剑南“春”
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逆市增长，金子终于发光
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该来的总会来的！这句话用在剑南春身上最合适不过了。在2012年之前的那段高增长时期，剑南春一直被业内认为是错过了那段黄金时期，没有抓住机会把企业做大，进入百亿俱乐部。但经过最近三年的努力，剑南春真的开始发力了，属于它的春天终于到来。在2014年前三季度，剑南春核心产品“普剑”在400元价位牢牢稳固，销售同比增长20%，这个增速足以傲视同价位所有产品；而以金剑南为代表的系列酒增长超过50%，在名酒新品堆里也是脱颖而出。
“祸兮福之所倚”，这句话用在剑南春身上可能最恰当不过了。在高增长的阶段，三四百元的剑南春被五粮液远远地甩开，甚至被一些高价位新秀抛在后面，而剑南春的价格也始终上不去。但在最近两年，这“上不去”的价格恰好成就了剑南春无与伦比的“性价比”，因为这个价格太实在了，没有水分可挤，反而让剑南春的价格显得格外“坚挺”。当然，剑南春逆市增长还得益于剑南春近年来对渠道、终端进行了精细化管理，这个管理的根本目标是保障剑南春的价格体系稳定，对于这样的名酒产品来说，只要价格稳定了，市场就有增量。终端访销系统的导入是精细化管理中的一个关键，可以说为剑南春精细化市场管理提供了坚强的后盾。剑南春对每个终端的进销存明细、终端宣传、政策兑付等，都实现了点对点的服务及管理，并责任落实到个人。销售管理层可以直观了解市场动态，做到实时管理和监控。通过这套系统，有效地解决了过往一直想投入又不敢投入的问题。
在精细化管理的同时，剑南春同时要求经销商渠道下沉，要求经销商在每个地级市以及每个县级市场寻找核心经销商。
剑南春的增长，不仅仅是销售策略调整带来营销模式改进驱动增长，更是管理改善带来的精益化增长。其实金银剑南的增长也得益于这种精细化管理。2013年上市的金剑南在当年就实现了4亿元销售额，在2014年销售额则达到10亿元左右，历数调整期几大名酒企业推出的中档新品，唯有金剑南增长最为突出。
剑南春逆市增长给我们最大的启示就是，面对调整期，不仅仅是推新品的问题，更关键的工作是如何在新的形势下练好“内功”，没有过硬的内功，再好的产品都只是昙花一现。
金沙的三重榜样意义
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酱酒不死
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金沙能够上“热点”榜，源于其三个重要的“贡献”：首先是金沙自身飞速发展，2014年上半年增速就高达36%，可能是2014年增长最快的白酒企业。其次，金沙作为一个新兴的区域性白酒企业代表，它的增长说明区域性企业在区域市场上增长具备后劲。第三，金沙逆市增长充分说明了“酱酒”品类的活力。对于这第三点，笔者认为意义颇大。酱酒品类是2008年之后高增长时期诞生的一个新品类，借茅台之光，迎合了高档酒消费热潮和团购大发展的趋势，但2012年之后，酱酒品类遭遇严重挫折，我们几乎忘记了这个品类，但金沙在贵州用自己的增长说明了这个品类的发展活力——酱酒不死。
金沙在2013年、2014年都达到了两位数的增长速度，这源于其两个聚焦，一是聚焦贵州省内市场运作，二是聚焦中低价位的酱酒。贵州省内品牌众多，但绝大多数都面向全国市场，习酒在省内市场成功后迅速转战省外，而这给金沙留下了很好的省内市场。
从产品聚焦来看，自2012年下半年金沙便将“做中国酱酒大众消费领导品牌”明确为公司的发展定位，走“民酒”路线让金沙窖酒表现出了较强的“抗周期”能力。从目前来看，“三星”（70元／瓶）、“五星”（100元／瓶）仍然是2014年金沙窖酒的增长主力，占据产品销售总规模的60%以上。这两个产品都位于百元上下以及百元以下的大众酱酒区间，而贵州是酱酒消费大省，尤其是百元及以下的大众产品具有较大的市场容量。重要的是，金沙和习酒在省内形成了错位竞争。习酒在上，金沙窖酒在下，这为金沙窖酒提供了相对宽裕的生存和发展空间。据了解，金沙窖酒的发展目标是做大众酱香白酒的全国第一品牌，即200元以下的酱酒市场，而其当前的发展目标是成为贵州第一。
和其他区域性白酒企业发展路径一样，金沙也越来越重视对区域市场的掌控能力。在2013年的基础上，金沙进一步强调对市场扁平化运作和管理，市场基础较之以前更为扎实。
景芝：鲁酒一哥的猜想
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逆势增长酝酿鲁酒变局
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景芝也是业内少有的能在调整期保持连续增长的企业。2013年景芝酒业通过优化调整产品结构、聚焦品牌传播资源等措施，逆势实现集团销售收入突破30亿，其中白酒方面的收入为22亿元。按照景芝的规划，2014年销售收入要增长20%，即达到26亿元，显然这是一个比较艰巨的任务。据知情人透露，20%的目标不一定能顺利达成，但两位数的增速是完全能够实现的。
2014年景芝开始有意识地强化全省的深度布局，在之前全省布局的基础上强调要确保县县有强商和优商，以县级市场为单位，全力培育核心经销商，聚焦资源重点支持，力求核心经销商单品实现销售过千万，此外要全面梳理区域市场客户布局，在现有经销结构的基础上，优化提升经销结构，确保县县有强商和优商，并向核心乡镇市场完善布局分销体系。我们注意到，在山东省会济南市场，景芝的占有率正在攀升，在地产酒阵营中基本算是第一品牌。不过省会这个制高点市场景芝还没有取得绝对优势，和省内竞品的差距并不是特别明显。按照其他省级强势品牌的省会规模，景芝起码在济南市场取得5亿元以上的业绩才能算是初步占据了制高点。
从全省范围来看，景芝的布局速度和力度可以说也是超过了它的老对手们。所以无论是销售规模还是全省化程度，景芝的发展势头都是不可估量的，极有可能成为将来的鲁酒第一品牌。景芝的全省化加速对鲁酒格局的改变有着不可估量的意义，这将让区域性品牌横生的山东白酒市场出现地产品牌快速集中的势头，改变最近20年的鲁酒发展格局。将其放在全行业集中度提高这个层面上来讨论都是有深刻的影响力。
另外，景芝还试图做新战略大单品，这主要是针对中低价位的大众酒。2014年4月份60-100元／瓶的新战略大单品“老友·景芝”上市就是这个战略的体现。景芝希望能通过这个大众酒加快实现在山东白酒市场的“通吃”。景芝对这款产品可谓寄予厚望，希望2014年实现销售1亿元、2015年实现销售3亿元、2016年实现销售8亿元。而另外一些更低价位的大众产品比如景芝白乾（老字号+老黄皮）则力求在30～40个区县市场成为20元／瓶以下领导品牌。
从传播层面来看，景芝也在着力“渲染”鲁酒第一品牌的气势，景芝酒城、景芝齐鲁酒地窖藏酒中心、景芝私家窖藏等占位都比较高。当然，景芝现在还不提鲁酒第一品牌的口号！
杜康：一个超速增长原本的软着路
热点：一个超速增城的样本的逆市调整
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过去的高增长有两种企业，有一种是从2003年就开始崛起、腾飞，比如郎酒、洋河、茅台，还有一种则是2008年之后才“突然”又迅速地崛起，杜康就是这类企业。老实说，杜康是近年来不多见的成长案例。杜康崛起的根本在于抓住了行业千载难逢的高增长机遇。它没有采取一般区域性品牌慢慢稳扎稳打的逐步发展路径，而是借助大势充分发挥“杜康”这个千年招牌的号召力，而向全国进行大招商、招大商，从而实现了超速崛起。可以说，杜康是在对的时问内采取了对的策略，实现了战略目标。
不过，在新的市场环境下，尤其是2014年在经济结构调整、白酒行业去泡沫化和高压反腐限制三公消费的三重影响下，杜康也经历了非常严重的考验，开始了新一轮的白我调整。我们注意到，这种调整收到了明显的成效，不仅巩固了前期的发展成果，而且有诸多创新，可谓实现了软着陆。
杜康第一大调整是由全国战略改为聚焦战略，即“收缩战线，聚焦河南”。在2014年杜康把所有资源都倾向河南市场，计划在省内销量过千万的县达到50个以上，而原来有30多个。打造根据地市场是非常明智的选择，形势不好的时候自然要把拳头握紧，这样打出去才有力度。
聚焦战略同样体现在产品上。酒祖杜康是其核心战略产品，原来有三支产品，今后只保留一支；另一个核心产品是绵柔杜康，也将由两支产品减少为一支，其目的是主要围绕50元和100元两个价位打造核心单品。大单品、根据地是杜康未来的发展基本路径，而这个路径在2014年正式铺就。
总而言之，杜康的发展方向已经从品牌驱动转为产品驱动，专注少数单品，同时将深耕省内市场换得企业增长，其实就是更加接地气。
时代“需要”老村长
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大众酒时代光瓶酒典范
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在诸多“热点”的代表中，老村长可能是最另类的一个，因为这个企业从来不愿意被人关注，当然它愿意被消费者更多的关注，而不是业界。2014年老村长突然广受关注，绝对是“时代需要英雄”。注意了，对于老村长这个个案来说，不是时代造就英雄，而是我们这个时代需要老村长这样的经典代表。其实在10年前，老村长就已经崭露头角了，之后一直低调前行。2014年的老村长除了规模继续攀升外，其他方面和2014年之前并无两样，但2014年的白酒行业需要这样的“经典”，需要这样的经验和启发，于是老村长就“热点”了。
笔者认为，老村长最值得借鉴的经验就是战略层面的坚持，因为战术层面诸多营销策略都可以通过模仿、学习甚至招聘人员实现。战略层面的坚持包括两个方面，第一是对低价位酒的坚持．心无旁骛。老村长始终立足于低价位酒，没有轻易走“调整产品结构”的流行路线。这个低价位就是5～15元的价格区间，这个区间从来不被大中型企业所重视，所以老村长就专心做这个价位。龙江家园曾经和老村长并驾齐驱，但近年来发声渐小，在笔者看来，一个最重要的原因是龙江家园有那么一段时间急于调整产品结构，结果耽误了低价位的竞争，而被老村长甩出一大截。
当然，这种“坚持”不是“固守”，而是坚持中有所为。2009年，老村长开始将产品重心由5块钱核心价位向10块钱转移，其广告诉求为“好好生活火天向上”。在当时，这一调整带来的压力很大，但经过两三年的调整，老村长终于在最近两年迎来了市场丰收。如果没有这一调整，就没有这两年的丰收，更没有2014的被“热点”。在坚持巾有所为就是在自己的战略领地，逐步顺应消费水平的提升，逐步提升产品价格。
另一个战略层面的坚持就是始终面向全国市场，打造全国性品牌。即使最初只是在北方部分区域开始推广，但在品牌传播方面老村长始终是面向全国市场，电视广告必须在央视播出。全国性品牌的打造，造就老村长的全国性市场，所以尽管经常有些区域市场出现滑坡，但同时不断有新兴市场崛起？对于一个全国性品牌来说，只要成功的区域市场数量大于下滑的区域市场数量，那么这个品牌就能一直往上走，企业规模就会越做越火。
尽管业内对老村长某些战术层面的做法津津乐道，但笔者认为上述两大战略坚持乃是核心。需要注意的是，尽管老村长近年来增长颇快，但跟另一个低档酒品牌劲酒相比，老村长在品牌化方面仍然有巨大的缺陷。劲酒的品牌和产品已经成为一体，而且占据了消费者的心智，这个很关键，这是酒业品牌化成功的标志，但老村长的品牌和产品仍然没有建立足够鲜明的联系。从某种程度上而言，品牌和产品在老村长这个企业身上还是两张皮，在“老村长”这个火品牌下，有无数个区域性、定制性的产品。这两张皮如何融合乃是老村长长远发展的一个必须步骤。
在上述几个热点企业案例中，其实我们可以找到一些相对普遍的共性特征。第一大共性是企业创新谈少了，内功练多了。几个企业不约而同地表现出更加注重内部管理，注重组织效能的提升，显然这是更加务实、更接地气的举措。第二大共性是贯彻执行民酒战略。这方面即使是高大上的剑南春逆市增长其实也离不开金剑南这样的民酒战略产品的成功。可以说，在白酒行业的整个调整期，这些以“民酒”为发展导向的酒企都表现出了逆势增长的反周期性，同时它们的“大众蛋糕”也很难被其他竞品分食。