面对如此严峻的白酒行业竞争形势，白酒行业出现一定范围的淘汰绝对是在所难免！白酒中小企业如何在本轮结构调整中避免被淘汰？白酒中小企业在本轮结构调整中如何为自己寻找一个长治久安的战略路径？白酒中小企业如何化危为机创造新增长空间？本文将在战略、品牌、营销、管理等维度为中小企业市场进化提供系统思考，真正为白酒中小企业寻找战略突破口与完整的发展路径。
一、战略纠偏：寻找中国白酒中小企业战略转型之路。
中国白酒企业对于规模的追求与中国经济对于GDP的追求有着异曲同工之妙，正是在这种行业思想的指导下，中国白酒中小企业陷入规模陷阱，导致白酒中小企业严重的战略趋同与战略疯狂。随着白酒行业进入到低景气指数时代，战略趋同与战略狂妄症指引下的中国白酒中小企业的发展状况只能是“一地鸡毛”。
2009年度，某区域性白酒企业在资本助推下突然喊出了五年百亿的战略规划，让业界着实为该企业捏了一把汗。5年时间很快过去了，该企业百亿战略已经搁浅，面对现实，深耕基地成为企业未来相对长时间的战略选择。在行业高景气指数推动下，中国白酒行业制定百亿规划战略绝对不仅仅只有某区域性白酒企业，看得到的制定百亿战略规划的白酒企业多达19家，而目前来看，真正在百亿规模站得住脚的白酒企业只有贵州茅台、宜宾五粮液与江苏洋河，而且，江苏洋河是通过战略性并购双沟酒业才站到了百亿规模阵营，白酒行业百亿梦想让企业为此付出了惨重代价，特别是一部分中小企业的百亿战略规划，严重透支了企业资源，将企业拖入到巨大的战略陷阱之中。
2010年度，我在鲁西南为一家中小白酒企业做营销管理咨询，同城一家县级白酒企业当年营收规模仅仅有2亿多元人民币，但是，面对白酒行业的狂飙突进与疯狂冒进，该企业竟然喊出了未来三年营收目标30亿元的天文数字，让我们感到瞠目结舌。时间已经过去5年，该企业仍然在3亿元规模上徘徊，而所谓大战略驱动下的组织匹配、品牌推广、市场扩张严重消耗了该企业的战略性资源，使得该企业深陷战略泥潭。
中国白酒中小企业进化论应首先在战略上进行修正，将企业发展拉回到正常战略轨道上来，从而让白酒行业真正形成错位选择、差异竞争，为白酒中小企业寻找一条活路。
战略选择一：小而强，中国白酒中小企业战略的新选择。
中国白酒中小企业在战略上很显然需要摒弃所谓“规模效益型”结构，进而转向“小而强”的战略目标，唯如此，中小企业才能够找到自身比较优势，创造中小企业的战略生存空间与成长版图。
中国白酒中小企业必须学会“将企业做小，将竞争力做强”的战略定位，并善于管理小而强企业，丰富中国白酒战略内涵。
首先，寻找比较优势，确立“小而强”的战略定位。中小企业或在技术上，或在市场上，或在品牌上，或在产区上，或在人才上，或在历史上，或在产能上等等具备一定的比较优势，洞察这些比较优势并根据比较优势制定战略定位与战略规划，在战略起点上与大型白酒企业形成区隔。如众多的小众香型白酒在技术上已经拥有绝对差异化优势，具备以技术为起点，制定小而强战略，乃至于隐形冠军的战略基础，这类白酒中小企业应该立足于做“小而强”企业，通过“小而强”逐步走向“大而深”；如山东、河南、河北等白酒重度市场中，中小白酒企业具备良好的基地市场优势，这类中小企业很显然应该制定市场导向小而强的战略定位；如具备历史渊源战略性品牌优势的白酒中小企业，具备以品牌为核心制定小而强战略基础等等，成熟的战略定位将有利于中小企业摆脱竞争红海，以更加超脱的思想构建自身核心竞争力。
其次，制定实施战略路线图，构建“小而强”战略匹配系统。围绕战略定位，推动实施战略路线图，构建与战略相匹配的执行系统，与大中型企业形成差异化竞争。中小企业是支撑中国酒业咨询的中坚力量，但酒水咨询公司在推动中小企业战略转型上存在严重误区，众多咨询公司将中小企业咨询做成标准化流水线作业，甚至于简单地模仿大型白酒企业战略模式制定“规模效益型”战略体系，误导中小企业走极端化战略路线，由于缺少“小而强”战略思想指引，使得中小白酒企业“患上大企业病”，组织与营销系统过去大而全，实际情形是中小企业缺少人力资源，很难支撑起宏大的结构体系。
第三，如何管理“小而强”中小企业，形成“小而强”集约化管理模式。实际上，白酒中小企业往往更加草根，其管理模式更加粗放，未来3～5年时间里，是中小企业完善管理的重要阶段，“小而强”中小企业更加需要“集约化”管理模式，无论是智业机构，还是行业媒体都应该推动中小企业实现管理模式升级，通过改善管理提升经营效益与效率。
战略选择二：小而美，中国白酒中小企业战略新空间。
白酒产业属性决定了中小企业可以选择“小而美”战略定位，将白酒企业做成“艺术化”环境产业可以成为中小白酒企业另外的一种战略选择。
首先，白酒属于典型地方特产，融入地方文化的景观性定位对中小白酒企业来说具备文化与商业双重价值。实际上，“看得见乡村，留得住乡愁”成为新一届中央政府新型城镇化建设应有之意，而中国白酒中小企业是否具备嵌入美好乡村，成就一道风景的条件？对于文化风味特别浓厚的山东、河南、山西、河北，中小企业可以将“小而美”作为文化战略选择。
其次，白酒属于典型手工产业，酿造与生产对于环境要求很高，白酒中小企业具备手工体验的战略定位基础。从“小而美”战略定位出发，中小企业将产业发展成为体验性工业基础价值，“小而美”在美学意义上可以成为白酒中小企业的赢利方向。
广西柳州，一个重工业主导型的地级城市，柳钢、柳工、五菱汽车等等重工业企业林立，而广西古岭神集团将穿山甲基地打造成为种植、养殖、酿造一体化产业基地，形成了一个“小而美”的产业基地典范。目前，古岭神酒业总体规模并不是很大，但是企业所打造的穿山甲基地已经成为美丽乡村与美好家园示范基地，不仅吸引了大批本地消费者纷纷前往体验，同时吸引了许多周边市民前往参观学习。
企业的商业价值与社会价值并存，而传世名酒企业将自身发展战略从单纯产品销售调整为文化性打造，有利于扩张白酒中小企业新的商业未来。
战略选择三：隐形冠军，成就中小白酒企业“强”“大”之路。
中国白酒中小企业必须学会“将企业做小，将竞争力做强”的战略定位，并善于管理小而强企业，丰富中国白酒战略内涵。
隐形冠军中的“隐形”是指这些企业几乎不为外界所关注；而“冠军”则是说，这些企业几乎完全主宰着各自所在的市场领域，它们占有很高的市场份额，有着独特的竞争策略，往往在某一个细分的市场中进行着专心致志的耕耘。
白酒中小企业能否通过隐形冠军战略构建起大企业难以超越的竞争壁垒？答案是肯定的！隐形冠军战略特别适合小众香型白酒企业发展，中小白酒企业可以通过隐形冠军战略构建起超越规模效应性的企业超级壁垒，成就中小企业走向“强”“大”之路。
隐形冠军的最大特点是“经营专业化”与“地域多元化”两个特征，从成功的隐形冠军企业来看，它们一般都执着于某一个单一领域，并将目标锁定在全球市场，成为某一个单一领域的全球冠军是其战略目标。
首先，中国白酒在品类与技术上的战略细分已经非常深入，但是基于消费者与市场的战略细分远未完成，这就是未来白酒中小企业成长的最佳通道。白酒中小企业应该凭借自身战略性技术与品类资源，制定自身隐形冠军战略；白酒中小企业应该将品类与技术优势转化为“经营专业化”优势，真正成就白酒某一个独特品类的隐形冠军。
其次，中国大陆市场深具战略纵深，具备培养消费品隐形冠军市场容量与市场扩张基础。中国拥有13亿基础消费人口，其中白酒消费者主力人口应该在4亿人左右，培养品类白酒消费隐形冠军具备市场多元化与地缘多元化基础。我们可以看到，中国消费品市场出现许多巨无霸型品类冠军，如凉茶行业加多宝、辣椒酱市场的老干妈牌油制辣椒酱、豆浆机产品九阳品牌等都是通过单一行业隐形冠军战略实现战略上超越，成就自己的霸业，白酒中小企业应该从战略求同中走出来，以隐形冠军战略助推自己的发展。
第三，消费市场多元化为白酒中小企业制定隐形冠军战略创造了良好基础。随着政商务消费大规模消退，白酒消费将越来越个性化，这种消费趋势变化对于培养特定香型白酒隐形冠军具有巨大推动作用，我们完全有理由相信，随着白酒消费碎片化市场的来临，小众香型白酒企业可能会诞生具有独特价值的隐形冠军。
战略定位对于中国白酒中小企业走出市场竞争困境至关重要。目前的状况是，众多中国白酒中小企业技术上趋同、市场上趋同、品牌上趋同、战略上趋同，这种系统趋同导致白酒行业竞争深处血雨腥风的“红海”之中，中小企业在不对称资源战中走向倒闭与破产边缘。未来，中小白酒企业要想走出困境必须在战略定位上另辟蹊径，构建与自身战略资源相匹配的价值体系，真正将“小而强”、“小而美”乃至于“隐形冠军”战略演绎到极致，成就中小白酒企业战略转型之路。
二、品类动力：寻找中国白酒原创新动力。
1．小众香型白酒企业迎来重要战略机遇期，实施品类进化，创造中国白酒新动力。
中国白酒大香型垄断竞争已经有30多年历史。改革开放初期，即上世纪70年代末到80年代末，清香型白酒一枝独秀成为中国白酒第一大香型酒种，标志性事件是山西汾酒作为中国白酒行业汾老大蜚声全国；进入到80年代末到90年代末，随着川酒崛起，浓香型白酒逐步垄断市场，最高峰时期，浓香型白酒占据白酒份额达80%以上，标志性事件是泸州老窖浓香技术全国流行，宜宾五粮液成为著名中国酒业大王；进入新世纪第二个十年，酱香型白酒迅速崛起，成为三大基础香型白酒成长最快的白酒品类，标志性事件就是贵州茅台崛起，并推动中国白酒酱香时代来临。面对中国白酒进入到深层次结构调整期，三大香型白酒品牌格局基本成型，小众香型迎来了宝贵的战略机遇期，小众香型能否成为本轮结构调整最大赢家，关键看小众香型白酒战略选择上是否准确！目前来看，除少数名酒小众香型白酒之外，大部分小众香型白酒企业在体量上均属于中小企业阵营，其生存状况令人担忧。
陕西西凤酒股份有限公司，中国四大名酒，中国凤香型白酒国家标准制定者，凤香型白酒龙头企业。虽然从营收规模与利润上看，陕西西凤酒早已经成长为白酒行业的一个巨人，但是并不意味着西凤酒发展战略就一定健康。目前，西凤酒仍然执行一种“宽度扩张”战略，实际上，宽度发展战略并不适合小众香型白酒企业的隐形冠军战略需要。其一，产品线宽度开发，大大稀释了凤香型白酒小众香型的价值属性。既有系列凤香型白酒代表作，如国典凤香、凤香经典、大凤香等等，也有相当多浓香型白酒产品，还有凤兼复合型产品等，这种产品线宽度开发实际上并不利于西凤酒对于小众香型的深耕。其二，价格带宽度发展，不利于小众香型白酒聚焦价格带形成战略合力。客观地说，小众香型白酒并不适合多价格带扩张，聚焦价格带更容易获得商业上的成功，目前来看，西凤酒价格带已经是全覆盖，导致西凤酒陷入与传统大香型白酒竞争的红海，按照这样的发展模式，西凤酒很难打造竞争对手难以超越的真正的隐形冠军。其三，宽渠道与宽商业模式，使得西凤酒作为小众香型很难获得集约化经营效果。目前，西凤酒渠道宽度很大，商业模式很多，与小众香型白酒隐形冠军的战略需求不太吻合。
贵州董酒股份有限公司属于典型的“大品牌”“小企业”。从品牌历史与品牌基因上看，董酒是中国老八大名酒，历史文化名酒，其中国白酒行业战略地位十分显赫；与此同时，董酒在营收规模与赢利能力上却又是标准的中小企业，营收规模小得可怜，赢利能力一直处于平衡点边缘。作为唯一的董香型白酒，董酒根本就没有找到小众香型白酒战略定位，根本不了解作为差异化香型白酒的价值特征在哪里！同样，贵州董酒在战略上执行了冒进主义定位，其推出的百亿战略无疑是战略冒进的突出表现；在品牌上执行了大众化白酒品牌的务虚特征，将价值判断强加给普通消费者，在消费者层面引起了较大的负面影响；在营销上执行宽度策略，使得董酒作为独特小众香型的价值很难得到集约化发挥；由于缺少小众香型白酒战略定位与战略落地能力，导致董香型白酒这一中国白酒行业瑰宝变得黯然失色。
中国白酒除三大基础香型之外还有十余种独特的小众香型，其中相当部分小众香型白酒企业仍然属于中小企业范畴。目前，小众香型白酒代表性企业包括凤香型代表陕西西凤酒，董香型代表贵州董酒，兼香型代表湖北白云边酒业，芝麻香型代表山东景芝酒业，豉香型代表广东九江酒厂，米香型代表广西桂林三花酒业，老白干香型代表衡水老白干，二锅头代表牛栏山、红星二锅头酒业，小曲清香代表重庆江津，陈香型代表辽宁道光廿五等，小众香型白酒中小企业应该从“宽度战略”走向“深度战略”，从“规模化扩张”走向“专业性扩张”，实现战略起点上的相对差异化，赢得本轮结构调整的战略先机。
首先，工艺技术回归本源。根据我们对全国小众白酒香型的调研发现，出于经营考虑，有些小众香型白酒在工艺技术上出现蜕化迹象，技术与产能萎缩使得相当部分小众香型白酒企业在战略上出现摇摆，缺少坚守小众香型的战略定力。从企业长远发展战略出发，小众香型白酒品牌要更加注重技术与产能储备，满足消费者对于小众香型白酒潜在的市场需求。
其次，酒体设计关注消费者。对工艺技术坚守与根据消费者需求进行酒体创新是相辅相成的，小众香型白酒企业需要具备价值坚守与市场维度变革策略思想，小众香型白酒酒体设计需要不断创新，以适应市场竞争需要。目前来看，小众香型白酒企业在酒体设计上出现了非常积极的创新行动，如陕西西凤酒公司推出的凤兼复合型解决了传统凤香型白酒比较“爆”的缺点；如兼香型白酒在产品酒体创新上更加凸显现代消费体验，解决了白酒入口“绵”的问题等。
第三，精确制定发展战略。已经具备技术与工艺优势的小众香型白酒企业更应该珍惜祖先留给我们的宝贵遗产，以小众香型白酒为基础制定精准发展战略，或小而强，或小而美，或隐形冠军，成为本轮结构调整最大赢家。目前，小众香型中小白酒企业乃至于已经取得一定规模的小众香型名酒企业都需要在战略上更加具备针对性，更加强调自身产业属性，更加注重发挥自身小众香型价值优势，开创自身独特的商业模式，创造小众香型白酒的美好未来。
2．中国白酒中小企业需要更加注重研究酒水品类发展趋势，以灵活创新的姿态开创新品类，助推企业实现战略转型。
中小企业战略转型起点就是品类创新，没有品类创新，白酒中小企业便没有未来。最近一段时间里，我们发现小酒种与交叉性品类获得了较好成长，如一个再简单不过的预调酒获得了消费市场的热捧，从技术角度看，中小企业做预调酒不存在障碍；如保健酒市场出现升温，一场小型竹叶春新品上市推广发布会实现订货超过200万元，充分说明市场对于小酒种的追捧。中小企业在一片红海的浓香、清香、酱香市场竞争中很难获得比较优势，但创新性小酒种却有可能给中国白酒中小企业带来意想不到的收获，如宁夏红集团推出的传杞酒，用葡萄酒工艺，枸杞原料酿造传杞产品受到市场欢迎等，小酒种品类创新对于中国白酒未来发展具有重大的商业意义。
中国白酒中小企业品类创新方法将是低度、健康、时尚与潮流，通过内外交流与消费者洞察创造新的战略性品类，具体来说，白酒在品类嫁接上有若干个重要方向。其一，复古酒种。历史上，中国有很多酒种，包括营养保健酒、传统果酒、动物配制酒等都是创新方向。沿着历史轨迹，研发复古酒种应该成为白酒中小企业品类创新的重要方向。最近，四川达州华橙酒业开启用橙制果酒，品类价值凸显，在四川白酒板块十分抢眼。其二，洋为中用。随着中国酒水市场西化来袭，中小白酒企业应该深度研究洋酒生产与工艺，通过对洋酒技术工艺的嫁接，实现产品品类创新，赢得商业转型机遇，包括日本清酒、欧洲白兰地、伏特加等烈性酒都是白酒中小企业的创新方向。其三，消费洞察。通过对消费者洞察并根据个性化需求进行新品类创新，围绕消费趋势变化创意新酒种也是重要的品类创新方向，中小企业更需要强化对于消费趋势的研究，以消费需求产品化推动新品类出现。其四，品类交叉。白酒与其他酒种交叉创新也应该成为白酒中小企业产品与品类研发的重要方向，通过品类交叉，创造新品类奥斯本创新法则对于白酒品类交叉创新有重要参考价值，值得企业高度重视。
品类创新应该成为白酒中小企业战略转型的源动力，特别是在大浓香一片红海，大清香结构分化，大酱香升级乏力的背景下，只有小众香型白酒与创新独特的酒水品类才能够整体性推动中国白酒进步，白酒中小企业如果能够在品类创新上发挥机制灵活作用，也许能够创造柳暗花明又一村的效果。
三、品牌进化：传奇故事成就“小企业”“大品牌”。
品牌，对很多中小白酒企业来说一直都是一笔糊涂账，无论是品牌战略规划，还是品牌传播策略，中小企业都需要脱胎换骨的变革，以应对本轮结构调整带来的竞争挑战。
白酒中小企业品牌进化，更加需要“精准”、“精确”、“精致”、“精美”，任何粗制滥造都很难发挥品牌战略价值。
首先，品牌定位必须精准。我在服务众多中小企业的过程中发现，中小企业往往更加急功急利，将销量提升作为唯一衡量指标，而事实上，咨询机构提供的很多营销方案往往都具备高度掠夺性，中小企业更加应该重视战略性品牌建设，特别是对于品牌定位等这类具有根本性价值专业的服务更加需要严肃对待，其实，越是中小企业，越需要精准的品牌定位，通过精准品牌定位，锁定核心价值，创造溢价能力，实现品牌对于营销的正向推动价值。
目前，中国白酒中小企业对于自身品牌定位缺少专业性、锐利性。白酒行业有多达10种小众香型白酒，但是很多小众香型白酒品牌完全找不到基于消费者立场的品牌定位。西凤酒比较聪明就是用一系列“凤”字将品牌核心价值演绎到极致，如国典凤香、凤香经典、大风香等；董香型白酒则提出了“国密董酒”概念；山东景芝酒推出了“国标景芝”，将芝麻香白酒国家标准制定者身份进行深度演绎。但是，这些小众香型白酒的最大问题是缺少“消费者立场”，品牌定位专业性与锐利性存在严重不足。小众香型与中小白酒企业品牌定位专业性与锐利性会极大地推动企业市场成长，也会比较深刻地影响企业战略落地性，缺少消费者立场的品牌定位往往很难得到市场的热烈响应。
其次，品牌故事必须精确与精彩。白酒中小企业特别需要一个传奇故事，传奇故事才能塑造传奇品牌。如今，成功的白酒大品牌基本上都有自己的传奇故事，贵州茅台国酒传奇、宜宾五粮液明代古窖池传奇、泸州老窖中国第一窖故事、山西汾酒中国酒魂价值定位、陕西西凤凤香传奇等等都是从传奇故事开始，成就了大品牌传奇，中小白酒企业更加需要这种独特的传奇故事。
辽宁道光廿五是一家营收规模2亿元左右的中小企业，但其产品结构可能是东北三省之中最高的，为什么一个规模不大的区域性白酒企业能够拥有较高的产品结构？最重要的原因就是道光廿五拥有独特的品牌传奇故事，从清嘉庆六年（公元1801年）同盛金开始，到国有化时代锦州凌川酒厂，再到1996年之后的道光廿五时代，道光廿五集团为消费者塑造了一个独具内涵、充满传奇色彩的品牌形象，正是由于这种独特的品牌形象，加上道光廿五集团满族酿酒工艺、陈香型白酒品类使得该品牌摆脱了东北地区白酒低端化、庸俗化泥潭，开启了东北白酒帝王化与贵族化先河，成就了中小企业的“小而强”典范。
无独有偶，湖南武陵酒业紧紧依靠湖南常德产地与陶渊明《桃花源记》传奇，塑造了一个别具一格的品牌传奇，使得湖南武陵酒成为湖南省乃至于中南市场“小而强”的代表。武陵酒凭借品牌传奇与幽雅酱香型成为湖南省乃至于中南地区结构最高的白酒品牌。
第三，品牌创意必须精致。面对有限的传播资源，中小企业必须高度重视创意精致性；同时，由于小众人群，中小企业必须更加注重核心消费人群的深度研究，力争传播精准，推动市场成长。目前，白酒中小企业在品牌传播资源分配与品牌传播创意上均比较粗放，品牌对于销售产生的效果非常有限，企业急功近利严重透支品牌资源，中小企业需要在精准定位下进行卓越创意。
第四，产品包装与品牌元素必须精美。中小企业在产品包装与品牌元素使用上更应该重视精美与细节，唯如此，才能使得中小企业在品牌林立的酒水市场脱颖而出。我们对中小企业的研究表明，产品包装与品牌元素使用十分随意与粗糙，缺少专业性与系统性，甚至于有些包装设计给人以假货的感觉。越是中小企业，越要重视精品与精美品牌元素的运用，越是需要在专业化上提升自己的核心竞争力。
中国白酒中小企业能否做到“小企业”塑造“大品牌”？答案是肯定的。很多隐形冠军都是用较少资源投入塑造了闻名世界的大品牌。对于中国白酒中小企业来说，必须改变品牌塑造方式，用较小的资源投入打造传世大品牌。
其一，反对中小企业跟随大品牌价值定位，提倡中小企业根据自身战略资源寻找基于消费者立场的价值定位。理论上说，消费者是可以无限细分的，只要中小企业能够以市场化专业眼光定位自己的品牌，就一定能够找到杀出红海的路径，白酒中小企业在品牌定位上一定要摒弃“家国天下”与“政治立场”，以消费者价值与自身资源结合形成独特品牌定位，赢得本轮结构调整的战略先机。
其二，反对中小企业迎合渠道推品牌，提倡中小企业塑造消费者导向大品牌。白酒行业有一个非常不好的习惯，为拓展渠道进行广告投入，随着白酒进入到消费者细分与消费者主权时代，中小企业更加应该重视品牌与消费者之间的深度沟通，创造真正意义上的消费者品牌。
其三，反对选择大媒体与泛媒体进行传播，提倡中小企业精选媒体资源进行深度传播。中小企业传播资源有限，切记不要与大企业去拼央视、拼高端媒体资源，中小企业一定要学会巧用媒体，创意媒体，将泛媒体转化为精准媒体，以较小投入打造健康、可持续的大品牌。
其四，反对单一硬广告投入，提倡中小企业更加注重品牌故事与公关事件投入，以更加亲民的姿态打造成熟大品牌。面对有限资源，高效投入至关重要，中小企业更加需要在亲民性与软性传播上做文章，真正创造小企业大品牌。
一直以来，中小企业存在一个误区，打造大品牌必定需要花费巨资，而实际情况却是国际上绝大部分隐形冠军品牌都是几乎无广告投入的，虽然在属性上，酒水是消费品，很多欧美隐形冠军是机械制造业，但是，如果酒水企业能够抓住超级细分与核心技术这个牛鼻子，抓住创造消费者独特消费体验这个根本，就必定能够与大象共舞，就必定能够以较小代价创造丰满大品牌。
四、深度营销：开启中小企业深度营销时代。
中国白酒已经过去的黄金十年基本上属于典型“宽营销时代”，包括产品宽度、价格密度、渠道广度、商业厚度等等均呈现出草根式疯长，白酒这种“宽营销模式”虽然对中小企业过去成长起到了一定的推动作用，但是“宽营销模式”实际上更加有利于“大香型”与“规模化”企业发展，众多中小白酒企业实际上只能收拾残羹剩饭。
宽营销建立在大香型扩张基础之上，小众香型白酒很容易在宽营销陷阱中泡沫化，根据我们长期跟踪研究，宽营销时代，大浓香、大清香、大酱香都获得了长足进步，小众香型白酒受到一定程度的遏制，特别是在酒体风格上受到很大限制，宽营销并不适合小众香型白酒发展，中小企业需要规避宽营销陷阱。
宽营销建立在品牌商业扩张动力强劲基础之上，中小企业品牌商业扩张动力严重不足。宽营销本身需要品牌具备强劲的商业扩张动力，这就是为什么央视平台成为众多一线名酒、二线名酒与传统名酒争相传播的平台，由于有央视背书，这些白酒品牌商业扩张动力变得越来越强劲，市场宽度也白然形成。中小企业品牌可能消费者动力很强，但是商业品牌扩张动力却未必很强劲，导致其很难建立起竞营销战略基础。
随着中国白酒大香型白酒产能严重过剩，白酒行业营销模式开始发生深刻变革，白酒将从“宽营销”走向“深营销”，白酒营销“宽度收窄”将是一个十分艰难的过程，而白酒营销“宽度变深”更是一次深刻的凤凰涅槃。
首先，品牌需要从商业扩张动力走向消费者消费动力。这种变化意味着中小企业具备与大企业站在同一个平台上竞争的机会，中小企业完全能够在品牌战略变革拐点上寻找到新竞争动力，实现弯道超越。
其次，产品需要从宽产品线走向窄产品线。本轮结构调整，我们发现没有推任何新品的古井贡酒反而最先触底反弹，没有推任何新品的贵州茅台却保持了相对稳定性，为什么？因为古井贡酒窄产品线迎合了当下消费者聚焦消费市场的需求；贵州茅台窄产品线强化了消费者对于茅台的价值认知；相反，频频推新品的五粮液、陕西西凤酒为什么难以改变颓势？关键是白酒营销模式已经从“宽营销时代”走向“深营销时代”，希望通过增加产品线宽度增加市场销量很显然已经不奏效了。这种产品线宽窄变化十分有利于中小企业发展的需要，中小企业完全可以通过核心产品线获得成长动力。
第三，价格带从“全价格带时代”走向“单一价格带时代”。黄金十年，中国白酒普遍形成了全价格带策略，几乎所有白酒企业都选择了全价格带，走进任意一家酒企，不管是巨无霸型百亿企业，还是营收几百万元的小微酒企，全价格带几乎成为这些企业的必然选择。未来，中国白酒将形成单一价格带时代，特别是绝大部分中小企业必须坚持执行单一价格带策略，以专业化思想创造窄营销与深营销模式。
第四，渠道结构从泛渠道与广渠道走向深渠道、精渠道。黄金十年，中国白酒行业出现了奇特的“全民卖酒”现象，渠道泛化程度很高，渠道广度到了登峰造极的地步；随着白酒渠道下沉与渠道精耕时代的来临，泛渠道与广渠道逐步退出历史舞台，白酒必将迎来深渠道时代。白酒渠道变化十分有利于中小企业的未来发展，特别是中小企业的专业化运营模式，更加重视渠道深度与渠道差异化选择。
中小企业营销模式很显然是建立在小而强、小而美、隐形冠军等战略基础之上的，没有战略支撑的中小企业营销模式是不可持续的。面对中国白酒深层次结构调整，中小企业在营销模式上必须走向“深度营销时代”。我们以小众香型白酒隐形冠军战略为例进行白酒营销模式演绎。
首先，小众香型白酒品牌必须保持单一品牌下的品类纯净性。白酒黄金十年，企业出于经营需要“宽营销模式”实际上更加有利于“大香型”与“规模化”企业发展，众多中小白酒企业实际上只能收拾残羹剩饭。
选择多样化香型，随着白酒竞争格局出现重大变化，小众香型白酒原则上不应该出现跨香型运营，保证小众香型白酒品牌品类纯洁性成为制定营销战略的根本，未来，像四川郎酒那样一个品牌跨越三个香型“一树三花”的战略定位很难获得成功。目前，绝大部分小众香型白酒企业都选择了多香型跨越，使得自身核心特征湮灭，很难构建起小众香型隐形冠军的战略条件。
其次，产品线高度聚焦是确保小众香型白酒战略成功的根本。中小企业战略性资源有限，聚焦资源打造核心产品是成就隐形冠军的根本保障。我们仔细帮小众香型白酒企业进行梳理发现，绝大部分小众香型白酒企业产品数量太多，一个企业很难养活如此庞大的产品系，中小企业必须做好产品线减法，将公司战略性资源真正聚焦到核心单品上来。实际上，品类冠军基本上都是单品冠军，如，加多宝马蹄铁罐装一个单品支持近200亿元营收规模；娃哈哈营养快线一个单品支持了300亿元营收；飞天茅台一个单品支撑近百亿元营收规模。任何一个成功的品类冠军都是一个单品的成功，小众香型白酒企业产品线必须高度聚焦，任何庸俗迎合商业渠道需要不断推新品的举动，都不可能培养出成功的品类冠军。
第三，焦点定价是确保小众香型白酒核心竞争力的根本保证。小众香型白酒定价应该有较大自由度与空间，虽然茅台、五粮液已经形成了强大的中国白酒价格法则，但是小众香型白酒由于资源稀缺性还是可以在价格上争取主动权的。有两个关键点值得关注，其一是消费者需求性定价，而不是跟随性定价。目前来看，浓香、清香、酱香等大香型白酒品牌已经形成了自身的战略定价体系，其价格带密度也非常高，但是小众香型白酒企业应该构建起新的消费者定价体系，以更加主动的方式形成价格区隔。其二是商业渠道利润空间设定应该摒弃大香型白酒游戏规则，制定有利于培养小众香型隐形冠军的游戏规则，从而在起点上形成合理的渠道结构体系，形成健康的厂商关系。
第四，简单的渠道与商业模式是打造小众香型白酒隐形冠军的前提条件。小众香型白酒企业并不支持复杂商业模式，主要因为香型资源比较稀缺，从可持续发展角度出发，小众香型隐形冠军适应简单渠道模式与简约商业模式，以持久赢利能力寻找战略性合作伙伴。目前，大香型白酒行业渠道结构复杂，商业模式复杂，导致企业战略转型十分困难，很多中小白酒企业也开始学习大企业的渠道结构与商业模式，使得企业经营质素很差，从小而强、小而美、隐形冠军等战略角度出发，简洁渠道结构与简单商业模式才能构建起持久的发展平台。
我们必须看到，小众香型白酒企业在渠道结构上的创新空间还是非常巨大的。传统白酒渠道对于白酒行业具有普遍价值，而创新渠道模式对于小众香型的中小白酒企业具有特殊意义，诸如直销渠道、文化渠道、定制渠道、收藏渠道等等都应该成为小众香型白酒企业的重要战略选择，但是我们比较反对结构上的复杂性与商业主体的复杂性，同时，小众香型中小白酒企业是否可以构建独创性渠道？这种可能性是存在的。
小众香型白酒企业的战略坚持获得了良好同报，我们以兼香型白酒在过去20多年发展为例，展示小众香型白酒企业隐形冠军的战略成功。安徽几子酒业于1998年推出了风靡全国的口子窖系列产品，17年时间里，口子窖坚持小众香型——兼香型；坚持单一产品——口子窖；坚持简单渠道——代理制；坚持简约商业模式——1+1模式；坚持全国化纵深市场——多元化市场，形成了小众香型隐形冠军格局，在相当长的时间里，口子窖一直是安徽白酒市场赢利能力最强的白酒企业，也是全国市场兼香型白酒产品结构最稳固的核心企业。无独有偶，白云边酒业也是在战略上坚持小众香型——兼香型，结构上坚持单一品系——白云边陈酿，商业上坚持简单商业模式——代理制，渠道上坚持持续下沉——与经销商共同耕耘市场，取得了结构调整期的成长冠军。可以肯定地说，口子窖与白云边一定会成为本轮结构调整的最大赢家。同样是小众香型白酒，湖南酒鬼酒在战略上也选择了小众香型——馥郁香，某种程度上也是兼香型白酒，战略起点很高，但是酒鬼酒的最大问题是渠道复杂，商业模式复杂，导致基础很好的酒鬼酒频繁遭遇“成烦恼”，充分说明小众香型白酒企业在战略定位与战略实施过程中一定要有所取舍，不要简单复制大香型白酒的渠道结构与商业模式。
五、密度管理：以集约化管理创造市场双赢。
中国白酒中小企业在管理模式上一定要坚持密度原则，不要轻易选择大框架、粗放式管理模式，特别是本轮结构调整，对于企业管理模式也提出了更加严格的要求。
首先，中小企业技术密度管理。随着白酒营销回归到价值属性层面，中小企业需要更加重视技术密度管理，包括小香型技术标准制定、小香型消费者研究、小香型体验性营造、品类开发与研究等等，技术密度管理本质就是为企业创造有别于大香型白酒的战略根基，赢得结构调整战略先机。
其次，中小企业市场密度管理。实际上，中小企业更加需要注重市场密度布局，特别是基地市场密度管理。由于中小企业执行深度营销战略，市场密度管理对中小企业成功就显得至关重要，缺少市场密度管理，企业运营边际成本将大幅度增加，有效率有效益的市场密度管理是确保隐形冠军成功的关键所在。
第三，中小企业服务密度管理。服务专业化是确保中小企业成功的三个基本要素之一，专业化产品需要专业化服务，每一个服务人员既是沟通专家，也是市场专家，同时还需要是技术专家，以确保密度服务能力得到保障。
从上述管理模式我们可以看到，中小企业需要更加专业化的人才队伍，任何一个中小白酒企业在人才队伍建设上必须有成熟的思想与良好的体制，以激活人才队伍活力。根据白酒中小企业战略定位与发展模式，我们在管理上的系统进化将紧紧围绕核心紧密型组织架构与集约化管理制度展开。
其一，组织结构设置强化技术性组织、营销策略性组织与专业服务型组织。公司在组织结构设计上需要突出技术研究、策略营销与专业服务作为核心组织架构，突出这三个机构在组织结构中的权重，将公司战略重心向专业化运营方向转变，将粗放式开发向集约化管理迈进。
其二，营销组织专业化配置与细分化市场开发，彻底摒弃盲目招商性开发。深度培训营销队伍，营销队伍专业化是中小白酒企业化解本轮结构调整的最重要的方向。一直以来，白酒中小企业迷信盲目招商，靠忽悠布局市场，在行业景气指数很高的背景下，这种忽悠招商还的确有一定市场，随着白酒进入到深层次结构调整期，白酒行业必将迎来专业招商时代，对于广大中小企业来说，招商业务人员必须成为技术专家与营销专家。
其三，营销组织中市场开发组织与市场维护组织相对平衡，保持市场活力与动力。对于中小白酒企业来说，逆市开发新市场存在很大难度，市场维护性组织应该成为组织结构调整的重要方向，基地市场深耕与战略市场布局需要大量市场维护性人员，因此，更多市场维护性人员对中小企业化解结构调整危机意义重大。
其四，而向市场技术维护人员，改变技术人员闭门造车现象，使得技术人员真正服务市场。技术人员走向市场应该成为中小企业应对市场变化的常态，真正推动中小企业市场化转型。目前，一线名酒企业技术人员走进市场成为常态，而中小企业技术人员对于市场应变能力还远远不够，未来，中小企业要培养一支适应市场变化、能打硬仗的队伍。
其五，制定科学合理的绩效考核体系，压缩行政人员编制，维护中小企业健康稳定的价值导向。
中小企业密度管理与中小企业深度营销紧密关联，也是中小企业为适应战略进化、品类进化、品牌进化、营销进化的必然选择，没有密度管理作为支撑，中小企业战略转型不可能得到彻底落实，因此，中小企业密度管理对于升级企业竞争力具有重大的现实意义。
没有密度管理作为支撑，中小企业战略转型不可能得到彻底落实。
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