经销商公司内部“折腾”的“四个样本”

　　当前形势下，经销商有两种心态：一种是怨天尤人、茫然等待；一种是逆势谋变、起而振之。前者或不想“折腾”，或不会“折腾”，最终被淘汰出局；后者则积极谋变、逆势而动，最终制胜市场，实现弯道超越。那在组织管理方面，各地的经销商都在“折腾”什么呢？以下是四位经销商的“折腾”样本，也代表了经销商在内部管理的调整方向。

样本1：建立、完善内部管理制度

　　实施背景：

　　山东济南的张总是做景芝的，他的商贸公司属于中等规模，有30多名员工。前几年公司销售额稳步增长，不过从去年开始，他感觉到压力突然增大。因为他发现公司内部存在思想混乱、业务员随意性很强等问题。他觉得再不改变这种状况，那就只能坐等关门，他首先想到的是建立一套制度体系。

　　操作要点：

　　第一，改变公司管理方式。一是把公司打造成现代化的运营模式。公司过去由张总一人说了算，从财务到人事再到物流，每天忙得晕义转向。现在他提出公司要向董事会制的决策机制方向转变，以后不能任由自己单独决策，这样对公司的发展制约性太大，要充分发挥员工的集体智慧、群策群力。现在公司成立了决策委员会，由各部门经理共同组成，遇到重大事件就进行集体决策。二是让员工和管理层集体入股。根据职位高低持有不同股权，唤起大家对组织的责任感和积极性。三是开始适度授权，让专业的人去做专业的事，张总只要把重大权力控制在手就行。

　　第二，建立制度保障。过去公司在制度建设方而投入不足，缺乏监督和制约机制，致使销售人员懒散、作风软弱。现在公司开始树立“以制度约束人”的意识，加强“计划、执行、监督、反馈”四个环节。公司各部门经理负责起草相关的制度和规则，如人事部门的人事管理、会议制度，财务部门的财务审批制度，运营部门的市场运作制度，后勤部的仓储管理、配送制度，最后交由人力资源部门统一汇总，并装订成册，下发各部门学习，关乎部门内部的则需打印、张贴在部门显眼位置。

　　第三，重塑企业形象。一是公司真心为每个员工着想，通过提高员工满意度来提高员工的归属感和依赖性，最终提升客户满意度。张总告诉员工，公司是个“大家庭”，需要大家共同努力，从而让公司变得更有人情味。二是在市场上，树立自己的公司形象。首先设计了一个独具特色的公司标志，重新装修公司门而，在新店面牌匾上印制一个大大的LOGO，让人耳目一新。业务员则统一穿着印有公司名称和LOGO形象的服装去拜访客户，等于为公司做流动广告，提升公司在消费者眼中的存在感。三是树立公司良好口碑。只要有客户下单，无论何时、何地、多少，保证两小时之内送到。同时设计“私人定制”项目，如在配送婚宴酒时赠送一些精美贺卡，印上几句知心话附带公司简介，让消费者对公司产生亲切感，口口相传带动口碑营销。

样本2：加强团队建设，提升士气

　　实施背景：

　　浙江杭州李总的公司成立于2001年，最开始做可乐汽水、青岛啤酒等快消品，2005年开始改做名酒。李总意识到，名酒目前现状举步维艰、团购渠道大幅下降，寻找新的市场突破点，成为了当务之急。外部，也着眼于主打婚宴渠道和代理葡萄酒产品；内部，他重点提升团队士气。

　　操作要点：

　　第一，严格实施例会制度。例会主要有三类：早例会、周例会、月例会，确保例会质量、提升效率是关键。早例会细化为以下步骤：1.打卡签到，整顿纪律；2.唱队歌，喊口号，提升工作积极性和热情；3.核对昨天的数据、拜访路线，以及遇到的问题、心得；4.计划执行进度通报，即本月指标的完成情况；5.汇报今天的路线安排；6.早会点评，表扬先进，批评后进。周例会在周六下午召开，具体内容如下：一是让销售经理做述职报告，通报工作进展；二是进行表彰大会，对本月业绩突出的业务员进行公开表扬，并现场发放奖金；三是邀请销售代表来分享工作经验，带动全体业务人员的工作激情；四是业务员主动提出自己的问题，进行现场交流；三是李总进行分析总结，安排下月工作。月例会形式和周例会类似，主要是对本月工作总结和下月工作安排。

　　第二，内部培训，提升能力。面对新员工业务不易上手，老员工积极性下降，新老员工关系紧张等情形，李总选择通过培训来解决。培训定为每月至少两次。培训师主要为四类人员：销售经理、业务代表、总经理以及厂家人员。通常会选择让销售经理和销售代表对业务员进行业务或社交能力培训，通常采用现场模拟演练等形式。总经理培训内容主要是公司文化、发展战略、未来规划以及业务人员的晋升、职业发展等问题；厂家人员则主要负责对业务员进行产品特性以及营销模式的培训。

　　第三，积极开展团队活动。一是利用员工罚款所得和李总的部分投入，在公司内部设立“成长基金”，用来奖励优秀员工、对公司发展有利的事件，以及合理化建议。二是公司积极开展集体活动，如定期聚餐，组织文娱活动。三是打造“员工之家”，利用微信平台，让业务员适时发布工作动态和遇到的问题，分享经验及总结教训。

　　第四，调整组织架构，重新定义职位。李总意识到在坚持市场和渠道下沉的过程中，相对应的销售管理体系也要“下沉”。原先的粗放型管理方式制约着市场的精耕细作，将运营和管理结合起来是公司发展所趋。正因如此，重新定义销售经理、业务员的职位属性就显得很有必要。销售经理要从过去的“大业务员”向“团队领导”转变，工作职能从重执行到重管理转变；业务员要从厂家和经销商的单一“纽带”转变为市场运作“主角”，对不同渠道的业务员制定运作手册和终端建设规范，将销售人员日常工作与渠道精细化运作精准对接，辅助销售人员成为单一渠道运作能手。

　　第五，轮岗、调休、打“亲情牌”，多维发力。公司有些业务员老是抱怨：“别人干的活多轻松，多容易啊！”针对这种情况，李总安排他们轮换岗位，体验不同渠道、不同区域的艰辛，最终使员工安下心来。其次，如果节假日业务繁忙安排销售人员加班的话，给他们一定工资补偿，或者安排调休。逢年过节的时候，对公司优秀员工和老员工进行家访，拜访他们的父母。另外在员工生日时为其准备一份定制小礼物，有可能这时的一张贺卡都会让员工感动不已，从而坚定工作信念，焕发出巨大的工作激情。

样本3：调整考核指标和薪酬结构

　  实施背景：

　　安徽合肥的杨总是代理古井和口子窖的，在安徽这片竞争“惨烈”的市场上能生存至今，和他一直以来的“求变”思想不无关系。从行政团购到商务团购，从婚宴到升学谢师宴，从QQ群到微信管理，他一直都走在同行前列。可自去年开始，员工离职率陡升，老业务员干得好好就都离开了，新业务员换了一批又一批，出现了“有事没人做”的局面。他找一位离职员工谈话，原来是绩效考核出了问题，公司一直采用“低底薪+高提成”模式，考核指标主要看出货量和销售额。听到这里，他意识到绩效和薪酬模式非变不可，杨总制定了改进措施。

　　操作要点：

　　第一，完善考核体系。过去每月月初，杨总会把销售经理叫过去安排本月任务，然后由销售经理分配给员工执行，月末杨总负责验收成果，考核方式为“安排任务——执行——结果考核”三个环节。现在，杨总将考核体系修正为“计划——监控——考核——反馈”四个流程，月末由销售经理提交下月任务书，人资部审阅通过后提交给杨总，杨总批准后交给监察部门监督执行。每周周六下午召开周例会，销售经理汇报周销售数据，监察人员汇报计划完成情况，由杨总负责审核，给出反馈意见。等到月末，根据计划执行情况，由监察人员和杨总负责打分，决定销售部门的绩效工资。

　　第二，改变考核指标。过去公司对业务人员就两项考核指标：出货量和销售额，现在绩效考核从结果导向转为过程导向。销售经理为每个业务员设定明确的每日任务目标，强调时间性、阶段性，明确记录每日的出货量、拜访率，对网店覆盖率、渠道深度化等指标进行量化考核，具体指标有：终端网点数、产品陈列数、每周拜访客户量、拜访频率、开发成功率等，并在业务员任务完成后及时给予奖励。

　　第三，调整薪酬结构。杨总把薪酬做了如下调整：一是改变底薪和绩效的所占比重，从“低底薪+高提成”变为“中底薪+高提成”，提高了底薪幅度；二是实行工资多元化，工资从过去单一的现金方式转变为调休、发放实物、为家人送礼品等多种形式。

　　第四，做好工资发放。杨总过去认为，工资肯定是给得越多越好，后来他发觉工资不是发多少的问题，而是怎么发的问题。工资发放过程中，有许多细节值得关注，如工资发放一定要及时，宁早毋迟；工资数额要确保，宁多毋少；发放工资尽量用现金，宁旧毋新；最好附带一些赠品，宁有毋无；工资不单是发给员工，还包括他们的家人。

样本4：缩减成本开支，开源还需节流

　  实施背景：

　　陕西西安的韩总代理西凤酒，由于所处市场环境和产品都具有优势，前些年在市场上做得风生水起。虽然在公司利润增加的同时，运营成本也在水涨船高，但韩总没太留意，因为相比利润而言，成本所占比重很小。可是现在市场环境恶化，同行竞争加剧，公司利润大幅下降，高额成本就开始凸显出来，韩总开始了基于压缩成本的改革之路。

　　操作要点：

　　第一，规范财务管理制度。主要包含三个方面：一是货款及时交付。他让每个业务员尽量减少“子弹”，每天下班前手里不能拥有货款，具体流程是：业务员送交销售经理——销售经理转交给财务——财务主管存入银行；二是完善市场费用审批，基本流程是：业务员申请——销售经理审批——总经理审批——财务核算；三是差旅费报销，执行流程是：业务员提交申请——财务核算——部门经理审批——总经理审批——财务报销。

　　第二，财务清算，同笼资金。韩总决定对公司的财务情况做一次大的梳理，他让财务经理提交一份财务明细表，明确列出公司的各项资产、负债、应收账款、应付账款，以及各项重大资金往来项目。重点盘查公司到期的应收账款，以前的呆账、坏账等，然后安排业务人员去回笼这部分资金。

　　第三，完善仓储管理系统。公司仓库就是个“消耗机”，韩总发现里面货物积压、损坏情况十分严重，必须彻底盘存、清点一次。清理部分收益较低且占压资金较高的货物，同时清理公司隐形亏损产品，控制产品线，慎重选择新品，防止资金链紧张。

　　第四，把控物流配送环节。韩总从财务报表上得知，公司的十几辆配送车是一个巨大隐形开支，每月的车辆燃油费、保养费、保险费，还有驾驶员的工资支出，合计需要数十万元。他决定从车上“开刀”：首先分配专人专车，实行稳定的司机负责制，以此来降低车辆磨损和折旧；二是在路线规划上下功夫，尽量做到无盲点和无周折。三是在配送过程中注重产品搭配，兼顾体积和重量，保证尽量满载行驶。

　　第五，缩减日常开支。韩总觉得“用好每一分钱”，就必须得从公司的各个细节出击。首先他主动降低自己的日常开支，包括电话费、公车出行、客情招待等。其次从公司公共消耗人手，如公司的水电费、综合办公用品等，坚决杜绝浪费现象；再次财务部门严格审核业务员所产生的差旅费、手机费、客情费等。

　　市场环境瞬息万变，限制“三公消费”只是这片浪潮中的一个因子，经销商不要把目光全聚焦在上面。未来经销商要想立于不败之地，就必须时刻保持一颗准备“折腾”的心，敢于“折腾”、善于“折腾”、不怕“折腾”。而当下，既然无法改变这种市场形势，那就先从公司内部进行系统变革，也不失为一种明智之举。