可以采用目标问题清单的管理工具解决。目标问题清单的内容包括三类，即对自己的思考、对企业发展的整体思考、对企业发展的基本思考（见表一）。经销商老板可以根据这些问题做相应地、具体地思考和回答。

　　第四，建立董事会或顾问委员会之类的机构，制度化地帮助自己和公司。董事会或者顾问委员会对老板和公司的发展可以扮演三个角色，即老板和高管的导师、师傅和法官。经销商公司可以建立顾问委员会来帮助公司出谋划策，经销商老板可以选择行业专家、财务专家、管理专家、法律专家等作为委员会的一员，当然，仅仅是专家还不够，其必须和老板有共同的价值，敢问一般人不会问的问题，尽管这些问题比较尖锐。同时，也要敢于对老板和高管提出高要求，能判断什么是重点，并在重点上追求细节。此外，他们必须要有严谨的态度，主动要很多公司材料，花很多时间研判。顾问委员会建立后，必须明确其任务，可以包括确定企业目标；制定规则，比如允许什么，不允许什么；确定经营结果是什么，以及如何评价；做重大决策，比如公司架构的调整、高层管理者的聘育留退、经营战略和模式的改变、重大投资、经营管理重点的确定等等。顾问委员会的会议一年至少开4次会，每次l～2天，每个人都要有准备，且每次都要有记录，再次开会时要追踪上次会议的决定是否执行。

表一：目标问题清单

　　第五，每年审视一次自己和公司的目标系统。根据行业及公司的发展阶段，经销商老板要根据过去目标达成情况，重新做出调整，以防目标出现错误。

经销商公司应该有什么样的目标？

　　很多经销商公司有了目标意识，却不知道如何树立正确的目标。有的公司目标是追求利润，发展方向也很明确，即利润导向。这很可能导致企业短视。利润不行，有的公司则把公司发展目标定位长大，发展方向是增长。同样的，也存在问题，增长率和规模不应该是企业的目标，因为追求这样的目标企业会变的肥胖，经不起打击。经销商公司应该有什么目标？

　　无论是利润导向还是增长导向都必须要正确理解利润。利润是经营的结果，而不是动力；利润是过去做的事情是否正确和是否有效的度量。比如在当下行业背景下，一味追求利润已不再适合经销商公司的发展，因为行业的整体利润都在下滑，追求高利润无疑是杀鸡取卵，如果以利润为目标，那么可能走错道路。真正让企业产生利润的是创新、经营和生产力的提高，现在很多经销商公司不再单纯以产品增加利润，而是在渠道操作和模式上做创新，比如尝试电商新渠道、建立联盟体，挖掘新的盈利之道。公司的目的在公司之外，利润是企业经营的必要条件，不是充分条件，真正重要的问题不是如何利润最大化，而是最少要有多少利润才能将企业继续运营下去。“最少利润”可能超过“利润最大化”下的利润，利润最大化是短期思维，最少利润是长期思维，利润是这个战略的结果。在保持基本利润的前提下，进行积极市场投入和探索的经销商很可能成为未来市场的赢家。就目前行业情况来看，经销商公司的目标底线应该是“安全和健康地”活着，不是利润最大化，而是客户价值、市场地位和企业利润的平衡。

经销商公司应该有什么样的目标？

　　记者认为可以通过七个不同的参照物来解决。第一个是参照榜样，“学先进”的办法最简单可行；第二，参照竞争对手，只要有对手，肯定有目标；第三，参照朋友，碰撞出真知，朋友可以是讨论目标的“拳击陪练者”；第四，参照圈子，每个老板都有自己的圈子，老板可以在圈子内交流共同的问题；第五，独处，有时候冷静下来思考是想清楚目标最好的方法；第六，休假，远离日常工作和环境，才能有对目标的清晰思考；第七，讨论，通过讨论检验目标的可行性。

表二：经销商公司战略架构

顺利达成公司目标，必须解决战略问题

　　公司目标确立之后，无法达成，不一定是目标错误，也有可能是战略失误。

　　什么是战略？“战略=覆盖一切+做”。战略等于选择，战略解决的是企业经营的问题，但也是解决企业管理问题的前提。如何解决战略问题，首先，培养自己的战略意识。经销商公司的战略架构包括四个阶段，即远景、公司战略、竞争战略和功能战略（见图一）。经销商要根据战略架构找到失误的原因，而不是找理由，老板要学习和运用战略原则。与目标一样，企业战略的确定是老板不可推卸的责任。

　　第二，思考并创新战略模式。战略意识是模式意识，经销商老板在固有的模式下进行创新。比如在与烟酒店的合作上，可以改变过去普通的代理商与终端合作模式，而采取整合终端资源，开展联盟的形式。

　　经销商在制定并执行发展战略时，应该把关于战略的讨论持续化。战略需要大量的、有准备的讨论，战略等于选择，选择的前提是不同的战略可能性，战略模式和方案。同时，要充分利用顾问委员会的作用，这是讨论战略最好的地方。讨论战略时，必须遵循八大原则，即集中力量、找准焦点、寻求简单、重强避弱、无形资产导向、目标客户导向、时间原则和实验原则。