揭秘中小酒企新利润增长区的微切模式

　　适应微利时代的同时，贵在找到新的利润增长区，以及切入利润增长点的模式和方法，并持续升级和复制。

　　当白酒行业进入成熟期，成长期的营销智慧已经日渐式微，消费需求疲软，竞争激烈，模仿盛行，价格战愈演愈烈，营销成本居高不下，利润也大幅度萎缩；此时，高绩效的白酒企业必须在业务停滞、企业衰亡之前，重新思考自己的战略，并着手重塑经营模式，甚至要颠覆传统的经营智慧。面对强劲的对手和萎缩的市场需求，如何在现有的竞争格局中闯出一条生存和可持续发展之路，是摆在白酒企业经营者面前的一道难题。裁员、减少投入、降低成本等节流手段，只能是权宜之计。显然，酒业的高预期、高增长、高收益的时代已经结束。

　　行业一旦进入成熟期，微利时代已然开启；这是任何行业和企业都无法逆转和规避的趋势，“微利”恰恰是经济生活的本来面目。当然，面对强劲的竞争对手和大幅萎缩的利润，裁员、减少投入、降低成本等节流手段，只能是权宜之计，短视之举。当企业陷入“零增长”或“负增长”时期，最好的办法就是“将自己的企业推进利润增长区”。

中小企业四大利润增长区

　　利润区一直都在，但很多企业却不得其门而入。笔者以“产品和市场”两个维度对利润增长区进行“微型分割”，切割为“四大利润增长区”，（如图一所示）分别是既有利润区，包括“现有产品+现有市场”；渗透利润区，包括“新产品+现有市场”；机会利润区，包括“新产品+新市场”；拓展利润区，包括“现有产品+新市场”。只有找到这四个增长区，才有利于酒企针对性地实现利润的突破。下面笔者就这四方面的内容展开具体的分析。

　　第一，处于既有利润区的企业现状是现有产品老化，价格穿底，甚至无利可图，或是接近“死亡边缘”；厂家指导达不到预期，经销商发展乏力、乏术，厂商矛盾日益加剧。显然，企业的“既有利润”已经大幅度缩减，甚至“无利可图”。这部分企业的解决重点就是要以重点客户的成长带动企业的增长。包括四个方向：现有产品诊断与提升策略；导入客户细分与分级管理模式；为核心经销商提供有效的市场解决方案；辅助市场动销氛围的老产品激活推广方案。

　　第二，渗透利润区的企业一旦开发新产品（或升级现有产品）进入现有市场，就会进入“渗透利润区”，其利润增长模式就会发生较大变化。如现有产品价格穿底，被迫开发全新的产品挽救市场；围绕现有的主导产品开发全新的产品，在现有市场进行补充招商；升级占据半壁江山的“现有产品”，必须应对成熟产品升级所带来的风险。如果要解决这些问题，就必须提供新产品上市策略，以及创新服务模式来解决现有重点客户与新客户均衡发展问题。包括新产品上市方案（含招商、育商、控商策略）；现有产品升级策略与新控价模式的提炼与优化；为核心经销商（新、老客户）提供有效的市场解决方案。

　　笫三，对于机会利润区的企业来说，用“新产品”开发“新市场”虽然也是一个很好的方向，适度的新产品、新市场有利于企业长远发展，但是对企业的人、财、物等资源要求

图一：中小酒企的四大利润增长区

　　太高，容易冒险。成熟的行业，遍地都是“成熟市场”，已经不存在传统意义上的“空白专场”，几乎所有的企业都面临“招商难，难招商，一单死”的艰难困境。要解决这个问题，就必须创新产品、招商与服务模式。具体办法包括对市场或垂直市场定性、定量评分表及评分标准；创新产品概念与设计，导入定价及创新控价模式；打造“六位一体”创新招商与服务的平台模式。

　　第四，拓展利润区的企业现状是，它们依靠现有的产品，在新市场复制“家乡模式”；或者，企业依靠现有产品进入“垂直市场”，即细分市场，比如企业定制酒、婚庆定制酒、经销商买断产品。那么它们需要解决的问题包括垂直市场的开发模式，以及“家乡模式”的升级与复制推广，为客户提供系统解决方案。其中可以针对现有产品的“家乡模式”模式进行改造、升级、复制；导入“六位一体”创新招商与服务的平台模式，以战养战；推进重点经销商业务诊断及整体发展模式，塑造“标杆客户”；针对垂直市场（细分市场）的新产品开发策略与运营模式。

微切模式切中利润增长点

　　中小企业关注利润的增长，重于关注规模的增长，因为中小企业在价格战中，是无法和强势品牌相抗衡的，其在资金、实力、模式等方面都是有欠缺的。那么，有哪些方法才能切中中小企业的利润增长点呢？笔者认为，在微利时代，中小企业可以通过“微切”的方式，以更精准，更成本化的方式，来找到利润增长点，笔者对此总结为四个方向。

　　微切模式1：招商，扩大客户数量。

　　中国讲究的是“家”文化，家庭是白酒消费的刚需，而且企业也离不开，中国是礼仪之邦，客人来了都会用酒水招待，这两项需求足够让中国的白酒存活得很好，这个市场是没有问题的。而且现在县乡村的用酒消费水平也在往上走，这是一个大的基数，整个高端白酒只占中国白酒消费的10%～70%的中低价位都在往上走，这个市场是很庞大的。虽然白酒的利润在下滑，但是企业灌装的瓶数并没有减少，甚至在增加，量还在上涨。只要企业稳住量，就能慢慢地向上涨。以安徽市场为例，如果谁放弃了合肥市场，就会立刻被其他品牌所占领，企业很快就会失去这个制高点，再想打回来成本就太高了。现在企业只要占领了市场，采取的策略就是尽可能地稳住，把量维持住，否则就连企业的工人都没法稳得住。当然，现在负增长、负利润是整个行业的普遍现象。2014年白酒市场已经基本到底了，那么2015年将有可能慢慢回暖。在这种情况下，企业需要通过招商来扩大自己的客户数量，继而进一步抢占市场份额，比如通过“六位一体创新招商及服务模式”，这是依白酒企业商业平台的一种“平台战略”，它主要是整合厂家、商家、金融、媒体、智业机构多方特定群体，为他们提供互动互利的机制，满足所有群体的需求，并从中持续赢利的商业模式。将大众白酒引入平台战略引爆时代。

图二：经销商的五大需求

　　徼切模式2：育商，提高客户质量。

　　只有适度创新的产品和服务并行才能满足当前客户的“综合需求”，才能真正做到培育经销商。在这个竞争激烈的时代，企业早就在两年前开启了“抢商战”，渠道好、实力强的经销商是酒企争夺的主要对象，但还是要在经销商方面做好培育工作，这样企业才能借助他们的力量，进一步提高自己的业绩。当然想培育好经销商，企业必须了解经销商有哪些具体的需要，笔者认为包括产品、利润、资金、收益和服务五方面。（如图二所示）

　　微切模式3：控商，实现共赢发展。

　　掌控经销商主要包括两方面：控价模式和增值服务。企业要真正服务于商家，其实很多企业很难做到。如今厂商模式面临着新的发展趋势，以前很多企业掌控话语权，但是现在时代变了，尤其是中小企业的发展更多的是依赖经销商，所以企业一定要做好对客户的细分和分级管理，不同的等级配备不同的资源，给核心的经销商提供适合他们的发展方案，特殊时期需要合适的伙伴来并行。

　　微切模式4：动销，持续发展的根本。

　　产品和市场是两个问题，有些企业过于迷恋产品，经常开发新产品，看到别的企业哪款产品受欢迎了，马上就跟进了。但是现在消费者的成熟度非常高，不会这么容易被吸引。因为产品动销并不是一蹴而就的，它需要一套系统的、严密的操作流程，在品牌定位、产品概念、包装创意、价格设计、渠道模式、终端动销、推广策略、消费者拉动、售后服务等很多环节，都需要系统、缜密的规划与设计。