伴随着中国酒业消费结构发生深刻变化，白酒产业结构和酒企自身的产品结构、业务单元也都相应发生着深刻变化。在新形势下，谋求多元化的增长极成为白酒企业的共识和迫切需求，在当前以及未来一个时期，品类扩容增长将成为白酒企业的一个重要趋势和方向。
品类扩容增长升温
产品、品类的多元化一直是白酒企业业务拓展的一个方向，此前，一些主流白酒企业在产品、品类结构的多元构建上多有尝试，但在当前的酒业环境下，白酒企业的产品、品类的扩容增长需求显得尤为迫切。从未来消费结构变化趋势来看，只有多元化的产品和品类才能迎合和承载更广泛的消费需求，只有创造品类增量，企业经营才更稳固，才更具竞争力。
从主流酒企的产业实践来看，品类扩容增长的路径主要有以下四种：
一、重塑产品线。这是最基本的构建多元产品结构的途径和方式。在高端酒消费显著受阻之后，一二线名酒企业相应加快了产品结构转型的速度——五粮液推出低度系列酒，重新定义和凸显“1+5+N”产品战略；茅台全力打造“四酱”品牌，推动赖茅回归；洋河布局老字号；此外，还包括一些酒企全线下调产品价格占位，以及纷纷发力小酒市场等。产品线重塑本身就是酒企寻找结构性增长的一种条件反射行为。
二、白酒品类的内部创新裂变。白酒品类范畴内的创新裂变是酒企向内挖掘品类增量的主要途径和方式，也是最具实质性创新价值的品类增量途径。这方面的成功案例也不少。比如洋河微分子酒的产品创新价值，通过实质性的技术工艺创新，从根本上改变和完善了传统白酒的非良性消费体验，创造出全新白酒消费价值；比如大坛酒的兴起，大坛酒实际上捕捉到了一部分投资者、消费者的细分需求，挖掘、创造出了新的白酒产品价值；如果把品类创新的范畴再放大一些，酒鬼酒封印、泸州老窖三人炫等互联网白酒产品的引爆效应具有相当广泛和深远的行业启示意义……白酒品类的创新裂变的直观表现是再造了酒企产品结构，而其更为深刻和深远的价值在于，挖掘和创造出了白酒消费的全新价值，为企业创造了品类增量。
三、研发创立新品类。除了深挖白酒品类内部的创新空间，以创立新品类为代表的外延式增长也是白酒企业寻求结构性增长的主要路径之一。创立新品类的案例也不在少数，近者有洋河、古井、泸州老窖等纷纷涉足预调酒市场，五粮液推出蓝莓酒等；远者就更加不胜枚举了，比如茅台白金酒、五粮液黄金酒，以及泸州老窖的养生酒等，都是主流酒企打造新品类代表案例。外延式品类扩容是“做加法”，让白酒企业的业务结构呈现板块化、多元化，直接带动企业经营规模的显著提升。
四、直接导入新品类。此类案例相对较少，最具代表性的是洋河将星得斯葡萄酒直接导入自身的白酒营销网络和经销渠道。
白酒企业品类扩容的“两条红线”
白酒企业通过品类扩容来创造增量不可能为所欲为，品类创新是有边界和底线的，超出了边界和底线，品类创新就是无意义、无价值的。在笔者看来，白酒企业的品类扩容应该坚守“两条红线”。
一、白酒企业的品类创新应该具有产业基础，或者说与自身产业优势具有高度关联性，再通俗一点说，就是要掌握核心技术，做自己擅长的事情。从以往的操作惯例来看，白酒企业在新品类创立上往往采取与相关专业公司或者机构合作的模式，一方面充分发挥自身优质白酒产能优势，另一方面充分利用合作公司或者机构的专业优势，比如在养生酒、果酒等方面的专业技术、研发优势或者专业运营优势等。如果严重背离了自身的产业基础和核心优势，另起炉灶从零开始，白酒企业的品类创新将几无胜算可言：当然，由于不同酒企的产业优势和企业基因不同，对于新品类运营的适应转型的能力也不同，对于相同的创新品类，不同的酒企的运营效果可能会大相径庭，所以，这里所述只是一项基本原则。
二、具有强大市场掌控力的营销体系和渠道网络是企业品类创新的坚实保障。一张具有强大市场掌控力的营销和渠道网络就好像是一条架设于企业与消费者之间的绿色通道，是一条能够确保产品输送和消费落地的高速公路。只要具备这样一个极具张力和掌控力的营销体系和渠道网络，就能为承载和加速创新品类的市场落地提供充分的保障。这样的例证很多：星得斯葡萄酒虽然在品类属性和气质上迥异于白酒，但洋河强悍的营销体系和渠道网络却完全能够承载其市场导入和运营；2014年劲牌公司销售额突破70亿元，其中劲酒销售额占比超过七成，同时其新品类正加速成长，毛铺苦荞酒上市一年便实现销售额3亿元，这种成长奇迹引发行业广泛关注。为什么一个新品类成长能够如此迅速？答案就在于劲牌长期炼成的一套成熟、高效、具有强大市场掌控力的渠道运营体系，它就好比一个造星的舞台，谁上来都能火！
在品类创新上，如果谁无视或者逾越了这两条“红线”，那么谁的品类创新道路将注定布满荆棘和险滩。
2015，品类增量=品类创新+企业转型
从企业运营的层面来看，品类创新并不是孤立的，它实际上牵涉到从目标消费群体、渠道网络、营销体系到操作模式的全面、系统转变。所以白酒企业的品类创新必须与相应的企业转型相结合才能真正将品类创新转化为新品类业绩增量。
对于品类创新，尤其是外延式的品类扩容，白酒企业应该重点将以下两方面的转型做到位。
其一，对于新品类操盘者，必须摆脱传统运营理念的束缚，打破惯性思维，立足新品类的独特产品价值以及相对应的目标消费群体，研究设定营销模式，架构铺设营销体系。很难想象一套白酒品类的传统打法能够真正把预调酒产品做活、做大，只有绝对尊重新品类的个性和规律，才能加速新品类的成长壮大。新思维决定了新玩法，以互联网白酒为例，基于全新的传播逻辑和商业逻辑，用颠覆传统的全新玩法为酒企创造了全新的消费价值和业绩增量。
其二，坚持独立运营。由于新品类与传统品类之间的产品差异，以及由此决定的系统运营差异，所以在新品类运营上，酒企应坚持独立运营原则，确保在体制上为新品类成长创造宽松、自由的成长环境。从当前趋势来看，五粮液正试图推动其系列酒产品的独立公司化运营；茅台不仅将重新激活的赖茅酒独立于销售公司之外，而且也有将其系列酒产品进行独立公司化运作的想法；此外，还有郎酒对5大事业部的进一步全面放权实施公司化运营等。基于不同属性的品类、产品进行独立运作，这是酒企尊重产品个性和运营规律的科学之举，是酒业发展大势所趋。在白酒品类之外的新品类运营上，酒企更应坚持独立运营的基本原则。
其三，全面强化执行力和市场掌控力，构建完善、可控的营销体系和渠道网络。对于主流名酒企业而言，品牌力固然是其强项，而且在上一轮酒业高增长周期中，名酒品牌发展更是突飞猛进，但面对当前的酒业变局，转型成为首当其冲的命题，而转型的核心之一便是全面强化执行力和市场掌控力，构建强有力的营销体系和渠道网络，这是名酒企业的整体弱项，是长期缺失的一块短板，但在民酒时代，不具备这种基础能力，酒企的一切声品创新都将只是无法真正落地的浮云。试想，如果茅台、五粮液能够逐步构建起像洋河、劲酒等一样的市场掌控力，那该有多么恐怖？！
对于新品类操盘者，必须摆脱传统运营理念的束缚，打破惯性思维，立足新品类的独特产品价值以及相对应的目标消费群体，研究设定营销模式，架构铺设营销体系。