一个产品想要运作成功必须解决盈利的问题，成功经营一个公司也同样如此。在过去行业黄金发展的十年里，经销商公司的盈利不是问题，进入调整期后，盈利难成为他们面临的最大问题。今年以来，笔者存与各地经销商交流过程中，他们不约而同地谈到今年利润下滑公司经营困难的话题。确实如此，无论是经销商还是厂家都饱受“利润下滑”的磨难。
一个县级经销商“甜蜜的负担”
前段时间，笔者与一个县级经销商杨经理聊微信，谈及今年白酒生意的问题，他便开始大吐苦水，内容无不与牛意难做、钱难赚有关。他表示，今年的生意虽然还过得去，但赚不到钱，简直就是“甜蜜的负担”。
据悉，杨经理代理的是当地的强势区域品牌，该品牌知名度高，销量不错，但也存在很多问题，其中最突出的就是利润问题，杨经理表示，前几年，市场情况好的时候，厂家积极做市场，经销商受益很多。而现在市场发生翻天覆地的变化，厂家却还是照着以前的标准办事，使得经销商左右为难。随着产品的逐渐成熟，利润愈加透明，基本都是亏本赚吆喝，每次的出货都是“甜蜜的负担”。“每次我们出货，都要垫钱，每箱几乎倒贴一百多元钱。产品价格的倒挂，让我们‘无利可图’。厂家为了解决这个问题，答应给我们部分返利补贴，但执行起来却不容易。每年厂家的费用发放都比较慢，厂家的补贴都赶不上我们还银行的利息。”杨经理感到很苦恼，但生意不得不做。现在整个白酒市场的利润都存下滑，能够抓住区域强势品牌已是难得。“现在我们的门店有欠账，库里压着库存。但即便没有利润，赚不到钱，咬着牙也要做下去。”杨经理表示。盈利难，难在哪？
实际上，与杨经理有同样苦恼的经销商并不在少数，调整期以来，盈利难是大部分经销商的心头痛。为什么现在经销商盈利难？难在哪儿呢？
第一，宏观环境对行业的影响。
这一点毋庸置疑，既是大家的共识，也无法避免。无论是限制“三公消费”政策的影响，还是终端消费者消费动力不足，都是客观因素。这些客观冈素使白酒行业重新洗牌，开始回归理性，高利润时代一去不复返。而随着行业调整的逐渐深入，厂商已经摆正心态，正确认识了这个问题。厂商也不再盲目追求高额利润，而是达成获取合理利润，持续发展的共识。
第二，营销方式老化，创新力不足。
与过去高利润、高投入时代不同，在如今大众酒时代，较低的利润难以支撑过去高投入的营销模式。如今白酒的销售已经到了“不促不销”的境地，无形中透支了品牌力也透支了经销商的利润空间。现存市场的情况是无特价不动销，有利润的卖不动，价格越卖越低，成本则不断提高，利润越来越少，经销商只见辛苦不见钱。
同时，随着市场竞争日益激烈，酒业渠道呈现碎片化，单一渠道难以撬动市场，这需要经销商重新寻找新的渠道模式和营销模式，在盈利不足的情况下。因为经销商营销的创新动力不足，盈利也难上去：同时，随着营销成本也在逐渐提高，价格的下行，也大大压缩了利润空间。
第三，找不到合适的盈利模式。
盈利离不开合适的盈利模式。如果没有合适的盈利模式，就不用谈如何赚钱，赚多少钱的问题。经销商公司的盈利模式有很多，有的依靠产品赚钱，有的依靠管理赚钱，也有的依靠物流赚钱等，其实，依靠什么载体赚钱不重要，关键是要找到适合自己的盈利模式。超商之所以能够成功，除了其内在因素，也与其商业模式有关，比如浙江商源的“产业链”模式。
此外，很多经销商的盈利模式过于简单，与厂家的合作也没有黏性，随着厂商关系变化和渠道的变化，经销商也必须随之做出调整。
第四，产品结构简单，盈利点过于单一。
经销商的成功往往是伴随着某个产品的崛起，而每个产品都有生命周期，当该产品进入成熟期，甚至衰退期后，经销商的盈利也会出现问题，如果没有一个合理的产品结构，那么其经营风险也会增大。同时，随着厂家逐渐扁平化，经销商依赖产品、渠道的生存空间也将越来越小，河南某经销商过去是四川某知名酒厂在外省最大的经销商，后因为厂家的渠道扁平，区域越划越小。例如，最后只能放弃该代理权，重新谋求“生路”。在刚得知厂家扁平渠道时，该经销商也经历了一段难过的时光。
此外，经销商都知道“畅销的产品不赚钱，赚钱的产晶不畅销，既赚钱又畅销的产品少之又少”的道理，比如上面提到杨总正处于这样的纠结中。其实这个问题主要还是没有处理好盈利性产品和非盈利性产品的比例搭配问题，合理的产品结构不是产品的简单粗暴叠加，经销商不能简单地做酒的“搬运工”。
第五，内部管理混乱，导致管理成本增加。
经销商盈利难的另外一个关键原因是其管理水平不高，且在思路上存存短视。由于酒业门槛较低，很多经销商公司的管理都比较混乱，没有明确的规章制度，也没有形成完善的管理方法，大部分依赖经验来管理。比如长期在外的业务员缺乏相应的管理和监督制度，使其养成了不良的工作作风，导致营销成本的居高不下。
如何解决盈利难的难题？
经销商要解决盈利难的问题，应该把眼界放开，只要找到了合适的盈利点和盈利模式，处处都可盈利、面对目前发展困境，笔者总结了四个方面，以应对盈利难的问题。
第一，模式制胜。
经销商成功很多时候也是模式的成功，有的经销商白己摸索出了一条适合自己公司发展的路子，比如浙江商源的供应链模式、河南亿星的分公司模式、安徽百川的品牌区域代理模式等。当然也有经销商借助外在的力量，完善自身的盈利模式，比如泸州老窖的柒泉模式就让很多经销商受益。其中，河南卓越品牌管理有限公司就是该模式的受益者，在行业深度调整时期，卓越品牌管理公司一直保持着高速的发展，从最初的几百万元到如今的数亿规模。
无论是什么模式，经销商要都要根据自身情况选择。在当下行业变革期，经销商除了要挖掘自身模式的优势，更要有共赢的心态，抱团取暖，共同创造新的盈利模式。
第二，合理调整产品结构盈利。
过去，经销商依靠高端白酒的高利润可以获得可观的利润迅速起家。但如今，经销商要重新考量产品结构。一般来说，经销商公司既要有盈利产品，也要有走量产品。
北京正一堂营销咨询机构副总经理田卓鹏认为，在大众酒时代，经销商应该集中主要精力做好在两个价位段上，即“三八线”和“一三线”。经销商公司的产品结构中，既要有30～100元的走量大众产品，同时也要有100~300元的利润产品。在条件允许的情况下，选择几款品牌力较好的300元以上产品做公司形象产品。其中，30~100元之间的产品，要做好组合放量，以规模寻求利润，并通过该价格段产品保持与终端的黏性。同时，要抓住100~200元价位的消费群体，随着经济的逐渐发展，这个价格段将是主流消费价位段，这同时也是公司盈利的主要来源。
上文提到的杨经理就应该重新调整产品结构，不能在依赖畅销产品，依赖厂家的返利，而应该通过原有的渠道，重新挖掘可以盈利产品。此外，除了调整产品结构，也可以适当增加产品品类，实现多元化盈利。
第三，做好渠道组合盈利。
有了合适的产品结构，就必须找到合适的渠道来把产品“传送”到消费者的手中。如今渠道已呈现碎片化，消费者的购买渠道也多样化，仅仅依赖某个渠道很难做到盈利。每个渠道都有自己的优劣势，必须组合利用，取其所长，补齐缩短，提高整体的渠道盈利率。比如团购渠道，虽然现在并不好做，但据市场的反应，仍旧有很多经销商从中获利。在进行渠道选择时，不能片面的看待，在行业深度调整的今天，全渠道合理组合才能真正实现长久盈利。
第四，加强管理和学习，向管理要利润。
凋整期以来，越来越多的经销商重视学习，这是个趋势，也是经销商提升盈利能力的重要因素。在今年淡季时，笔者走访市场，发现很多经销商都选择出去学习，并报了很多培训班，其中有业内的，也有业外的。这是个好现象，经销商要解决盈利问题，首先要打破自己的思想界限，这样才能以更广阔的视野来经营。
未来经销商公司的内部管理将更加具有制度化，比如山东新星集团之所以成为超商正是与其内部的“军事化”管理分不开。此外，提升管理水平，健全各项管理制度的同时，也可以采取高科技技术辅助管理，比如在库存管理上，用大数据管理和监控，能有力避免滞销的产品大量占有资金而畅销的产品断货的现象。