“折腾”是为了明天的领先

　　最近网上盛传这样一句话：不作就不会死(no zuo no die)，指的是没事找事，最后倒霉的行为。其实现在行业内部也有这样一种“别扭”的心态，看不得别人去改变、去求新，觉得那些第一个吃螃蟹的人都是在“作死”。记者在实际的走访过程中，了解到经销商群体中那些敢于“作”的人，非但没有“死”，反而凭着“敢为”的先发优势与占位，在同行中取得了领先地位，行业重构期反而成为他们的弯道超车期。先行一定伴随着风险，下面，让我们的目光聚焦在这些不安分的“叛逆者”身上，或许他们超前的想法或行为正预示着经销商未来发展的方向，现在的“折腾”是为了明天的领先。各位经销商读者朋友，可以对号入座，审视现在的行为，为未来埋单。

角色一：产品品类的多面手

　　在经销商的层级体系中，大多数还是属于中小类型的经销商，由于资金和实力相对有限，再加上厂家品牌的强势，他们往往手中只有1~2个品牌。主抓一个品牌的全价位段产品，也是经销商不得已的选择，这一点在徽酒的一些经销商身上表现尤为明显，做口子窖的就不可能同时代理种子酒。而现在随着行业形势的变化，厂家代理门槛的降低和对经销商品牌管控政策的放松，许多经销商有了更多的选择余地和可能，丰富品牌代理和优化产品结构也成了经销商未来发展的重要课题。

　　在上海观峰企业咨询管理有限公司总经理郭旭看来，经销商代理产品的“多面性”应该涵盖三个维度，即亚品类、兄弟品类和伴侣品类（如图）。首先是“亚品类”的组合。即在白酒的大品类中，可以跨香型和跨文化组合，如把份额较小、成长较好的酱香型、凤香型、兼香型品类，与市场占主流的浓香型品类进行组合；如积极补充新时代消费理念的时尚小酒等。其次是“兄弟品类”的补充。除白酒外，红酒、啤酒、预调酒等近年来也发展迅速，市场上白酒经销商同时代理红酒的例子也是屡见不鲜。第三是伴侣品类的搭配。酒的消费，也始终伴随着伴侣类产品的消费，“烟酒不分家”、“茶酒不分家”正是这个道理。如果在经营酒的过程中，增加些伴侣类产品的销售，不仅对酒的销售推广有帮助，而且能够有效降低酒类产品的经营成本，获得最佳的经营效益。当然，值得注意的一点是，经销商在补充新品时，一定要注意自身渠道的特点和资源的匹配度，一直做龙江家园的，补充牛栏山陈酿当然问题不大，泸州老窖博大酒业的系列产品也可以接受，但更高端的就有些“吃不消”了。

角色二：团队管理的“吝啬鬼”

　　“向管理要利润”已经成为许多经销商的共识，最近记者接到好多电话，核心话题都是关于团队管理的。的确，许多经销商公司是由夫妻店发展起来的，随着公司规模的扩大，管理的短板就显现出来了，招人难、留人难成为老板规避不了的话题。山东泰安鑫富源商贸公司对员工考核体系的设计颇有借鉴性，其主张“综合考核”，不同于传统单纯靠业务提成、数字说话的考核方式，鑫富源商贸将员工客户拜访的过程分解，前期的准备工作、沟通的临场表现、客户后期评价、客户档案的完成程度和最后的业绩都纳入考核范围内，尽管操作繁琐，但能有效地提高业务人员的拜访效率和成长速度，也带动了公司整体业绩的提升，这属于考核上的“吝啬”。无独有偶，山东新星集团则奉行半军事化、岗衔制的员工管理制度，从入职新人到各级主管，设置不同的衔位名称及配套服装，明确员工的成长晋升之路，这是职业规划上的“吝啬”。总之，“吝啬”并非是老板小气或者不愿意及时发工资，而是通过薪酬体制的设计与优化，实现对员工潜力的最大挖掘和发挥，从而提高员工的人均贡献率，实现效益的整体提升。

角色三：拥兵终端的“地头蛇”

　　随着厂家推行渠道扁平化，中小经销商的地位越来越被边缘化，特别是部分强势品牌“分产品、分渠道”的招商政策更是直接导致了经销商数量的增多，品牌和产品资源独占权的流失，为了应对厂家这种愈演愈烈的趋势，经销商增强对下游资源，甚至是终端资源的把控就变得刻不容缓。为此，许多传统经销商尝试着建立区域性的终端直营店，湖南株洲易达酒业就是这样的代表。据其总经理易和平介绍，公司正在尝试建立平价的终端连锁店，目前已经基本上实现了对株洲市区的覆盖，这些终端资源的规模效益不仅在于消费者需求信息的收集反馈，也增强了经销商的“分量”，也是厂家在招募替代者时需要权衡的。

角色四：联盟组织的参与者

　　先看这样一组事实：今年1月初，辽宁阜新市酒类行业协会成立；6月16日，东北酒商联盟在沈阳正式成立；8月23日，保定市烟酒行业联盟正式达成，36家烟酒零售商入会……其实从2013年起，各类的或官方或民间的行业组织就如雨后春笋般“冒出来”，“抱团取暖”也是当下经销商生态的一个真实写照。东北酒商联盟的负责人梁中表示，大家聚在一起的主要原因是行业形势的倒逼，许多个体经销商公司已经不足以维持正常的营收，甚至面临着倒闭的风险。联盟的许多成员旨在通过抱团的方式，增强与厂商的话语权，实现内部的“统购分销”，获得更大的利润空间。目前来看，东北酒商联盟已经与威龙初步达成合作，准备负责一款白葡萄酒新品在东北三省地区的运作推广，产品进货价要低于正常水平，从而保证了平台成员的利润空间。当然，这只是集团作用的部分体现，联盟在维护经销商利益、处理渠道不合理现象等方面也会发挥重要作用。这样一来，经销商除了是某品牌代理商的身份外，同时也是某种组织的会员或参与者，团结起来力量是很强大的，也是厂家需要正视的。

角色五：跨界资源的整合人

　　湖南岳阳有一位智利红酒的经销商，为了培养消费者对红酒的兴趣。先后召开了多次的红酒品鉴会，但效果都不好。究其原因是因为品鉴会是开放的，许多人都抱着蹭吃蹭喝的目的，根本不具备消费能力。而且，随着社会人脉资源的枯竭，品鉴会也难以继续。后来这位经销商偶然参加一个房地产项目推介会，得到了启发“何不趁机免费供酒”，由于房地产商邀请的受众多为高端消费人群，极大保证了参会人员的高质量，正是通过对房产圈资源的整合，实现了产品的有效推广。其实，这样的例子还有很多，特别是一些品类细分的产品，如茅台白金酒，定位为赠送长辈的礼品酒，就需要针对消费能力人群集中的场所进行定向宣传，如车友俱乐部、高尔夫场馆等。当下的行业形势对经销商同样存在优胜劣汰的筛选，经销商想要活下去就必须学会对社会资源的整合，这个整合不仅包括跨界优质消费人群的融入，同时也包括对媒体、协会等资源的沟通利用。

角色六：区域电商的领头羊

　　2014春季糖酒会最热的话题莫过于酒类电商模式020了，电商模式带来的新机遇也让许多经销商心动不已。记者了解到，许多经销商已经创办了各种区域性的酒类销售网站，命名也是地级市名称与酒网、卖酒网的组合，可是许多尝试者现在面临的问题是技术和资金实力的不足，网站前期的推广和消费者的认知需要很大的投入，而且初期的盈利能力也很弱，所以往往“雷声大、雨点小”。现在看来，经销商未来想要搭上电商的这趟高速列车，就必须借助其他平台的力量，如搜搜酒等，只有这样才能以较少的资源投入获得电商模式的提前占位，即便是前期效果不明显，传统的渠道依然可以保证公司的正常运转。

角色七：边界延展的平台商

　　平台商也是经销商未来发展的一个方向。平台是多边的，涉及对上游产品资源的整合、对产品物流配送体系的构建、对下游客户服务保障能力的培养等方面。目前石家庄桥西糖烟酒食品股份有限公司算是平台化程度比较高的商贸公司，一方面对上游品牌资源进行了很好的整合，先后买断了剑南春、泸州老窖、郎酒、汾酒、西凤酒等11家全国大型名酒厂28个品牌上千个品种的总经销权，囊括了几乎全国各地的品牌，形成了强大的品牌运营力；同时鹿泉白酒灌装基地的建设也极大增强了桥西的白酒生产、仓储和物流能力，这些对桥西进一步的平台化发展来说是个很大的优势。

　　其实，许多经销商可能已经是上述角色的扮演者了，甚至不局限一个角色。当然，一个成功的优秀的经销商一定是多面的，许多超商的崛起同样印证了这个判断，我们在此仅希望粗浅地勾勒出经销商未来发展的愿景及简单路径，为正在努力“折腾”的经销商点赞、喝彩。