2014下半年中国酒业：继续转型与逆势增长

　　面对行业增长压力，上半年中国酒业表现出“头痛医头、脚痛医脚”的现象。在中高端市场衰退已成定局的现状下，盲日开发腰部产品，各企业奇招迭出，不断推出中档、中低档、甚至低档价位的产品，如五粮液股份公司推出五粮特曲、五粮头曲，酒鬼酒公司推出湘泉彩陶系列，衡水老白干更是一口气推出七个系列大众产品等。三公消费受限，传统渠道低迷，新型渠道抬头，盲目上马电商产品，厂家、商家纷纷“触电”，或白建电商平台，或加强与垂直电商的合作与投入。同时还存在盲目开放企业资源、盲目并购小规模酒企的现象，头疼医头、脚疼医脚，没有从根本上把握住解决企业的发展脉搏。

　　另一个现象是“兵临城下”，一线、二线企业增长乏力，三四线白酒企业生存受到威胁。一线名酒中茅台、五粮液等高端名酒纷纷进行价格下调，由原有的提绘式高速增长，变为降价维稳，水井坊、洋河、沱牌舍得等企业销售额与利润都在下滑。二线酒企业之间的竞争进一步加剧，一线名酒纷纷价位下探，势必会抢占二线品牌的市场份额，竞争加剧，宣传促销等投入势必增加，净利润严重下滑；政务引领缺失使百元以上的利润型产品销量明显下滑，百元以下产品老化现象严重，渠道利润不足，缺乏新的增长引擎。而对于三四线酒企，大众酒时代来临，一二线洒企纷纷布局百元以下价位段，威胁到区域性酒企的“生命线”，同时受困于资金和品牌等方面的局限眭与强势的外来品牌很难抗衡。

2014上半年转型缓慢与“增长停滞”的三大共性问题

　　一、外埠市场增长难以持续：白酒行业的黄金十年也是中高端酒快速发展的十年，区域性白酒企业在拓展外埠市场时，绝大多数企业以中高端产品为先导，品鉴、品牌宣传围绕中高端，然后中低端产品跟进。洋河是蓝色经典为先导，洋河大曲跟进；郎酒以红花郎为先导，群“郎”跟进；衡水老白干以十八酒坊为先导，老白干跟进；景芝以一品景芝为先导，小老虎等中低端跟进；古井以年份原浆为先导等。现阶段主要面临以下问题：1．随着三公消费的压制，中高端产品容量减少，销量大幅下渭，企业利润率降低，难以再维持外埠拓展时的投入力度。随着投入力度的减少，品牌建设、消费者品鉴、终端建设、渠道促销等活动越来越少，形成恶性循环。2．外埠拓展时一二线白酒企业在当地的品牌力上难以与地产优势白酒企业抗衡，市场份额被不断挤压。3外埠市场招商困难，汇量增长乏力。4外埠原有经销商不断退出，致使销量进一步下滑。

　　二、本地高端白酒难以为继：随着白酒行业黄金十年的发展，高端白酒价位不断攀升。受新一轮政府三公消费压制，部分地区设定招待洒价格上限，重庆市政府最高限价是500元／瓶、江苏省400元／瓶，而部分西部经济相对落后地区，最高限价只有200元／瓶。地方性白酒企业高端价位超过地方限价，在缺少、政府拉动消费的前提下，供求关系失衡，消费群体日益减少，销量急剧下滑，下调产品价格也是杯水车薪。这也是上半年一些表现强劲的企业利润大面积下滑的主要原因。

　  三、大众消费提不起情绪：大众酒时代来临的口号已经呼喊近两年的时间，每个企业根据自身情况推出了一系列适合大众消费的产品，但是推出容易生存难，铺货容易动销难，原因在于过去十年全国白酒企业一起向上看，集中运作中高端白酒，在中高端白酒运作中总结出了盘中盘理论、联营体方法、系统化团购运作等方法与理论工具，而忽略了大众酒系统化运作模式与理论丁具的总结。盲目上马大众盒酒，简单的市场促销，常规的渠道运作，无力的消费拉动，肯定无法激发消费情绪，无法打开现在的市场，营销迫切需要升级。必须导入系统营销体系，建立一整套精细化、系统化的营销管理体系和可复制的市场运营模式，才是未来大众盒酒产品发展的必然趋势。

必须导入系统营销体系，建立一整套精细化、系统化的营销管理体系和可复制的市场运营模式，才是未来大众盒酒产品发展的必然趋势。

2014下半年继续转型：疯狂的泡沫与泡沫破灭

　　在白酒发展的黄金十年，中国白酒在一个又一个泡沫之间穿行：价格升级泡沫、市场库存泡沫、政商务消费泡沫、市场扩张泡沫、产能扩产泡沫，面对行业低迷现状，这些泡沫正在以不断破裂而收场，但经过2013年、2014年上半年这些泡沫还未破裂完全，只有继续挤掉五大“泡沫”，白酒行业才能真正复苏！

　　1．价格泡沫：无论是全国性品牌，还是地方性品牌，在行业的黄金十年里，提价成为永恒的话题。过去价格的虚高、消费的畸形成为当今白酒行业“停滞”的一个重要原因。

　　2．库存泡沫：黄金十年行业增长率的持续升高，使市场、企业、经销商充满信心。例如有的企业通过不断招团购经销商，一度保持增长领先，大型团购经销商的年任务达到千万元，第二年，由于销售任务跟不上企业步伐，被迫取消合作，为保持增长，企业再以更高的销售任务重新招商；渠道性经销商年销售任务年年提高，库存也越来越大，最后不得不加大政策，通过订货会形式向各渠道、终端压货，导致整个市场层面，各个销售节点的库存量越来越大，库存泡沫是增长停滞的主要原因之一。

　　3．政务泡沫：政务消费从某种意义上来讲就是畸形消费，以少部分人的影响力，带动销售，无论是价位还是包装风格，都脱离了市场发展规律：企业一方面不断更新产品包装，表现出高端、大气、上档次；另一方面不断提高产品价格，腾出更大的利润空间，通过各种客情维护方式，“填鸭式”培育核心消费者。在三公消费被压制的政策下，政府单位消费白酒随喝随买，不再大量囤货，同时明确规定，中午不允许政府单位、军队系统人员饮酒，消费量更加减少，政务泡沫已开始慢慢被挤掉，政商务消费破裂得“最为彻底”！

　　4．市场泡沫：过去的几年中，全国性品牌包括知名地方性企业通过糖洒会、产品上市发布会等一切推广方式，“跑马圈地”，不断招进新的经销商，“甚至呼吁全民皆商”，导致行业内经销商数量急剧增加，大大超过市场需求，同时越来越多的人开名烟名酒店，零售终端数量远远超出市场需求数量，形成泡沫，所以只能经过行业调整，部分运作能力跟不上市场节奏的经销商与动销差的终端慢慢被挤出，市场才能面临真正的复苏。

　  5．产能泡沫：在市场看涨、价格看涨、销售神话不断打破的情况下，一二线白洒企业开始“修建门庭”，“圈地扩产”。优势企业投资扩张规模动辄上百亿元，地方酒厂投资总规模达到2万亿元左右；同时，各类资本还大量进入白酒流通领域和证券市场，如联想、中粮、维维等企业也纷纷通过并购或投资建厂进入酿酒行业，进一步推动了白酒产能的过快增长。根据《中国酿酒产业“十二五”发展规划》的目标，到2015年全国白酒总产量要达到960万千升，但2011年的产量就已大大超过这一目标，产能泡沫是未来白酒行业最大的隐患之一。

2014下半年破局：实现“三大聚焦与“四大下沉”

　　中国酒企要想在未来的竞争中获胜就必须尽早挤掉泡沫，在危机中寻求行业机遇，抓住乡镇经济、大众经济、新型渠道带米的增长动力，我们建议广大酒企要全力推进“三个聚焦、四个下沉”战略，以期弯道超车取得丰厚回报，并逃过随之而来的下滑淘汰的“劫难”。三个聚焦是指聚焦核心老品、聚焦核心区域、聚焦核心新品；四大下沉是指市场下沉、渠道下沉、品牌下沉、产品下沉。

　　第一，聚焦核心老品。2014年面临的形势将更加严峻，面对的增长目标将更具挑战性。推新品在保持品牌的活跃度与提升势能方面都有积极的作用，但在当下，应该把核心战略老品的止滑保量工作上升到2014年“保增长”的首要任务当中来。战略老品不仅发挥着现阶段保量的作用，还是当下乃至未来一段时间内销售业绩来源的重要构成部分，承载着企业的造血功能。通过对企业销售数据的分析和产品线的梳理找出企业目前销量排名前五位的产品，核心老品不要过多，过多核心意味着没有核心。对于区域酒企而言，老品的止滑保量极大地关系到2014年销售目标的达成，承载着企业的造血功能，所以要把老品的止滑保量工作上升到2014年首要任务当中来，群策群力第一时间制定出全年的应对策略。建议围绕五个方面进行保量止滑：分产品定政策，捆绑式做陈列，推拉手段要模糊，价格维护最关键，更新换代不可少。

　　第二，聚焦核心区域。集中优势兵力，各个击破，但是要求聚焦，避免分兵。核心市场，核心商户，往往承载着企业百分之八十的销量。首先建立市场分级模型，市场分级的本质就是根据外部的市场综合特点和企业自身资源配置情况，按照市场的重要程度、市场成长性等因素，对市场开发的先后、资源配置的顺序做一个排序。优势市场重点投入，劣势市场随量投入。同时针对核心地区经销商实施一商一策，聚焦扶持，聚焦发力，在重点产品运营、市场推广、网络建设、组织规划层面，做到优势互补、资源共享，充分利用企业的智囊优势、管理优势、品牌优势、资源优势，还要为核心商户提供一对一的“专业包”服务，系统提高核心商户的整体市场运营能力、市场服务能力、队伍管理能力，促进厂商一体化发展，实现长远发展。一对一“专业包”服务，定人商、做方案、共执行，由企业选定战略扶持经销商，并达成厂商一体化发展共识，再由项目组针对该经销商进行内外部访谈及市场走访，制定建议方案，并形成经销商、办事处、项目组三方共识，由办事处协同经销商执行实施。

　　第三，聚焦核心新晶，发力“三八线”。未来中国酒业增长依靠“双星闪耀”：大众洒+中高端白酒，“3-8线”（38、68、88元）是大众白酒的“定盘星”！“3-8线”是区域白酒的“生命线”和一二线白酒下沉“上量线”，名酒进一步下探，百元以下中档价位成为关乎三四线白酒企业生存与否的生命线，而“3-8”线产品几乎是所有区域强势品牌的核心价格带，但区域白酒价格带产品面临着产品老化、价格倒挂、渠道利润严重不足等现象，三四线白酒企业如不率先升级、补充新的产品品系，待“群狼下山”，“亡羊补牢”已晚；受限制“三公”消费、八项规定、倡导廉风的影响，中高端白酒培育周期将会被拉长。而对于具有品牌优势的一二线酒企业来说，下探“3-8”线，通过抓大众流通、餐饮渠道的铺市率、终端氛围、消费看拉动、核心店打造就能快速形成动销，快速上量。

　　同时百元以下中低端白酒容量占整个行业容量的45%以上，初步估算“3-8线”的容量应在1500亿～2000亿元。高端白酒运作主要依靠团购和联营体运作，而中低端白酒运作模式缺乏系统总结与归纳，我们通过山庄、宝丰、泸州老窖等大众酒操作模式总结提炼出适合大众酒快速起量的运作模式——合作社“2*2”模式，通过定对手、定政策、定目标、定责任四个步骤、五个法则，锁定合作终端，以点带面，动销上量。例如：人口在40万左右，县级市场适合销售“3-8”线的有效终端在400～600家，经过一年运作，单店销售在100～200件左右的合作社终端大概在200家左右，我们以平均每件出厂价在150元左右计算，一个县级市场当年销售就可达到300万～600万元左右。

　　第四，市场下沉。城镇一体化是中国未来发展的趋势，工业与农业的结合，城镇与农村的距离拉近，消费潜力会慢慢凸显。现在中国酒业需要通过市场下沉，挺进县乡村，建设基地化市场，以市区为核心，以市区和郊县为作业单元，实施基地化工程。通过核心价格带占有、核心渠道网点占有、核心消费者占有、核心广告位占有这四个占有，实现路路通、店店通、人人通，最终实现无盲点全网占有。其中执行要点为：基地化工程实施五步骤，第一步是，基地化人员组建及分工，奠定组织保障；第二步是终端网点摸排统计，确定基地化工程执行节奏；第三步是各个乡镇核心分销商梳理与确定，以便实现乡镇市场深度分销与扫盲；第四步是，核心产品政策制定与二批商管控政策制定；第五步是全面执行基地化工程人人通、路路通、村村通工程，并导入1573工程。

　　第五，品牌下沉。过去黄金十年白酒线上拉动主要投入方式是“央视卫视+户外高炮+广播纸媒+门头广告”老四样，且央视卫视和户外高炮占大头，高举高打。现今大传播效果明显减弱，形象广告浪费严重，正一堂认为当今传播推广需要采用低成本传播推广方式和聚焦线下推广传播。所谓低成本传播推广并不是想象中的绝对低成本，而是相对而言的，即是一种营销技巧的博弈。较小的品牌传播投入能够得到丰厚的、实效的回报，如通过创意传播变革传播内容，通过发掘新型价廉的媒介形式，通过创新消费者互动促销环节，通过消费者线上线下的互动活动等适应现代消费者的、新式的软性传播实现与消费者灵魂的对话达到低成本传播。同时贴进地面的宣传方式更易被消费者接受，更易促进销量。要做好以下几点：1．打造核心终端。2．建设形象一条街。3.充分利用各种物料。4．做路演、品鉴。5小区域内满足消费者需求的促销，将成为关键。归根结底是品牌下沉要注意形象广告不可无，既要做到“天上广告悠悠飘”，又有“地面宣传频频搞。”

　第六，产品下沉。大众酒时代来临，从表面上看各个酒厂都在发力大众洒，茅台、五粮液、剑南春等一线名酒发的腰部产品主要集中在100～300元这个“高腰”；二线名酒及区域强势品牌开发的腰部产品主要集中在50～200元的“中腰”，地方品牌开发的要部产品主要集中在百元以下的“低腰”产品。腰部价格产品是未来竞争的主要市场，打造或强化腰部产品毋庸置疑，但是对于哪个价格带才是大众市场的腰部价位，是根据不同企业来确定腰部价位，还是根据市场需求来寻找腰部价位呢？我们认为未来三年30～100元的盒装酒，在30元以下的大众洒市场最易诞生超级品种，所以建议酒企不要盲目下沉，要找准市场需求，卡位大众市场超级单品。“超级大众品种”的打造及战略实施，将成为白银时代白酒企业防守区域市场、抢夺全国市场的“核武器”！

　　第七，渠道下沉。渠道下沉具有三方面含义：一是不管是商家还是厂家需要全员掌控核心终端。二是开发距离消费者更近的渠道展开营销。三是针对竞争对手开展核心渠道、核心终端、核心消费者的争夺。这里重点说一下后两个层面，开发距离消费者近的渠道主要是指电商和定制渠道。电子商务定新局，虽然电商当下不会对传统渠道形成替代性作用，但电子商务中会出现新的品牌、新的产品，甚至会有10亿级产品的诞生。电商的出现将是未来白酒行业发展的一大亮点。酒业的互联网化是必然发生的，旦这种变革的驱动力99%的可能来自行业外，但为了这1%的可能行业内也不能放弃，酒企应努力锻造互联网思维，培养具有互联网思维的企业家。

挖潜定制酒市场，争夺核心资源

　　在战略战术上，要实现“三个聚焦和四个下沉”，在市场上，要深挖定制酒。因为大众时代从“白银时代”到“名酒的民酒趋向”，开辟新的卖酒通道已是各大名酒厂商迎接多样化需求的必经之路。在大众酒消费时代，100～300元及百元以下是企业争夺的焦点，而在渠道上，“三宴”和县乡市场则是企业争夺的焦点，这种争夺的热度不会弱于前几年大家对团购渠道的争夺。满足于大众化宴席、大众化政商务、大众化商业资源的定制需求已呈现出巨大市场潜力，在介于大众化定制酒广阔的市场空间下，企业还可通过释放名酒资源迎合市场时代需求，率先在大众化宴席定制酒、大商大众化产品定制以及尊享私人定制方面展开系统化部署。

　　此外，在增长方式上，要从包容性增长向竞争性增长转换，争夺竞品核心渠道、核心终端、核心消费者。特别根据地市场要以地级市或者县级市为单位，锁定一两个价位的竞争对手，针对性地开发格斗性产品，进行市场围剿行动，保护核心资源。此类产品市场政策要以竞争对手为标杆进行制定，灵活、机动、有竞争力，因此此类产品市场决策权要充分下放到各县级办事处，由办事处与经销商共同主导运作市场。围剿行动步骤有：首先锁定竞品，针对竞争对手进行市场摸排，包括销量、核心终端数量、主要推广手段、主要渠道利润结构及实施政策；然后申请开发格斗性产品，并针对竞争对手制定价格体系、上市策略、渠道策略、消费者活动等格斗性策略；最后是上市执行，围剿竞争对手。