2014茅台的增长困境与增长路径

着眼于2014年乃至未来数年，茅台酒应该如何设汁和打造自己的增长路径。这是当前身处调整的茅台必须要厘清的。

　　2013年、2014年的白酒行业就像是一块试金石，尤其对于高端白酒，不仅是对酒企调整应变能力的考验，更是对品牌成色的一次检验。在当今的高端白酒阵营中，被动调整是主旋律，但不同品牌的调整动作仍然有从容和窘迫之别，品牌号召力的强弱，在行业调整的风浪中一目了然。相比五粮液和国窖1573，茅台的市场表现是最从容的，这种从容让茅台在被动调整中依然具有保持自己航向的能力。尽管占据了这种相对优势，但茅台的持续前行仍然面临诸多增长困境，要跨越白酒行业调整的周期，茅台就必须调整姿态，寻找伞新的增长路径。

茅台酒的增长困境

　　当别人开始收缩战线，苦练内功时，茅台选择了市场放量。继2013年通过奖励茅台酒代理权的方式整合收编了一批业内外大商之后，2014年6月16日，茅台在其官网发布了一则《国酒茅台专卖店网络发展公示》，拟存相关空白市场区域发展国酒茅台专卖店营销网络。茅台对空白市场的定义是：县级行政区划、地级城市、省会城市的空白区、新区和经济开发区；同时，该区域内未有国酒茅台专卖店或特约经销商，并且该区域符合公司开设专卖店的各项条件。只要符合茅台方面开出的相关条件便可加盟茅台专卖店体系，成为茅台酒经销商。该公示迅速被行业解读为茅台降低招商门槛，进一步放量的举措。

　　在高端酒行业动荡中，有收有放，茅台的“放”与五粮液、泸州老窖的“收”形成了鲜明对比，并且茅台的“放”还真能放得开。面对茅台代理权，当然不少代理商仍然表现出强烈的代理欲望，足见茅台的强大品牌号召力。但在茅台表现“游刃有余”的另一面则是茅台面临的发展困境。

　　茅台面临的发展困境之一是企业保持持续增长的压力与行业需求整体萎缩之间的矛盾。从2012年开始，高端酒的供需关系发生逆转，相关政策的出台直接导致高端酒消费需求大幅萎缩，供需关系逆转让渠道库存压力骤然增加，同时也引发了高端酒价格体系的坍塌，从2010年开始短短几年迅速堆积起来的价格泡沫开始消退。在行业巨变面前，用“船大难掉头”来形容茅台这些高端酒企比较贴切。在前几年行业高速发展形势的带动下，茅台逐步构建起了与旺盛的市场需求相匹配的产能和营销资源配套体系，但消费需求的骤然萎缩，与酒企高速发展的惯性形成了反差。在应对调整上，茅台相比五粮液和泸州老窖更有余地，但也不可否认茅台保持良性运行的压力。这种压力主要来自于两方面：一是来自地方政府行政干预的压力，以及企业负责人在国有资产保值增值方面的压力，二是来自二级市场的业绩增长压力。在这两方面压力下，茅台的增长矛盾似乎变得不可调和。从茅台最近的业绩规划来看，2014年茅台上市公司大幅下调增长目标，只有3%。这可以理解为地方政府的行政意志与市场现实之间妥协的结果。但这种增长压力将持续存存，所以茅台在控量和放量之间的纠结仍在。这也是茅台再降招商“底线”拓展空白区域市场为什么会招致行业“非议”的原因所在。

　　茅台面临的发展困境之二是从官酒到民酒的身份转换，即茅台对接社会消费者的问题。茅台是高端白酒的标杆，这是一个共识，但茅台的高价格也给自己戴上了官酒的帽子。但在去政商务消费的背景下，茅台酒如何更接地气是其面临的问题之一。

　　价格调整是举措之一，从2000元／瓶左右下调至1000元／瓶左右，已经让不少民问的富裕阶层丌始尝试茅台酒，让那些具有自主消费能力的富裕阶层消费茅台洒，这应该是茅台酒价格调整与民间消费对接的临界点。品牌再造是举措之二。茅台酒的品牌文化能否像芝华士等威士忌品牌一样，不断为品牌注入时代气息，让茅台品牌随着时代进步不断焕发新生命，这是茅台酒品牌文化与时俱进、与社会和消费者共鸣的新命题。消费者需要的不只是价格理性，更需要品牌感性。渠道再造是茅台酒对接民间消费者的举措之三。长期以来，茅台酒全国经销商多数是坐商，依靠茅台强大的品牌号召力便能坐拥财富。但这个时代已经一去不复返了。在新时期，

茅台酒未来数年

的增长路径不可

能完全依靠高端

  酒这“一条腿”，

构建多元的产品

结构和业务结构

是茅台业绩持续

  增长的客观需要。

茅台酒对经销商的要求不应该只是产品供应商，而应该是营销商和服务商。市场营销体系的再造是茅台酒对接民间消费的举措之四。长期以来茅台是依靠品牌驱动的营销模式，在新时期，这种相对粗放的营销模式将不能适应行业发展。丰富和强化与消费者的黏性和互动，完善和提升高端酒价值体验将是高端酒营销的大势所趋。

　　茅台酒面临的发展困境之三是企业规模增长的需求与超级单品“一条腿走路”之间的矛盾。企业保持持续性增长的压力和动力仍在，所以推动企业业绩规模的持续做大是茅台不可回避的发展命题。但超级单品的产品结构和经营模式让茅台的后续增长缺乏动力，仅靠53度飞天茅台显然不足以支撑茅台这一架超级战车的持续前行，况且是在高端酒市场整体受挫的背景之下。只有打造和培育多元化的产品增长极，才能加速推动茅台业绩规模的持续快速提升。在茅台系列酒中能否培育和成长出新的明星产品，对于茅台酒未来业绩的持续增长将至关重要。

茅台酒的增长路径

　　着眼于2014年乃至未来数年，茅台酒应该如何设计和打造自己的增长路径，这是当前身处调整的茅台酒必须要厘清的。有一点是肯定的，即茅台酒未来数年的增长路径不可能完全依靠高端酒这“一条腿”，构建多元的产品结构和业务结构是茅台业绩持续增长的客观需要。

　　就高端酒而言，茅台需要转变增长内涵，重新定义增长内涵。过去数年，高端白酒量价齐升的空前盛况还历历在目，这种违背市场规律的增长方式并未引起白酒企业的警惕，反而使其如沐春风。依照一般商品的价值规律，量和价这两个指标是反向增长的关系，量高则价低，量低则价高。在高端酒消费需求突然萎缩的情况下，量价齐升的高端酒开始回归商品本质，价格调整的本质就是在量和价之间达到一种平衡。茅台在高端酒运营上无法逾越这种商品价值规律，体现在长期价格策略制定上，就是茅台一定要基于消费者定位，在量和价之间找到某个平衡点。茅台重新定义增长内涵在本质上就是回归高端酒的商品属性，从商品价值规律出发谋求增长。

　　在重新定义增长内涵的基础上，茅台酒要积极推动转变增长方式。茅台在2013年以及最近扩充经销商网络的一系列举措，实际上就是转变增长方式的一种尝试，只不过这种放量尝试有悖于当前行业形势以及茅台作为高端酒的商品属性。在转变增长方式上，茅台应该改变高高在上的品牌思维，奢侈品也不是远离消费者的，恰恰相反，越是奢侈品越具有相对深厚的群众基础。普通消费者对于茅台酒的体验是单一的、抽象的，如果茅台能够强化地面服务，为目标消费者提供更多人性化的增值服务，形成一种立体化的品牌体验，这样无疑将加速茅台酒在民酒时代的推广进程。

　　强化系列酒运营，培育多元增长点也是茅台转变增长方式的一个重要方面。系列酒一直是茅台的一个软肋。近两年，茅台试图以汉酱洒和仁酒布局次高端，但行业加速调整未能让茅台的次高端战略真正落地，产品价格回落至中高档水平。如何重新定位和运作系列酒是茅台必须面对的问题，茅合系列酒的赢弱既有香型等产品层面的原因，比如酱香型白酒消费具有区域性，也有茅台系列酒运作体制方面的原因，茅台不妨从这两方面着手改进。

　　并购是可供茅台选择的一个增长路径，但茅台在产业并购方面存在一些不利因素。联想到去年以及近日五粮液的两起并购案，茅台是否也可以采取类似的并购路径呢？答案有待商榷。茅台本身是酱香型酒企，而且酱香型酒企的分布具有明显的区域性，这两点决定了茅台在产业并购上存在先天局限性。

　　从区域增长路径来看，鉴于酱酒的区域性，茅台在系列酒推广上的务实之举应该是，立足于贵州本土市场以及河南等省外重点市场，推动根据地市场和重点省外市场的深耕，同时借助区域辐射和渗透，逐步带动酱酒在全国市场的普及。从白洒香型的全国市场分布来看，在浓、清、酱三种香型品类中，酱香型白酒的分布是最不均衡、覆盖率最低的。茅台的品牌号召力不等于酱酒的品类普及率，尤其对于茅台系列酒的推广，在政商务消费退潮的背景下，扎根区域是务实之举。