中国白酒互联网1.5模式是如何炼成的？

　　自然科学往往可以通过实验，在假设性的条件下即可得出一般意义的规律，而人文科学的演变，往往是一路试错过程中逐渐总结出来的规律，在企业管理上也多是如此，以致管理大师德鲁克说，管理是行大于知。

　　但是，在突变失序的环境下，人们往往需要理论的指点，犹如在苍茫中需要点亮一盏灯，以照亮未来的路。产业周期下行、互联网业态凸显的当下酒水产业，似乎就充满了这种渴望。

　　传统酒企，而对互联网如何改变竞争的方式？定制、O2O、社群经济、微店、微直销等概念和现象在过往的两年层出不穷，在迷茫跌宕的环境下，整个行业都在奋力尝试各种新鲜方法。

　　2014年，互联网1.5模式，在为传统酒企提供新型竞争方式方面，见利见效、绽放光彩，成为众多酒企学习的对象，然而在实施过程中，往往沦落为“有其形、无其实”的境地，究其根本，在于行业对互联网1 5模式产生的产业背景、理论依据、结构逻辑和实施要点并不清楚。本文将对此命题进行详解。

一、小米带来的深刻启发。

　　2013年12月12日，在央视经济人物颁奖上，小米雷军和格力董明珠以10亿元对赌五年后两家企业的规模大小，小米在专卖店、工人和工厂三个方面都是零，而格力分别是专卖店3万家，工人7万，工厂9家，根据过往维度，实则不具备比较性，然时过一年，2014年小米直接翻翻接近800亿元，仅用一年就逼近1000亿元的格力，胜败格局已定，不用五年，只需两年小米超格力，没有悬念。

　　这个案例背后的逻辑和原理是什么？雷军说：“小米卖的不是手机、不是互联网，而是消费者的社区。”雷军的视线里早已不是手机，他看到的是两个：一个是年轻一代消费者。小米依靠手机聚集了庞大的年轻人，小米走到了这群人的生活方式和心理，创造了这群人的共鸣和拥护。另一个是生活设备的智能化。小米直接瞄准10万亿元的大市场——智能家居市场，它要做的是智能电视、智能冰箱、智能洗衣机、智能空调、智能汽车……并让这些东西都互联互通，统一到顾客的智能手机上。

　　2013年人们说小米是一个手机公司，2014早些时候黎万强说：小米是一个电子消费品公司。然后雷军在他生日的时候说：小米实际上不是一个简单的消费品公司，他是一个平台型和生态化公司。利用超高性价比的产品，小米获得了巨大的流量，而这个流量的消费者群体是非常明确的，年龄在20～25岁，有相接近的价值理念和生活习惯。

　　小米卖的不光是手机，是消费者相对广度的需求和生活方式，理论上说：消费者有智能手机的需求、有智能化家居的需求、有路由器的需求、有车子房子的需求……他做的是一个生态、一个平台。

　　这就是小米，它以完全不同以往对产业资源进行组织的方式匪夷所思地成长，它给我们提供了完全不同以往联想、格力、国美、京东、天猫、京东等等成功企业的成长理念和方式，其背后蕴含了丰富的学理逻辑。我们需要沿着小米的实践找到背后的理论逻辑，需要从具象走向抽象，然后再用理论指导我们的实践，从抽象再到具体。

二、百年来成功企业遵循法则的再启发。

　　1．对成功企业的定义。我们看过往一百年的工业史，所有成功的企业都有一个共同的定义，即所有成功的企业都是产业链中关键资源的有效组织者。

　　再看微笑曲线。产业链有两个最重要的环节，一个是技术，另一个是市场，这是微笑曲线的两端，一个成功的企业要么技术非常先进，要么市场组织能力非常强大。那么如果把两个统一起来，它就更牛了。中国有两个企业做得很成功，一个是华为，一个是联想。我们会发现这两个企业所重视的是不一样的，华为把技术整合起来了，任正非的目标是成为全球技术最先进的企业，而产业链最难组织的就是技术，因为掌控技术，实质是要将全球最顶级人才组织起来。他是怎么组织起来的呢？他是建立在价值观念趋同和价值识别量化这种价值共性的条件下，进行了有效的资源整合，成为了产业链中关键资源——顶级技术人才的有效整合者，华为通过这种方式成为了全球最顶尖的企业。中国绝大多数企业做不到这一点，因为太难了，对技术资源的有效整合太难了，它是对企业的价值观和领导力巨大的挑战。所以以联想为代表的很多中国企业选择了另外一种方式——面向市场。面向市场就是要让产品或者服务被有效地组织到终端，让消费者能够接受。

　　我们再回看过往一百年美国的商业史，美国所有能把自己的产品组织到终端并且能让消费者接受到的企业都做成了大企业。那么市场的组织对象有三个：一个是经销商，第二个是零售商（终端），第三个是消费用户。在移动互联出现之前，实体企业对第三个对象——消费用户是没办法组织的，它只能通过对渠道链的组织，通过人海战术、通过掌握终端、通过扁平化，把自己的产品有效地铺设到终端。所以中国的企业在发展的过程中往往是通过这种方式来发展壮大的。

　　成为产业链中关键资源的有效整合者是一件很困难的事情，它需要向前，扎根于技术，或者向后，扎根于市场，很多企业都是通过大规模的广告、通过隔空喊话和高空放货、大流通的做法来达到自己的销售预期。这就是波特的竞争优势理论“前向或后向一体化”中的一体化。

　　所以说成功的企业都是产业链中关键资源的有效组织者，而不单单是产业链中产品的生产者或者产品的销售者，这是最重要的，这是组织问题。无论是面向技术还是面向市场，本质上是组织问题。组织要解决的是企业间相互依存和相互作用的关系，而这种关系一旦简单化为交易关系，后果就会很疯狂，就会走向崩溃。十五年前，山东孔府家、秦池那种借助央视标王、高空放货疯狂成功又快速死亡的背后，就是将组织关系简化为交易关系的后果，商业处于失控状态，人性被挑战，焉能不窜货、产品价格焉能不倒挂？

　　2.能够永续经营的企业背后的基石是学理和思想。对于企业而言，未来不是基于事实展开，而是基于认知展开，企业家需要配置资源来参与竞争，而资源配置的原则是企业家对未来的认知和假设。所以，企业的成长需要特定的学理能够促使其始终处于持续成长和发展的路上，企业基于社会价值和产业价值对关键资源的再组织，是伟大企业持续创新的源泉和经久不息的力量支点。成功的企业，一定是帮助社会解决一个大问题，并依此形成核心竞争力的源泉。

　　微笑曲线的两端（技术、市场）是产业链中决定生死成败的关键资源。基于过往西方形成的技术壁垒，中国企业选择容易突破的“市场端口”进行有效组织，并依此出现一批优秀的公司。如何能将消费用户有效组织起来，是所有志存高远的企业梦寐以求的目标。历史上，只有直销（但往往沦落为传销和老鼠会）可以做到对消费用户的有效组织。时至今日，我们遇到了移动互联网，它让企业可以绕开人人喊打的直销模式，直接对消费用户进行有效组织。

三、小米成功背后的深层逻辑。

　　小米凭借上述逻辑，成为中国当下最成功的公司。透过小米，我们看到两百年工业史的生意本质被颠覆，一个伟大的时代已经来临。

　　过去的商业逻辑是“三大”+B2C，“三大”即大工业、大流通、大传播。这些都是需要巨大成本的，大工业，是要建造大型的工厂来生产自己的产品，以便让自己的产品具有性价比的优势；大流通，意味着需要巨额资金要花在渠道上，产品从生产线到消费者手里面，相隔干山万水，耗资巨大；大传播，就是要通过高额的费用来抢夺话语权。

　　但是小米却另辟蹊径，它通过代工省去了大工业，通过米聊平台实现70%以上面对消费者的直销，通过社群传播、粉丝经济、用户尖叫、口碑传播替代了大传播，“三大”被废，构建了一个社区，构建了需求，颠覆了传统的供应链。

　　雷军到处在宣讲小米的七字真经：专注、极致、口碑、快，其实，如果没有在产业结构和产业逻辑上解剖小米，并在商业模式上进行二次开发和转移，仅仅在技术层面进行“专注、极致、口碑、快”的运营改进，传统企业的移动互联网化将被带到沟里去。

　　通过重构产业链结构，消除“大工业、大流通、大传播”的成本惯性，让消费用户以批发价甚至出厂价享受过往零售价的超值服务和体验，方是移动互联网的精髓，脱离了这个限制性的条件谈“专注、极致、口碑、快”，是不会达到小米成就的。雷军的好兄弟陈年，在雷军的指点下，将凡客秉持七字真经走超级单品的路线，没有用户社区的构建、没有用户生态的发育，何以有巨大的销量？当然，凡客衬衫通过超级产品，构建用户的流量入口，然后形成用户社区，这里的产品和社区，因果互换，逻辑上也是通的，但是，雷军通过小米零利润产生的巨大流量，走向了10万亿元的智能家居市场，通过资本的追捧，获得了“花不完的钱”，凡客呢？即使凡客的衬衫获得成功，下一落点在哪里？笔者此番推理，不是对凡客下定语，而是想表述，移动互联不是“专注、极致、口碑、快”，那只是二级命题，一级命题是产业链的重构，企业模式的转型升级和最终的颠覆重生。

四、传统企业面对小米的不适症。

　　稳态社会一经打破，纷繁多姿的思想和概念就会层出不穷，每一种观点和声音，都试图解释这个日趋混乱的世界，习惯于过往稳态世界的草根权贵，失去了价值识别坐标，在一惊一乍的话语体系中摸索前进。

　　2014年年初，笔者用上述逻辑游说于大小酒企，本以为会获得满堂喝彩，而事情的结果却多不如意。

　　我到处向企业游说、分享，然后得到两种反馈：企业A：茫然……没感觉……企业B：分析得透彻，到位！我该怎么干？让我成为小米吗？我……

　　在游说过程中，我深刻认识到：拥有存量压力的传统企业根本无法复制小米，传统企业在互联网化改造道路上，由于文化、组织、人才、技能、财务、考核等方面原因，困难重重。在行情不好的情况下，传统酒企既往的商业模式面临巨大压力，在多年沉淀的产品、市场、渠道、组织方面如何进行优化，将存量激活，形成老树发新芽的态势，是传统企业乐于看到的，而平地拔高楼的开发区模式，虽让人向往，但相距甚远，无法实施。

五、互联网1.5模式的诞生。

　　碰壁以后就要去突破。一些企业还是相信和君能够为其带来突破的机会，从2014年年初开始的百年和龙，到下半年的永不分梨，我们从认识论出发，沿着用户社区化的理念以及新旧融合的原则，逐渐为传统企业的移动互联网的升级转型找到了一系列的方法和路径，在此基础上我们就提出了：互联网1.5模式。

　　那么什么是互联网1.5模式呢？我们先解释一下互联网1.0模式和2.0模式。互联网1.0模式是以提升交易效率为目的，以聚集流量为手段，以构建平台或供应链为形式，在产业链中形成强大的竞争位势，并依此重构传统产业链条。代表企业是阿里巴巴、京东。马云说：电商为什么在中国能够蓬勃发展而在国外反而相对较弱呢？因为国外产业链条的各个环节相对成熟，而国内产业链多个环节（仓储、物流、支付等）都很落后，所以阿里巴巴必须要重构很多环节。这些都是国内商业环境为互联网1.0时代留下的机会。

　　互联网1.0，主要是以商业效率改造为导向，以后向一体化的流量获取为关键，然后携流量以令天下诸侯，马云带领下的阿里巴巴变成了一个大平台，一个网上集贸市场，马云变成收房租和广告费的平台老板，刘强东带领下的京东正在变成一条巨大的供应链条，它要变成60万名员工的规模，为了实现消费者网上购物后三小时送达的目标，这很伟大也很恐怖！无论平台还是供应链，传统工业企业面对时都苦不堪言，被传统电商压迫得利润稀薄，持续研发和创新能力堪忧。此文下笔之时，正是国家工商和淘宝的撕逼大战之际，物极必反、盛极必衰，看似有无限光明的传统电商，实则面临天生的缺陷和可以预见的封顶基因。

　　互联网2.0是以构建社区、形成深度信任为核心的竞争模式，它以培育用户为手段、以超高性价比产品和人文情怀为表现形式，塑造需求链，颠覆供应链，最终形成全新的竞争形式，而互联网2.0又被称为移动互联网或本地互联网。代表企业是小米。

　　面对互联网2.0，传统企业最大的障碍是理念问题。传统互联网是以交易为导向，以提升效率为原则，但是互联网2.0是以建立信任关系为导向，以形成人与人的社区为原则，它实则是人和人的商业模式，而互联网1.0是人和机器的商业模式。2014年下半年以来，传统企业的互联网实践身影中，前看、后看、远看、近看都是隐藏着甚至显露着交易卖货的动机，拓微商、上微店、微直销等等都是奔着这个目的下手，而在消费用户的组织、让用户参与产品研发和传播等环节上几无踪迹。如果不能树立正确的理念，传统企业折腾移动互联网，一年下来不过是依然“左手打右手”、“多收三五斗”而已。

　　互联网1.5模式就是这种介于1.0和2.0之间的一种模式，有效利用了传统企业线下资源和既有能力，通过移动互联手段快速打造用户社区，形成颠覆性竞争能力。

　　这就涉及新环境下传统企业如何成长的战略命题。以郸酒（五粮液控股河北邯郸永不分梨酒业有限公司生产的产品——编者注）为例，郸酒的实践，是一场非常系统而庞大的工程。它不是像外界所言“利用消费者贪便宜的心理，进行拉粉”那样简单，而是充分利用移动互联的手段和工具，对本区域的消费用户直接进行有效组织，并通过本地消费流量权力的重构和二次分配，重新激活了终端，从而将企业与终端过往的弱关系，变成一体化的强关系，并在这个过程中，传统企业重新定义传统代理商、分销商的角色扮演、价值呈现和利益分配。郸酒暴热的背后，为传统企业移动互联化提供了熠熠生辉的价值。2014年有望达到800亿元规模的小米，成为很多传统企业羡慕的对象，但是拥有庞大存量、行为惯性和内在经营价值观的传统企业在进行“小米化改造”过程中，几无成功案例。永不分梨在咨询公司的协助下，另辟蹊径，巧妙地利用移动互联重新定义了当地消费流量的分配体系，并借此激活和重塑传统渠道。

　　这种将新旧业务融合的模式，一经找到有效的路径，必将带来蓬勃而发的现象。从郸酒的实践来看，这种模式即充分利用了企业原有在产品、渠道、业务队伍上的资源优势，又有效规避了传统企业内在价值观和行为惯性对移动互联网的不适和抵触，由于是和传统的产品、渠道、促销具有高度的融合性，在一个月之内，从内部业务队伍到外部商业和终端队伍，快速理解了这种能够迅速带来销量和市场氛围的做法，变得非常拥护1.5模式。这种拥护背后的信任资源，往往是一种新模式、一场变革成败的关键。