业内人士称：目前酒企可分为三大类，一类是以茅台、五粮液为代表的高端面子酒，一类是以泸州老窖和汾酒等为代表的打价格战的名酒，一类就是地域特征明显的区域酒，这类酒虽居后，但市场份额确是占据最多的，竞争也比较大。
把握价格优势
要建立核心价格带的绝对优势，并且要敢于不断突破已形成优势价格带的上限。这轮价格的回归已经逐步清晰地呈现出五个主流价格段，即以茅台、五粮液为代表的高端酒价格段（600 ~1000元）、以剑南春为代表的次高端价格段(300～500元)、以洋河蓝色经典海之蓝、天之蓝为代表的新商务价格段（100～300元）及朋友聚饮的盒装产品价格段（50～80元），光瓶酒价格带（15～30元）。过去区域性酒企的优势基本建立在百元以下，黄金期部分酒企都在百元档推广了系列产品，有些已经有了一定销量，具备了一些基础优势。这一轮调整，区域性品牌必须建立的优势价格带就是新商务价格带，这个方面的突破及发展对于目前的企业而言是战略性的，因为新商务价位空间巨大，做好这个价格带一方面具备价格上升的弹性，另一方面兼具了品牌产品往下延伸的势能=在产品应用上既可以是家族化的系列产品，也可以是个性突出的分布式产品，关键是布局在百元档、百元升级档两个具体价位，随着消费升级及通胀的演进，对产品进行提价及产品研发储备操作。
有自己的超级大单品
区域性品牌要立足区域进行“超级产品”的塑造与强化。主导产品在百元及百元以上价位带有所建树能够保证在应对名酒下沉过程中，不会遭遇发展“天花板”，同时强化50～80元中档价位产品系统化强势操作，有助于进一步阻击一线名酒价位下沉的步伐，真正能够在挤压竞争中获得生存空间。现有市场环境下，塑造新品的难度极大，对于区域性酒企能够做的就是巩固原有的主线产品优势，按照“超级价位——超级产品——超级终端——超级推广——超级管理”的运营模式不断放大细分价位超级产品优势。打造畅销超级产品的本质就是“加速成长，维持成熟”。区域酒企要掌握好产品的迭代升级管理方法，尤其在产品进入旺销阶段后，应做好产品精进工作（包装升级、酒体升级），创新消费体验，因为消费者“审美疲劳”，和产品的黏性也会伴随市场发展多元化而下降。同时，旺销产品的通病是价格透明、单位毛利低，针对渠道终端的积极性下降问题，企业在产品进入成熟期之后就应筹备“渠道价差优化”工作，维持渠道利润。
做好口碑与品牌建设
区域性酒厂要强化“口碑与美誉”导向的品牌建设工作。区域品牌在品牌建设过程中，无法做到如一二线品牌的“大事件、大公关、大传播、高升空”，即便尝试去做也会面临投入产出比问题。但区域品牌要围绕区域市场，立足主推产品利用系统执行力和落地性，持续开展消费者培育、公关与黏性建设，提升品牌美誉度。公关事件层面，要强化公益与口碑传播，以宣酒为例，在精耕宣城根据地市场时，就以“四大工程”（助学工程、敬老工程、助残工程、春蕾工程）为立足点坚持接近10年塑造区域市场品牌美誉度。区域消费者为什么要选择区域性本土品牌，产品品质是一方面，更为重要的是相对于一二线品牌，区域品牌能够走得和他们更近，品牌形象更加直观，品牌活动更加深入人心。
强化渠道与终端
区域品牌要继续强化市场精细化运作系统性，不断强化渠道与终端的掌控力度，强化渠道客情，不断开展以“消费者为核心”的终端拦截、培育和消费推广工作。相对于一二线品牌，区域品牌的核心优势在于地面执行能力，在于市场精耕的效率，更容易弯腰做销量。因此，伴随着渠道碎片化趋势，对于渠道及终端的梳理、分类要更加精细：在终端表现上，必须压倒竞品。重点围绕实现“厂商一体化”，深度捆绑优质经销商，优化经销商网络，构建合理完善的经销网络系统。通过对业务人员工作技能的提升和工作流程的标准化导入，提升业务工作效率和标准化程度，加强对渠道终端的掌控。要做到基础工作重复化，重复工作标准化，标准工作考核化。拓点扩面，精耕细作的同时，更为重要的是渠道与终端客情建设。终端要抢，客情也要抢。除强化终端拜访、沟通之外，区域品牌更应定期举办各种活动，增强厂商黏性，如座谈会、联谊会、终端庆功会、旅游活动、酒厂参观活动、学习讲座、订货会、新品发布会等等，联络感情，增强渠道与终端信心。笔者在终端走访沟通中，时常听到终端夸赞洋河、郎酒、古井厂家，订货量并不大，却邀请他们去酒厂参观，喝的是梦之蓝，住的是星级宾馆，服务做得很体贴。反观，我们的很多区域酒厂在这方面始终做得不到位，认为厂区没什么可看，经销商终端商没什么可交流，久而久之厂商关系、渠道客情仅仅靠渠道利润维持，一旦利润不够，产品和市场就会很危险。区域酒厂更应该发挥属地优势，开展高频次的厂商联谊活动。
渠道与市场下沉
一二线品牌在未来的竞争中，不仅要做好价位下沉、产品下沉，还要做好渠道下沉工作。对于区域品牌而言，战场更为聚焦，更要优先推动渠道与市场下沉工作，推进郊县市场精耕与“县乡村”三级工程系统。对于大部分区域酒企而言，过去把主要精力放在城区市场，试图以城区氛围拉动郊县市场。新形势下，要主动进一步做好市场下沉、组织下沉、渠道下沉、管理下沉工作。第一，优化售点网络，扩大产品与消费者接触概率，从而提升宣传效果。第二，提高市场占有率。第三，优化市场结构和确保服务到位。“深度分销”是相对于企业现有的营销资源而言，其实质就是将市场做“透”。做深做透是节省营销成本的表现，隔靴搔痒反而是浪费资源。
转变销售思维
人海战术与系统执行力。区域品牌应对强对抗，更要以标准化营销提升市场运作效率，重塑团队执行力系统。很多区域白酒企业市场人员仍旧停留在过去的销售思维上。做市场依旧粗放，消费推广工作依旧不敏感、不配合。当下，营销战术本身已经不重要，重要的是完美执行。如果说企业未来的调整需要更强大的驱动引擎，笔者认为是“组织变革”的力量。过去对业务人员的考核，更多是以“回款考核”为核心。未来应建立业务管理与市场管理并重的考核方式，将业务人员渠道精细化运作能力、终端建设任务完成情况、终端客情维护、消费者推广工作执行纳入考核体系。做市场基础工作，需要业务团队拥有一股韧劲，需要组织效率的提升，企业要有“壮士断腕”的决心。
如今各大名酒企业下沉渠道至三四线市场，原本靠自然销售就过得比较好的本地白酒企业，不得不面临着激烈的市场竞争，想要突破重围需要做的还有很多！